Цикл стратегічних змін: ефективний метод стратегічного планування для державних та неприбуткових організацій

У цьому розділі я представив свій метод стратегічного планування для державних та неприбуткових організацій, служб, які виходять поза межі одного типу організацій, та громад. Цей процес називається циклом стратегічних змін. Він охоплює такі види діяльности:

• визначення напряму розвитку організації;
• формулювання загальних стратегій;
• аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організації;
• визначення потреб головних стейкхолдерів;
• визначення головних питань, які потрібно вреґулювати;
• розроблення стратегій стосовно кожного з питань;
• перегляд стратегічного плану та порядок його ухвалення;
• планування впровадження стратегій;
• прийняття засадничих рішень;
• дії згідно з планом;
• постійний моніторинґ та оцінка результатів.

Отже, цикл стратегічних змін — це процес, який однаковою мірою стосується як стратегічного менеджменту, так і стратегічного планування. Він ґрунтується на значній кількості досліджень та практичного досвіду і призначений спеціяльно для державних та неприбуткових організацій (Bryson, Freeman, and Roering, 1986; Bryson and Roering, 1987, 1989; Bryson, 1994; Bryson and Finn, 1995; Bryson, Ackermann, Eden, and Finn, готується до друку). У наступних розділах містяться докладні настанови стосовно того, як пройти весь цей цикл.

Епіграфи, якими починається цей розділ, допомагають звернути увагу на те, що стратегічне мислення й дії мають більше значення, ніж будь-який конкретний метод стратегічного планування. Коли Вейн Ґрецкі — один із найвидатніших хокеїстів — каже: "Я прямую туди, де, на мою думку, буде шайба", то він має на увазі стратегічне мислення й дії. Він не ковзає по хокейному полю з товстенним стратегічним планом у задній кишені (хокейна форма не завжди має задні кишені). Натомість він стратегічно (і тактично) мислить і діє впродовж усієї гри, дотримуючись, як правило, простого плану, що його заздалегідь розробив спільно з тренерами та товаришами по команді.

Вдумаймося глибше у фразу Ґрецкі. Поміркуймо, що потрібно знати й уміти, щоб так висловитися й насправді дотримуватися такого принципу. Очевидно, що потрібно знати мету і правила гри, переваги й вади власної команди, можливості й загрози, які несе інша команда, план гри, поле гри, офіційних осіб тощо. Крім того, потрібно мати належне спорядження, бути у добрій спортивній формі, бути сильним і вправним хокеїстом. І звичайно ж, завжди приємно грати за успішну команду. Іншими словами, хокеїст, який може довірливо зізнатися, що він "прямує туди, де, на його думку, буде шайба", знає про стратегічне мислення й спосіб дій у хокеї практично все.

Тепер проаналізуймо гумористичне висловлювання Джона Стедмана, офіцера міліції на Род-Айленді у ХІХ сторіччі (ці його слова процитовані у Least Heat-Moon, 1982, с. 365). В один момент під час повстання Дорра противник здобув значну чисельну перевагу над Стедманом і його людьми. Спішний відступ був для Стедмана єдино правильним рішенням, однак був сенс дати кульгавим і пораненим — у тому числі генералові — шанс відійти на якусь відстань від противника перед тим, як оголосити широкомасштабний відступ. Тоді б ці люди знову колись змогли воювати. Стедман також не мав товстого стратегічного плану у задній кишені (хоч можна припустити, що на відміну від Ґрецкі, він-таки мав задню кишеню). Максимум, що він міг мати, це — доволі загальний план битви, що його він склав разом зі своїми товаришами і накидав олівцем на якійсь примітивній карті. Знову ж таки, значення мало стратегічне мислення й дії, а не якийсь конкретний процес стратегічного планування.

Процес стратегічного планування з десяти кроків

Тепер, пам'ятаючи це застереження, давайте розгляньмо докладніше цикл стратегічни змін, який складається з десяти кроків. Процес, зображений на рис. 2.1, більш упорядкований і передбачає участь більшої кількости людей, ніж процес, якого дотримувалися Ґрецкі або Стедман. Десять кроків, з яких складається цей процес, це:

1. Ініціювати й узгодити процес стратегічного планування.
2. Визначити офіційні повноваження й обов'язки організації.
3. Визначити місію та цінності організації.
4. Проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище організації, щоб виявити її переваги, вади, можливості й загрози.
5. Визначити стратегічні проблеми, які стоять перед організацією.
6. Розробити стратегії, щоб уреґулювати ці проблеми.
7. Переглянути та затвердити стратегічний план або плани.
8. Визначити ефективне стратегічне бачення організації.
9. Розробити ефективний процес впровадження плану.
10. Наново оцінити стратегії та процес стратегічного планування.

Ці десять кроків повинні вести до дій, результатів та оцінки. Варто наголосити, що дії, результати та оцінні судження мають з'являтися на кожному кроці процесу. Інакше кажучи, впровадження й оцінка не повинні чекати "кінця" процесу, а натомість постійно бути його невід'ємною частиною.

Цей процес можна застосовувати до державних та неприбуткових організацій, служб, які виходять поза межі одного типу організацій, міжорганізаційних мереж та громад. Єдина неодмінна умова — наявність "впливової коаліції" (Thompson, 1967), готової підтримати цей процес, та поборника, готового його штовхати. У багатьох організаціях робочі групи зі стратегічного планування, що ознайомлені з цією концепцією і вірять у неї, будуть спроможні виконати більшість із перелічених кроків упродовж двох-трьох днів. Ще один день знадобиться на перегляд отриманого стратегічного плану — його варто призначити через три або чотири тижні. Складання самого плану можна доручити планувальникові, який працюватиме разом з робочою групою; водночас можливо, що керівник організації схоче скласти проєкт плану власноруч. Додатково час може знадобитися, щоб повторно проаналізувати план або зібрати візи осіб, вповноважених ухвалювати рішення. Крім того, може знадобитися час, щоб отримати якусь специфічну інформацію або консультації стосовно окремих частин плану — особливо рекомендованих стратегій. Коли ж мова йде про міжорганізаційну мережу або громаду, то процес стратегічного планування, очевидно, триватиме довше через потребу залучати до нього місцевих керівників, організації та простих громадян.

Крок 1: Ініціювання й узгодження процесу стратегічного планування

Мета першого кроку — досягнути згоди між керівниками всередині організації (і, можливо, ззовні) про загальний порядок процесу стратегічного планування і його основні етапи. Щоби стратегічне планування було успішним, треба заручитися підтримкою та розумінням керівників організації (Olsen and Eadie, 1982; Bryson and Roering, 1988; Nutt and Backoff, 1992; Schein, 1992). Впливових осіб з-поза меж організації варто залучати, коли мова йде про державні програми, у реалізації яких братиме участь багато зацікавлених сторін та організацій (McGowan and Stevens, 1983; Goggin, Bowman, Lester, and O'Toole, 1990).

Зрозуміло, що хтось — або якась особа, або організація — має ініціювати процес. Одне з першочергових завдань ініціятора — визначити, хто ці лідери, від яких залежать рішення у конкретній ситуації. Друге завдання — визначити, яких осіб, які групи та організації варто залучити до процесу планування. Ці два завдання потребують попереднього аналізу стейкхолдерів, який докладніше розглянуто у кроці 3. Початкову угоду треба укласти принаймні з деякими з цих лідерів, груп чи організацій. Фактично, як правило, укладається низка угод між різними сторонами у міру того, як процес набирає сили, і його починають підтримувати різні впливові особи. Стратегічне планування для державної чи неприбуткової організації матиме найбільше шансів на успіх, якщо в цій організації буде ефективний керівний орган, який наглядатиме за всім процесом.

Початкова угода повинна містити такі пункти:

• мета проєкту;
• кроки, з яких складатиметься процес;
• форма та графік складання звітів;
• роль, функції та склад групи або комітету, вповноважених наглядати за процесом — наприклад, координаційного комітету зі стратегічного планування (ККСП);
• роль, функції та склад робочої групи зі стратегічного планування;
• інформація про ресурси, які необхідні для цього процесу.
Усі чинники, які ставлять ті чи інші обмеження для цього процесу, потрібно чітко визначити.

Крок 2: Визначення офіційних повноважень та обов'язків організації

Формальні й неформальні обов'язки організації складаються з різноманітних функцій, які на неї покладають. Насправді, викликає подив те, як мало організацій знає точно, до чого вони формально зобов'язані (і до чого не зобов'язані). Переважно дуже невелика частка членів організації буває ознайомлена, наприклад, з відповідними нормативними документами, постановами, статутами та угодами, які реґламентують формальні права й обов'язки організації. Багато членів організації часто не має чіткого уявлення про те, які неформальні обов'язки — як правило, політичні у найширшому сенсі — має їхня організація. А тому не варто дивуватися, що більшість організацій припускається однієї або й усіх з трьох кардинальних помилок. По-перше, не знаючи, що вони повинні робити, вони переважно цього й не роблять. По-друге, вони схильні думати, що більше обмежені у своїх діях, ніж це є насправді. По-третє, схильні припускати, що якщо їм відкрито не кажуть щось робити, то їм цього робити не дозволено.

Крок 3: Визначення місії та цінностей організації

Місія організації разом з офіційними обов'язками становить її raison d'etre¹, тобто соціяльну підставу для її існування. Стосовно будь-якої державної установи чи неприбуткової організації це означає, що існують деякі визначені соціяльні або політичні потреби, які конкретна організація намагається задовольнити. У світлі цього правила організацію завжди потрібно розглядати як засіб досягнення якоїсь цілі, а не як ціль у собі або для себе. Громади також мусять виправдовувати своє існування — вони повинні поважати цінності та задовольняти соціяльні й політичні потреби різноманітних стейкхолдерів, у тому числі потребу стейкхолдерів у "відчутті громади". Однак громади менш схильні думати, що вони мають якусь "місію" — їм більш притаманно говорити про мету та цінності.

Утім, визначення місії — це більше, ніж просто виправдання існування організації. Якщо чітко сформулювати мету організації, то цим можна запобігти різноманітним конфліктам і допомогти спрямувати дискусії та діяльність у правильне русло (Terry, 1993). Мета організації окреслює ті сфери, в яких ця організація шукатиме партнерів або матиме конкурентів, а також визначає майбутній напрям її розвитку (принаймні, в широкому розумінні). Щобільше, важлива і соціяльно виправдана місія є джерелом натхнення для головних стейкхолдерів — особливо працівників організації. Справді, невідомо, чи будь-яка організація змогла б колись досягнути розквіту чи визнання, якщо б серед її головних стейкхолдерів не було консенсусу стосовно якоїсь високої місії.

Перед тим, як формулювати місію, організація повинна здійснити хоча б декілька перших кроків аналізу стейкхолдерів. Стейкхолдер — це будь-яка особа, група або організація, яка може претендувати на увагу відповідної організації, її ресурси чи результат діяльности або ж зазнає впливу цього результату. Наприклад, до стейкхолдерів якогось органу державного управління належать громадяни, платники податків, отримувачі послуг, керівництво цієї структури, працівники, профспілки, групи, об'єднані спільними інтересами, політичні партії, фінансові групи, підприємства та інші органи державного управління. Стейкхолдерами неприбуткової організації можуть бути клієнти, незалежні донори, працівники організації, її правління, волонтери, інші неприбуткові організації, що надають суміжні послуги або беруть участь у спільних проєктах, банки, що мають закладні або векселі організації, а також постачальники.

Увага до очікувань стейкхолдерів має вирішальне значення: ключ до успіху державних і неприбуткових організацій (та громад) полягає у задоволенні інтересів головних стейкхолдерів. Аналіз стейкхолдерів — це спосіб для керівництва організації і планувальної групи зануритися у політичне середовище, що оточує організацію. Розуміння політичних аспектів становища організації може дати унікальний ключ до визначення стратегічних завдань та розроблення ефективних стратегій (Boschken, 1992, 1994). Хтось може зауважити, що аналіз стейкхолдерів необхідний з етичного погляду, позаяк лише та організація, яка розуміє інтереси та очікування стейкхолдерів, здатна діяти до кінця етично (Lewis, 1991).

Чимало державних і неприбуткових організацій прикріплює назву "клієнт" своїм головним стейкхолдерам, особливо, якщо організація намагається "перевинайти" себе (Osborne and Gaebler, 1992; Barzelay, 1992; Gore, 1993; Thompson and Jones, 1994), "перебудувати" свою роботу (Hammer and Champy, 1993) або запровадити "менеджмент тотальної якости" (Cohen and Brand, 1993; Schenkat, 1993). Небезпека зосереджености на "клієнтах" полягає у тому, що так організація може ненавмисно залишити поза увагою інші важливі категорії стейкхолдерів. У державному і громадському секторах не все так просто, як у приватному — у них, як правило, є багато "важливих моментів". Чимало аються на державне фінансування — мають дуже різноманітну клієнтуру.

Перші декілька кроків в аналізі стейкхолдерів вимагають, щоби робоча група зі стратегічного планування визначила, хто належить до стейкхолдерів організації, за якими критеріями вони оцінюватимуть роботу організації (тобто, у чому полягає їхній інтерес в конкретній організації або результатах її роботи) і наскільки добре працює організація, згідно з цими критеріями з точки зору стейкхолдерів. Якщо є час, то варто здійснити ще й інші кроки — наприклад, спробувати зрозуміти, як ті чи інші стейкхолдери впливають на організацію; з'ясувати, що організації потрібно від кожної категорії стейкхолдерів (грошей, працівників, політичної підтримки); і загалом визначити, наскільки важливими є ті чи інші стейкхолдери. Аналіз стейкхолдерів допоможе з'ясувати, чи треба організації мати декілька різних місій та різних стратегій для різних категорій стейкхолдерів та чи повинна вона домагатися зміни своїх офіційних обов'язків і повноважень.

Завершивши аналіз стейкхолдерів, планувальна група може переходити до формулювання місії. Місія може бути дуже короткою — не більше, ніж один абзац, або й просто коротке гасло. Але формулювання місії має виникати з довгих дискусій про сутність організації, її незмінну мету, зв'язок з головними стейкхолдерами, її філософію та головні цінності й етичні норми. Ці дискусії можуть стати основою для опису організації у майбутньому, або її "бачення успіху", про яке мова йтиме у кроці 8. Однак, щоби повністю сформулювати бачення успіху, треба виконати ще багато іншої роботи.

Крок 4: Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації

Робоча група зі стратегічного планування повинна дослідити середовище ззовні організації, щоби виявити сприятливі можливості та загрози (крок 4а), й усередині, щоб визначити її переваги та вади (крок 4б). Здебільшого, зовнішні чинники перебувають поза контролем організації, тоді як внутрішні залежать саме від неї (Pfeffer and Salancik, 1978). Можливості й загрози переважно (хоч не завжди) стосуються майбутнього, тоді як переваги й вади — саме поточного моменту (Nutt and Backoff, 1992). Можливості й загрози можна виявити, дослідивши різноманітні політичні, економічні, соціяльні, технологічні, освітні та природні явища і тенденції. Прикро, але доволі часто організації зосереджують увагу на неґативних або загрозливих аспектах цих явищ, а не на можливостях, які вони дають. Окрім тенденцій та подій, робоча група зі стратегічного планування повинна також проаналізувати найважливіших зовнішніх стейкхолдерів — особливо тих, від яких (прямо або опосередковано) залежить надходження ресурсів для організації. До таких категорій належать споживачі, клієнти, донори, платники внесків, місцеві чиновники та відповідні законодавчі органи. Робоча група має звернути увагу на конкурентів, конкурентні сили та на чинники, які потенційно можуть забезпечити перевагу над конкурентами; а також — на партнерів, сприятливі сили та на переваги, які потенційно можна отримати від співпраці з тими чи іншими партнерами. Організація може розробити різноманітні сценарії, щоб оцінити різні варіянти свого розвитку у даному довкіллі — така процедура типова для стратегічного планування у приватному секторі (Linneman and Klein, 1983; Ashwartz, 1991).

Члени найвищого керівного органу організації (особливо, якщо їхні посади — виборні) часто краще вміють визначати та оцінювати зовнішні загрози й можливості (особливо поточні), ніж рядові працівники організації. Частково це зумовлено тим, що керівництво організації відповідає за її зв'язок із довкіллям і навпаки (Thompson, 1967). На жаль, ні керівництво, ні рядові працівники організацій, переважно, не мають за правило систематично й серйозно аналізувати довкілля. Як наслідок, багато організацій часто нагадує корабель, який бореться з підступною стихією, не маючи ні вартових, ні радарів, ні сонарів.

У зв'язку з цим і рядові працівники, і керівники повинні доповнити свої неформальні дії в цьому напрямі дещо формальним аналізом довкілля. Технологія цього процесу напрочуд проста і дає змогу організаціям незначним коштом, прагматично й ефективно стежити за подіями у великому світі, які можуть мати вплив на організацію та її місію.

Розглянувши можливості й загрози та здійснивши аналіз стейкхолдерів, організація може визначити "ключові чинники успіху" (Jenster, 1987; Leidecker and Bruno, 1984; Mintzberg, 1994b). Чинники успіху — це те, що організація мусить зробити, або ті критерії, яким вона має відповідати, щоб ефективно взаємодіяти з довкіллям.

Щоби визначити внутрішні переваги й вади, організація мусить проаналізувати свої ресурси (вхідні дані), поточну стратегію (процес) та роботу (результат). Згідно з моїм досвідом, більшість організацій має гори інформації про такі вхідні дані, як платня, матеріяльні запаси, матеріяльна база чи штатний розклад. Прикро, але небагато організацій має чітке уявлення про свою філософію, головні цінності, головні "козирі" або культуру — набір вхідних даних, який має вирішальне значення як для забезпечення стабільности, так і для проведення змін.

Організації також часто мають нечітке уявлення про свою поточну стратегію — як про загальну стратегію, так і про стратегії окремих функціональних підрозділів. Переважно, вони небагато можуть сказати про результат їхньої споживачів чи донорів. Наприклад, якщо школи й можуть сказати, скількох учнів вони випускають, більшість шкіл не знає, наскільки освічені ці учні. Рух за стандартизоване тестування, який недавно виник у багатьох штатах, є спробою точно оцінити результат роботи шкіл.

Брак інформації про якість роботи створює проблеми і для самих організацій, і для їхніх стейкхолдерів. Стейкхолдери оцінюють організацію за критеріями, які вони обирають на власний розсуд, і ці критерії необов'язково збігаються з критеріями, які обрала б сама організація. Зокрема для зовнішніх стейкхолдерів ці критерії переважно стосуються якости роботи. Якщо та чи інша організація не відповідає критеріям, за якими стейкхолдери оцінюють її роботу, то незалежно від її "внутрішньої" вартости, стейкхолдери, очевидно, припинять її підтримувати. Необхідність протистояти цій загрозі — особливо з боку головних стейкхолдерів, або "клієнтів", — одна з причин, чому організації вдаються до "перевинаходу", "перебудови" чи менеджменту тотальної якости.

Брак інформації про якість роботи може створити — або загострити — серйозні конфлікти в організації. Без показників та критеріїв якісної роботи неможливо оцінити відносну ефективність різних стратегій, різних способів використання ресурсів, організаційних схем та варіянтів розподілу повноважень. Як наслідок, в організації, імовірно, частіше виникатимуть конфлікти, які служитимуть вузьким інтересам їхніх учасників і ніяк не сприятимуть виконанню місії організації (Terry, 1993).

Те, що часом оцінити якість роботи буває дуже складно, відомо всім (Flynn, 1986, 1993; Jackson and Palmer, 1992). Але попри ці труднощі, організації постійно змушені демонструвати стейкхолдерам ефективну роботу. Працівники державних установ та неприбуткових організацій, які залежать від державного фінансування, можуть тлумачити як егоїзм бажання громадян обмежити або навіть зменшити податки та фінансування. Однак спроби обмежити державні витрати можна потрактувати і як небажання підтримувати організації, які не можуть продемонструвати однозначно ефективної роботи (Wholey and Hatry, 1992). Прагнення забезпечити належну якість роботи державних установ було підставою для Закону про роботу органів державного управління від 1993 року (Державне право 103-62), який вимагає, щоб усі федеральні органи до 1996 року склали стратегічний план, у якому бралися б за основу результати роботи, а не вхідні дані чи оцінки самого процесу. Кожний план, згідно з цим законом, має охоплювати п'ять років і містити результати роботи за кожний рік. Декілька штатів ініціювали системи планування, орієнтовані на показники роботи (Національна асоціяція губернаторів штатів, 1993).

Аналіз переваг та недоліків організації може допомогти визначити її "безперечні козирі" (Selznick, 1957), які згодом назвали "головними козирями" (Prahalad and Hamel, 1990) або "спроможностями" (Stalk, Evans, ans Shulman, 1992). До них належать найважливіші вміння організації та її найефективніші дії і стратегії або ресурси (у широкому сенсі), на які вона завжди може покладатися у своїй роботі.

Крок 5: Визначення стратегічних проблем, які стоять перед організацією

Перші чотири елементи процесу стратегічного планування ведуть до п'ятого — визначення стратегічних проблем. Стратегічні проблеми — це засадничі питання або серйозні труднощі, які впливають на повноваження й обов'язки організації, її місію та цінності, продукт діяльності, рівень послуг, клієнтів, користувачів, платників, витрати, фінансування, організаційну структуру та менеджмент (див. Ansoff, 1980).

Стратегічне планування має на меті домогтися найбільшої відповідности між організацією та її оточенням. Отже, увагу до офіційних обов'язків та зовнішнього середовища можна трактувати як планування ззовні до середини. Увагу до місії й цінностей організації та до її внутрішнього середовища можна вважати плануванням з середини на зовні. Вреґульовувати стратегічні проблеми потрібно оперативно й ефективно, якщо організація хоче вижити й бути успішною. Якщо ж організація іґнорує те чи інше стратегічне питання, то така організація може потерпіти через якусь загрозу, пропущену можливість або й те й інше.

На цьому кроці стає очевидним ітеративний характер процесу стратегічного планування — коли його учасники помічають, що інформація, яку обговорювали в попередніх кроках, знову виходить на передній план — тепер як частина стратегічної проблеми. Наприклад, чимало робочих груп починають стратегічне планування, переконаними, що знають, у чому полягає місія їхньої організації. На цьому кроці вони, однак, часто виявляють, що одна зі стратегічних проблем, які стоять перед організацією, — визначити чітко, якою повинна бути її місія. Іншими словами, зрозумівши по-новому становище організації, члени робочої групи усвідомлюють, що існуюча місія організації — невідповідна; отже, треба сформулювати нову місію.

Стратегічні проблеми — вже за своїм визначенням — передбачають конфлікт того чи іншого типу. Конфлікт може стосуватися цілей (що?), засобів (як?), філософії (чому?), місцезнаходження (де?), часу (коли?) та осіб, на яких можуть позитивно або неґативно позначитися різні способи вреґулювання проблем (хто?). Щоби порушувати й ефективно розв'язувати стратегічні проблеми, організація мусить бути готовою зіткнутися з майже неминучими конфліктами.

Визначення стратегічної проблеми має складатися з трьох елементів. Поперше, проблему треба стисло описати, бажано одним абзацом. Проблема має спроможна дати конструктивну відповідь. Якщо організація нічого не може зробити для розв'язання конкретної проблеми, то найкраще не трактувати таку проблему як стратегічну для цієї організації (Wildavsky, 1979; Ring, 1988). Ресурси організацій і так досить обмежені, щоби витрачати їх на проблеми, які конкретна організація неспроможна вреґулювати.

По-друге, треба перелічити чинники, завдяки яким конкретна проблема має стратегічне значення. Зокрема, якщо враховувати офіційні обов'язки організації, її місію, цінності, внутрішні переваги й вади та зовнішні можливості й загрози, то з чого випливає те, що конкретна проблема для цієї організації — стратегічна? Перелік цих чинників знадобиться у наступному кроці — розробленні стратегій. Будь-яка ефективна стратегія передбачає використання переваг та сприятливих можливостей і подолання недоліків та загроз. Отже, визначення стратегічних проблем організації має дуже велике значення, бо це великою мірою допомагає знайти шляхи розв'язання цих проблем (Dutton and Jackson, 1987; Bartunek and Moch, 1987; Bryson and Crosby, 1992; Dutton and Ashford, 1993).

Нарешті, робоча група повинна визначити, які будуть наслідки, якщо не вреґулювати кожну із проблем. Це допоможе керівникам організації вирішити, наскільки стратегічна або важлива та чи інша проблема. Якщо неспроможність розв'язати якусь конкретну проблему не спричинить жодних наслідків, то ця проблема не стратегічна. Навпаки, якщо організація розпадеться або пропустить цінну нагоду тому, що не вреґулює якоїсь конкретної проблеми, то ця проблема справді дуже стратегічна і потребує негайної уваги. Отже, визначення стратегічних проблем має на меті привернути увагу організації до того, що справді важливо для її виживання, добробуту та ефективности.

Сформулювавши стратегічні проблеми, організація знатиме, які завдання перед нею стоять і наскільки вони стратегічні. Є три види стратегічних проблем:

• Проблеми, які не вимагають від організації негайних дій, але які потрібно постійно тримати під контролем.
• Проблеми, які щойно з'являються на горизонті й, імовірно, вимагатимуть деяких дій у недалекому майбутньому. Більшість таких проблем можна вреґулювати у межах нормального циклу стратегічного планування організації.
• Проблеми, які вимагають негайного реаґування, отже, не можуть розглядатися в рутинному порядку.

У розділі 6 розглянуто чотири основних методи визначення стратегічних проблем. Прямий метод означає безпосередній перехід від обговорення обов'язків, місії, переваг, вад, можливостей і загроз до визначення стратегічних проблем. Непрямий метод починається з мозкового штурму стосовно декількох альтернативних варіянтів; після чого визначаються стратегічні проблеми. Ці варіянти передбачають дії, які організація може здійснити, щоб задовольнити інтереси стейкхолдерів, розвинути свої переваги, використати можливості, звести до мінімуму або подолати недоліки та загрози, а також урахувати всі важливі рекомендації, які випливають із попередніх досліджень або звітів стосовно поточної ситуації. Часто ці варіянти зводять до єдиного комплексу потенційних дій, а тоді розбивають на потенційні категорії проблем. Інший метод починається з цілей, після чого визначають проблеми, які треба розв'язати, щоб було можливо досягнути цих цілей. Наступний метод на перше місце ставить "бачення успіху": сформулювавши — хоча б наближено — бачення успіху, визначають проблеми, які треба вреґулювати, щоби втілити це бачення у життя.

Зазначивши, що є чотири різні методи визначення стратегічних проблем, я наражаюсь на гнів теоретиків і практиків від планування, які свято вірять, що завжди потрібно починати або з проблем, або з цілей, або ж із бачення. Я ж наполягаю, що рішення на користь того або іншого методу залежить від конкретних умов, і мудрий планувальник зуміє зробити оптимальний вибір.

Крок 6: Формулювання стратегій та планів для вреґулювання стратегічних проблем

Стратегія — це комплекс цілей, положень, програм, дій, рішень та способів розподілу ресурсів, який визначає, чим є організація, що й чому вона робить. Стратегії бувають різні за рівнем, функціями та часовими межами. Стратегії розробляють, щоб вреґулювати проблеми, визначені у попередньому кроці.

Це визначення умисно широке, щоб зосередити увагу на узгодженості між словами людей (тим, що вони кажуть), їхнім вибором (тим, що вони вирішують робити та за що готові платити) та їхніми діями (тим, що вони роблять), а також наслідками дій. Ефективні стратегії та процеси їх впровадження поєднують слова, вибір, дії та наслідки у достатньо зв'язні й логічні схеми, які охоплюють різні організаційні щаблі, функції та часові межі. Крім того, стратегії розробляють з урахуванням культури організації, навіть якщо їхня мета — якимось чином трансформувати цю культуру. На цьому кроці складають проєкти стратегій і, можливо, проєкти формальних стратегічних планів, щоб сформувати бажані комплекси, або схеми. Їх можна переглянути й затвердити вже наприкінці цього кроку, якщо процес стратегічного планування порівняно простий та стосується лише однієї організації (у такому процесі цей крок був би об'єднаний із кроком 7).

П'ятиетапний процес розроблення стратегії. Я підтримую кожний з двох методів розроблення стратегії. Перший — це доволі швидкий п'ятиетапний процес, який ґрунтується на праці Інституту справ культури (Spencer, 1989). Другий метод можна застосовувати, якщо бажання або потреба чіткіше визначити зв'язки між різними варіянтами дій, щоби показати, як вони пасують разом як частини єдиної схеми.

П'ятиетапний процес розроблення стратегії починається з визначення практичних варіянтів дій та мрій або бачень, що ведуть до розв'язання стратегічних проблем. Кожний варіянт треба сформулювати через дію, тобто, починати дієсловом — наприклад, "зробити", "здобути", "придбати", "досягнути" тощо. Коли ці варіянти представлені за допомогою дієслів, то вони видаються "реальнішими" для виконавців.

Після цього планувальна група має перелічити перешкоди, які стоять на шляху до реалізації цих дій, мрій та бачень. Переважно для учасників процесу стратегічного планування нетипово зосереджуватись на перешкодах у цей момент. Але це один зі способів забезпечити те, щоб організація свідомо й послідовно долала труднощі, пов'язані з впровадженням стратегій, а не робила це поспіхом та навмання.

Коли робоча група визначить варіянти дій, мрії, бачення, а також перешкоди, які потрібно подолати, вона повинна розробити пропозиції стосовно втілення цих дій, мрій чи бачень у життя — цей процес може відбуватися або відразу, або лише після усунення перешкод (крім того, група може зібрати пропозиції від основних організаційних підрозділів, різних груп стейкхолдерів, комітетів та від окремих осіб). Наприклад, муніципалітет одного з найбільших міст на Середньому Заході не починав працювати над стратегіями, які мали б допомогти йому реалізувати головні задуми, доки не реформував застарілий чиновницький апарат. Цей апарат був явною перешкодою, яку треба було трансформувати, щоб муніципалітет міг виконати свої важливі завдання.

Після подання основних пропозицій залишається два останні завдання, які необхідно виконати, щоб розробити ефективні стратегії: визначити, які дії треба здійснити впродовж наступних двох-трьох років, щоби втілити в життя основні пропозиції, і нарешті скласти докладний план на наступні шість місяців або рік, щоб уможливити ці дії. Останні два завдання частково вже є прерогативою кроку 9, але це добре, бо стратегії завжди треба розробляти, постійно пам'ятаючи про впровадження. Як пояснює Мінцберґ (1994b, с. 25): "Невдале впровадження — це завжди також і невдале формулювання". У деяких випадках кроки 6 і 9 можна об'єднати, наприклад, якщо якась одна організація планує виключно для самої себе. Водночас, якщо стратегічне планування стосується декількох організацій або громади, то шляхи впровадження стратегій часто доводиться розробляти спільно з різними сторонами, щоб ті погодилися підписатися під спільним стратегічним планом. У таких умовах може статися, що планування впровадження передуватиме докладному формулюванню стратегій або затвердженню плану.

Визначення зв'язків між різними стратегічними варіянтами дій, щоб розробити стратегії. Другий метод ґрунтується на розробленні та аналізі стратегічних варіянтів дій. Цей метод розробив Колін Еден спільно зі своїми колегами (Eden and Huxham, 1988; Eden, 1989; Eden, Ackermann, and Cropper, 1992; Bryson and Finn, 1995). Згідно з цим методом складають перелік різних варіянтів дій — сформульованих за допомогою дієслів — для вреґулювання кожної зі стратегічних проблем. Тоді ці варіянти з'єднують стрілками, що показують, які дії зумовлюють або полегшують здійснення інших дій. Один варіянт дій може одночасно бути ланкою у декількох ланцюжках. У результаті отримують "карту" зв'язків між діями та їхніми результатами (між причинами та наслідками, між засобами та цілями); варіянти дій, розташовані наприкінці ланцюжків зі стрілок, є, по суті, цілями або й навіть місією організації. Припускається, що цих цілей можна досягнути, виконавши принаймні деякі з дій, які ведуть до них; водночас може виникнути потреба у додатковому аналізі та роботі над ланцюжками зі стрілок, щоби чітко визначити практичний зв'язок між діями та результатами. Тоді цю карту можна переглянути, уточнити й обрати конкретні ланцюжки "дії-результат" як стратегії (див.: додаток С, у якому міститься додаткова інформація про те, як складати такі карти).

Ефективна стратегія повинна відповідати кільком критеріям. Вона має бути технічно здійсненною та політично прийнятною для головних стейкхолдерів, а також відповідати філософії організації та її головним цінностям. Крім того, стратегія має бути коректною в етичному, моральному та правовому аспектах і підтримувати прагнення організації до загального добра, а також відповідною для вреґулювання стратегічної проблеми, якої вона стосується. Дуже часто я бачив стратегії, які були бездоганними з технічного, політичного, морального, етичного й правового боку, однак не сприяли вреґулюванню проблем, для яких були призначені. Отже, ефективні стратегії мають відповідати доволі суворому комплексові вимог. Щоб розробити такі стратегії, як правило, потрібний продуманий, зважений діялог, а часто й угоди та домовленості між особами, що вповноважені ухвалювати рішення, політично проникливі й володіють відповідною інформацією. Якусь частку цієї роботи треба проводити на цьому етапі, а якусь — у наступному кроці.

Крок 7: Перегляд і ухвалення стратегій та плану

Коли планувальна група розробить стратегії, то їй, можливо, доведеться спершу затвердити їх офіційно і лише тоді переходити до впровадження. Те саме стосується формального стратегічного плану. Коли стратегії та плани розробляють для однієї організації, та ще й невеликої, то цей крок можна об'єднати з кроком 6. Але коли планування здійснюється для громади або мережі організацій, то ухвалення стратегій та планів, очевидно, слід розглядати як окремий крок. Координаційний комітет зі стратегічного планування має затвердити готові стратегії та план. Інші групи й організації, які братимуть участь у впровадженні плану, очевидно, теж повинні підписатися під цими стратегіями або планом, чи принаймні його частинами, щоби впровадження відбувалося гладко й ефективно.

Для того, щоб без перешкод домогтися ухвалення тієї чи іншої стратегії або плану, треба й надалі не випускати з-під уваги цілі й інтереси всіх головних внутрішніх та зовнішніх стейкхолдерів. Іноді буває доцільно знайти або створити стимули, які можна запропонувати в обмін на чиюсь підтримку. Однак є безліч способів, як "зарубати" у формальних інстанціях будь-яку пропозицію; отже, важливо, щоби план підтримували та обстоювали люди, які вміють домовлятися з відповідними впливовими особами і можуть забезпечити його ухвалення (Bryson and Crosby, 1992).

Крок 8: Визначення ефективного стратегічного бачення організації

На цьому кроці організація описує те, як вона має виглядати, коли успішно впровадить свої стратегії та повністю розгорне свій потенціял. Такий опис — "бачення успіху" організації (Taylor, 1984; Nanus, 1992, с. 189-224). Небагато організацій мають такий опис, хоча його важливість вже давно визнали успішні компанії (Ouchi, 1981; Peters and Waterman, 1982), штатні психологи в організаціях (Locke, Shaw, Saari, and Latham, 1981) та теоретики в галузі менеджменту (Kouzes and Posner, 1987, 1993; Senge, 1990; Nanus, 1992; Kotter, 1995). Цей опис переважно складається з місії організації, її головних стратегій, критеріїв якости роботи, деяких важливих принципів прийняття рішень та етичних норм, яких повинні дотримуватися всі працівники. Такий опис — за умови, що з ним можуть ознайомитись усі охочі — забезпечує те, що члени організації самі знають, що вони мають робити, без постійного нагляду керівництва. Члени організації мають змогу діяти за власною ініціятивою настільки, наскільки це не було б можливо за жодних інших умов. Це мобілізує їх на досягнення цілей організації і зменшує потребу в безпосередньому нагляді.

Дехто може поцікавитися, чому бачення успіху розробляють саме на цій стадії процесу, а не раніше. Є дві основні відповіді на це питання. По-перше, не всі організації повинні розробляти бачення успіху саме у цей момент. Деякі організації здатні розробити достатньо виразне й загальноприйнятне бачення успіху на значно раніших стадіях процесу. Громади, фактично, часто починають з диспутів про "бачення", щоб забезпечити відносний консенсус стосовно цілей та цінностей, які є основою для визначення проблем та формулювання стратегії. На рисунку 2.1 позначено багато різних моментів, коли учасники процесу можуть уважати за потрібне сформулювати щось на зразок орієнтовного бачення. Деколи весь процес може починатися з формулювання бачення. В іншому випадку організація може використовувати бачення, щоб швидше визначити стратегічні проблеми або розробити стратегії. А ще в іншому — організація може використовувати бачення, щоб переконати осіб, уповноважених приймати рішення, ухвалити розроблені стратегії та плани або відповідно скерувати процес їх впровадження.

По-друге, більшість організацій не зможе сформулювати докладного бачення успіху, доки не пройде кількох етапів стратегічного планування — якщо вони взагалі здатні сформулювати це бачення. Сміливе й водночас досяжне бачення успіху уособлює напругу між тим, чого організація хоче, й тим, що вона може мати (Senge, 1990). Часто організація мусить пройти декілька циклів стратегічного планування, щоб її члени зрозуміли, чого вони хочуть, що можуть мати, і чим перше відрізняється від другого. Бачення, яке стимулює людей, має бути достатньо сміливим, щоб підштовхувати їх до дій, однак не настільки недосяжним, щоб позбавляти їх мотивації та деморалізувати. Інакше кажучи, у більшости організацій бачення успіху радше може бути орієнтиром для впровадження стратегій, ніж для їх формулювання.

До того ж, для більшости організацій зовсім не обов'язково розробляти бачення успіху, щоб домогтися помітних зрушень у роботі. Згідно з моїм досвідом, більшість організацій може істотно підвищити свою ефективність, просто визначивши і належно вреґулювавши декілька стратегічних проблем. Більшість організацій просто не звертає достатньо уваги на те, що насправді важливо; однак, якщо тільки періодично збирати головних осіб, уповноважених ухвалювати рішення, щоб розглянути декілька важливих питань, то цим можна суттєво поліпшити роботу організації. З таких міркувань крок 8 позначено на рис. 2.1. як факультативний.

Крок 9: Розроблення ефективного процесу впровадження

Створення лише стратегічного плану недостатньо. Щоб зміни, передбачені ухваленими стратегіями, могли стати дійсністю і принести реальну користь організації та її стейкхолдерам, їх треба впровадити у всій системі. Стратегічно обдумати способи втілення нових рішень та розробити ефективний план діяльности — важливі завдання на шляху до реалізації стратегій, розроблених у кроці 6. Наприклад, у деяких випадках найдоцільнішим стратегічним рішенням буде негайне впровадження нових стратегій на всіх ділянках, тим часом, в інших випадках найкраще впроваджувати стратегії поетапно.

Знову ж таки, якщо стратегії та план їхнього втілення розробляють для однієї організації — до того ж невеликої — або для міжорганізаційної мережі чи громади, то цей крок можна об'єднати з кроком 6. Однак часто — особливо коли мова йде про установи з великою кількістю департаментів або про органи держаної влади з розгалуженою ієрархією — щоб усі відповідні групи й організації належно спланували й скоординували свої майбутні дії, буває потрібний окремий крок. План дій має містити таку інформацію:

• ролі різних сторін у процесі впровадження плану й обов'язки наглядових органів, робочих груп та окремих осіб;
• конкретні завдання, очікувані результати та віхи на шляху реалізації;
• конкретні кроки і вся пов'язана з ними інформація;
• графіки;
• потреба у ресурсах та джерела ресурсів;
• процес комунікації;
• перегляд, моніторинґ та процедури кориґування плану в поточному режимі;
• процедури звітности.

Щоб виконання плану дій було успішним, важливо передбачити у ньому достатню участь офіційних організаторів процесу стратегічного планування, його поборників та іншого персоналу, а також відповідну кількість часу, коштів, уваги, адміністративної роботи та інших ресурсів. Ви мусите ретельно скласти бюджет для свого плану, щоб забезпечити його успішне впровадження.

Важливо діяти швидко, щоб не доводилося робити вибір між уже розробленими стратегіями і новими пріоритетами. Хоч би коли з'явилися сприятливі можливості для впровадження стратегій чи досягнення цілей, їх слід використовувати. Інакше кажучи, треба бути в міру розважливим, і в міру авантюристом. І ще важливо пам'ятати: те, що відбувається у дійсності, завжди буває деякою сумішшю з того, що замірялося, і того, що виникло у процесі впровадження плану (Mintzberg, 1994a, 1994b).

Успішно реалізовані стратегії призводять до утворення нового "режиму", "комплексу експліцитних та імпліцитних принципів, норм, правил та процедур прийняття рішень, на яких сходяться очікування всіх учасників процесу у даній сфері" (Krasner, 1983, с.2; Bryson and Crosby, 1992). Будуват-и новий режим необхідно, щоб зберегти досягнення в умовах, коли з'являються щораз нові важливі потреби. На жаль, новий режим може також пережити свою корисність, і тоді його треба змінювати — тому існує останній крок процесу стратегічного планування.

Крок 10: Повторна оцінка стратегій та процесу стратегічного планування

Коли план вже якийсь час впроваджується, важливо переглянути стратегії і сам процес стратегічного планування, щоб підготуватися до його нового раунду. Чимало роботи, що стосується цієї фази, може бути частиною процесу впровадження. Однак, якщо організація якийсь час не займалася стратегічним плануванням, то це має бути окрема стадія. Треба проаналізувати успішні стратегії й визначити, чи варто їх зберігати й надалі, чи краще замінити іншими стратегіями або просто припинити з тієї або іншої причини. Варто також оцінити сам процес стратегічного планування, визначити його переваги й недоліки та запропонувати зміни, щоб удосконалити наступний раунд планування.

Пристосування процесу до конкретних умов

Цикл стратегічних змін — це загальний підхід до стратегічного планування та менеджменту. Його, як і будь-який інший метод планування та менеджменту, потрібно ретельно пристосувати до конкретних умов, щоб можна було отримати від нього користь (Christensen, 1985; Sager, 1994; Roberts and Wargo, 1994). Отже, у цьому розділі розглядається низка адаптованих варіянтів або різновидів загальної теорії.

Послідовність кроків

Хоч усі кроки процесу стратегічного планування викладено у лінійній послідовності, слід наголосити, що насправді цикл стратегічних змін — ітеративний процес, про що свідчить його назва. Учасники процесу, зазвичай, переосмислюють зроблене декілька разів, перш ніж остаточно ухвалюють рішення. Щобільше, цей процес не завжди починається спочатку. Переважно організації виявляють або якийсь свій новий обов'язок (крок 2), або якусь нагальну стратегічну проблему (крок 5), або якусь невдалу стратегію (крок 6 або 9) або потребу наново оцінити те, що вони роблять (крок 10), і це змушує їх вдатися до стратегічного планування. Коли організація вже зайнялась цим, то дуже ймовірно, що вона повернеться назад і почне спочатку — а саме, з визначення своєї місії. (Справді, згідно з моїм досвідом, незалежно від того, де ви почнете, ви завжди змушені повертатися до місії).

До того ж, впровадження, зазвичай, починається перед тим, як усе планування завершено. Як тільки корисні дії визначено, їх треба виконувати, якщо тільки ці дії не ставлять під загрозу якісь майбутні дії, що теж можуть виявитися потрібними. Іншими словами, якби процес був лінійний та послідовний, то після перших восьми кроків відбувалося б впровадження запланованих заходів та оцінювання результатів. Утім, як правило, впровадження не чекає і не має чекати, аж усі перші вісім кроків будуть завершені. Наприклад, якщо треба переформулювати місію організації, то слід це зробити. Якщо у результаті СВОТ-аналізу2 виявлено якісь недоліки чи загрози, з якими потрібно щось робити негайно, то слід це робити. Якщо якісь аспекти стратегії можна впроваджувати, не чекаючи на інші плани, то слід їх упроваджувати. І так далі. Як уже було зазначено, значення мають стратегічне мислення та дії, і необов'язково, щоб усе мислення передувало виконанню будь-яких дій. Ітеративний, гнучкий, орієнтований на дії характер стратегічного планування — це саме те, що робить його таким привабливим для керівників державних та неприбуткових організацій.

Використання бачення, цілей та стратегічних проблем

При розгляді кроку 8 згадувалось, що різні організації та громади можуть схотіти почати процес стратегічного планування з визначення стратегічного бачення. Сформульоване з самого початку бачення може допомогти їм досягнути консенсусу та забезпечити натхнення і напрям для решти процесу, хоч у цьому випадку воно навряд чи буде настільки ж докладним, як бачення, сформульоване на пізніших стадіях процесу. Як зображено на рис. 2.1, є ще інші моменти, коли можливо сформулювати бачення. Приміром, за допомогою бачення можна визначити стратегічні проблеми або напрями розроблення стратегій. Стратегічне бачення може допомогти швидше ухвалити стратегічний план або шляхи його впровадження. Наприклад, згадана протестантська церква використала декілька різних формулювань бачення, щоб на їхній підставі розробити стратегії у різних напрямах діяльности (богослужіння, навчання основ християнства, функції духовенства тощо). Рішення сформулювати стратегічне бачення має залежати, по-перше, від того, чи це бачення потрібне, щоб визначити напрям подальших дій, по-друге від того, чи люди вже готові сформулювати бачення, яке б було достатньо змістовним, у міру докладним та мало б широку підтримку, а по-третє від того, чи після формулювання бачення в учасників цього процесу залишиться достатньо наснаги, щоб рухатися далі.

Цілі, як зображено на рис. 2.1, так само можна визначати у багатьох різних моментах процесу. Деколи процес стратегічного планування починається з цілей нової ради директорів, новообраних політичних органів, виконавчих директорів або інших посадовців найвищого рівня, вповноважених ухвалювати рішення. Такі цілі уособлюють програму реформ організації (або громади). В інших випадках процес стратегічного планування може починатися з цілей, які відображають офіційні обов'язки й повноваження організації. Наприклад, як згадувалось раніше, Закон про роботу органів державного управління від 1993 року, вимагає, щоб усі федеральні відомства розробили стратегічні плани, які би ґрунтувалися на результатах роботи. Отже, початкова мета для цих відомств — вирішити, які результати вони хочуть обрати за критерії. Ця мета допомагає відомствам визначити одне важливе стратегічне питання, а саме: якими повинні бути результати їхньої роботи. Після цього процес стратегічного планування,. очевидно, має відштовхуватися від тих бажаних результатів роботи, які на думку організації є важливими.

У ще інших випадках організації визначають цілі, щоб на їх підставі сформулювати стратегії для вреґулювання конкретних проблем або щоб визначити напрями впровадження конкретних стратегій. Якщо цілі розробляють на пізніших стадіях процесу планування, то вони переважно бувають докладнішими і конкретнішими, ніж цілі, визначені на початку. Цілі можна сформулювати у будь-який момент, коли вони будуть потрібні, щоб визначити напрям наступних дій, та коли вони матимуть достатню підтримку з боку головних сторін, щоб викликати бажані дії.

Утім, згідно з моїм досвідом, процес стратегічного планування переважно не починається ані з бачення, ані з цілей. Частково, це пов'язано з тим, що стратегічне планування рідко починається з кроку 1. Натомість, часто буває так, що люди відчувають, що в організації щось негаразд — вони або безпосередньо стикаються з тими чи іншими стратегічними проблемами, або виявляють, що стратегія, якої вони дотримуються, не приносить бажаного результату — і вони хочуть знати, що робити. Одна з важливих особливостей планування, зумовленого потребою вреґулювати стратегічні проблеми (та й загалом політичного способу прийняття рішень), — це те, що вам не обов'язково досягати повної згоди стосовно цілей, щоб узгодити наступні кроки. Вам просто треба узгодити якусь стратегію, яка би сприяла вреґулюванню конкретної проблеми й відповідала інтересам організації (або громади) та її головних стейкхолдерів. Цілі, очевидно, сформулюються, коли будуть розроблені дієві стратегії для вреґулювання конкретних проблем, і, як правило, ці цілі будуть прив'язані до відповідних стратегій.

Чітке стратегічне бачення може дати краще уявлення про те, куди саме має вести та чи інша стратегія або взаємопов'язаний комплекс стратегій. Отже, найвірогідніше, що бачення й цілі окресляться ближче до завершення процесу, а не на початку. Але є й винятки (серед них процес стратегічного планування згаданої протестантської церкви), і учасники процесу повинні добре подумати, коли та як саме — якщо взагалі будь-коли — вводити у цей процес бачення успіху та цілі.

Систематичне застосування процесу стратегічного планування
на різних щаблях, у різних підрозділах та функціональних сферах організації

Повертаючись до Вейна Ґрецкі та Джона Стедмана, можна легко уявити, як вони — вже на ходу — інтуїтивно мчать через усі десять кроків планування у стрімкому вирі дискусій, рішень та дій. Ці кроки роблять процес стратегічного мислення та дій упорядкованішим і дають змогу більшій кількості людей брати в ньому участь. Коли цей процес застосовують систематично (не як одноразовий проєкт) до цілої організації, або принаймні, до її значної частини, то переважно доводиться будувати систему стратегічного планування. Така система дає змогу належно зінтеґрувати різні частини процесу, і крім того, вона підводить організацію до стратегічного менеджменту, а не лише до стратегічного планування (Bozeman and Straussman, 1990; Koteen, 1989).

Процес можна застосовувати на різних щаблях, у різних підрозділах та функціональних сферах організації, як зображено на рис. 2.2. У цій схемі за основу взято "розшаровану" систему або систему багаторівневого менеджменту, використану корпорацією 3M (Tita and Allio, 1984). Перший цикл системи складається з розроблення стратегічного плану за принципом "знизу догори" у межах схеми, визначеної на найвищому організаційному щаблі. Стратегічний план, складений на найнижчому щаблі, переглядають та кориґують на кожному наступному щаблі. У другому циклі розробляють оперативні плани для впровадження стратегічного плану. Залежно від ситуації, рішення, які ухвалюють нагорі організаційної ієрархії, можуть або потребувати, або не потребувати схвалення ради директорів (у зв'язку з цим лінія, якою позначено перебіг процесу, нагорі розділена надвоє).

Системи стратегічного планування для державних та неприбуткових організацій переважно бувають менш формалізовані й інтеґровані, ніж та система, яку зображено на рис. 2.2. Значно частіше трапляється система "менеджменту стратегічних питань", що призначена для вреґулювання конкретних стратегічних проблем і не має на меті інтеґрувати між собою відповідні стратегії у всіх організаційних підрозділах та функціональних сферах (Kemp, 1993; Roberts and Wargo, 1994). Дуже тісно їх інтеґрувати необов'язково, оскільки більшість проблем стосується лише деяких частин організації, залежить від різних політичних процесів та має свої часові межі. Округ Геннепін, штат Міннесота, успішно використав таку систему, щоби вреґулювати декілька питань, які мають стратегічне значення (фінанси, зайнятість та економічний розвиток, транспорт, фраґментація програми та координація). Їхня система складається з трьох стадій: визначення стратегічних проблем, розроблення стратегій та впровадження стратегій (Eckhert, Haines, Delmont, and Pflaum, 1988). До інших поширених систем стратегічного планування державних та неприбуткових організацій належить "контрактна модель", "модель планування на підставі цілей" та "портфельна модель". Ці моделі докладно розглянемо у розділі 10.

Якщо організація достатньо велика, знадобляться спеціяльні зв'язки, які б дали змогу залучити до процесу планування різні функціональні ділянки та щаблі організації, щоб цей процес був достатньо впорядкований та злагоджений. Один з ефективних способів налагодити такі зв'язки — призначити керівників усіх великих організаційних підрозділів до робочої групи зі стратегічного планування. Тоді ці керівники зможуть бути певні, що інформацію від їхніх підрозділів та їхні інтереси буде враховано при формулюванні стратегій, і зможуть наглядати за впровадженням стратегій у своїх підрозділах.

Особи, вповноважені приймати рішення, можуть схотіти створити постійний комітет або комісію зі стратегічного планування. Я, звичайно ж, підтримую такий підхід, якщо він ефективний в умовах конкретної організації, оскільки цей підхід акцентує на ролі лінійних менеджерів як керівників процесу стратегічного планування та роль керівників процесу стратегічного планування як осіб, які допомагають лінійним менеджерам ухвалювати рішення. Ймовірно, що цей постійний комітет розробить ефективні стратегії та плани. Тимчасові робочі групи, комітети зі стратегічного планування чи постійна комісія — усе може виявитись ефективним у відповідних умовах; але яким би не було рішення, безпосередня участь у цьому процесі осіб, уповноважених ухвалювати рішення, не має альтернатив і є обов'язковою умовою для його успіху.

Застосування процесу до міжорганізаційних мереж, громад
та функцій, що виходять за межі однієї організації

Коли процес стратегічного планування застосовують до якоїсь функції чи мережі, що охоплює декілька інституцій, або до громади, то його, очевидно, має офіційно підтримати якась група впливових осіб та громадських діячів, що репрезентують важливі групи стейкхолдерів. Крім того, впродовж процесу, очевидно, доведеться створювати тимчасові робочі групи для розгляду окремих стратегічних питань та для нагляду за впровадженням окремих стратегій. Оскільки у цьому випадку до планування треба залучити значно більше людей та груп, а при впровадженні стратегій доводиться більше покладатись на згоду, ніж на повноваження, то весь процес, імовірно, займатиме значно більше часу, ніж коли б він відбувався у межах однієї організації (Gray, 1989; Bryson and Crosby, 1992; Winer and Ray, 1994; Innes, 1994).

Крім того, коли мова йде про громаду, треба обов'язково встановити зв'язок й усунути протиріччя між стратегічним планом, комплексною програмою розвитку громади та різноманітними засобами, призначеними для впровадження цієї програми (такими як місцеві програми капітального будівництва, методи реґулювання діяльности підрозділів місцевої влади, зональне реґулювання та офіційні карти). Думка про необхідність установити такий зв'язок не має, однак, надто стримувати процес. Стратегічне планування і комплексна програма розвитку можуть доповнювати одне одне, важливо лише переконатися, що вони якнайкраще відповідають інтересам громади та її різних стейкхолдерів (Rider, 1983; King and Johnson, 1988; Kemp, 1993; Innes, 1994).

Висновки

У цьому розділі розглянуто процес, що зветься циклом стратегічних змін і призначений сприяти стратегічному мисленню і способу дій в органах державного управління, державних установах, неприбуткових організаціях, мережах, громадах та інших утвореннях. Хоч цей процес представлено у лінійній послідовності, насправді він ітеративний: його учасники постійно переосмислюють зв'язки між різними елементами процесу, намагаючись сформулювати ефективні стратегії. До того ж, часто цей процес починається не з кроку 1, а з якоїсь іншої стадії, а тоді повертається до кроку 1.

Як уже згадувалося, ми з колегою Фарнумом Алстоном підготували робочий зошит зі стратегічного планування, призначений допомогти окремим особам, робочим групам та організаціям пройти весь цей процес (Bryson and Alston, 1995). Однак робочим зошитом не варто користуватися без цієї книжки, оскільки на практиці весь процес, зазвичай, доводиться ретельно пристосовувати до конкретних умов. З огляду на брак місця у робочому зошиті немає порад стосовно того, як адаптувати процес до різних ситуацій. У цій книжці міститься доволі багато порад та настанов, як розробити та здійснити цей процес успішно.

У розділі 3 ми розглянемо, як укладають початкову угоду між особами, вповноваженими приймати рішення, всередині (і, можливо, ззовні) організації, стосовно мети та перебігу процесу стратегічного планування, та/або громадськими лідерами. Ця угода визначатиме характер і напрям дискусій, рішень та дій, які стосуватимуться того, що насправді важливо для організації чи громади.

Розділ книги Джона М. Брайсона "Стратегічне планування для державних та неприбуткових організацій" люб'язно надано видавництвом "Літопис".

¹ raison d'être (фр.) — право на існування, рація.