Новые программы корпоративного обучения в среде управления знаниями: опыт зарубежных компаний

Тем не менее и обучение, и обмен знаниями важны для компании, поскольку представляют промежуточный этап между применением уже имеющихся идей и генерацией новых. В этом случае обучение не заканчивается решением одной текущей задачи, а рассматривается как долгосрочный проект, когда всякий раз в другой рабочей ситуации уже полученные знания не отбрасываются, а накапливаются, систематизируются и становятся ресурсом, позволяющим предвидеть новые рыночные возможности.

Создание обучающей среды на предприятии

Компании в целях создания комфортной рабочей среды для обучения, помимо перепланировок рабочего пространства, стремятся организовать саму работу так, чтобы она была в радость. Исследования доказывают, что в процессе обучения в организме человека формируются новые белковые структуры. Учитывая тот факт, что способность людей учиться затрагивает неограниченный диапазон интересов человека, компании стараются использовать и знания своих работников, не связанные напрямую с их непосредственной профессиональной деятельностью, ведь и в нерабочее время обучение не прекращается.¹

Компания Xerox, например, использует метод творческой игры в обстановке, напоминающей атмосферу детских летних лагерей. Каждой группе — участнику игры — ставится задача найти подход к определенному клиенту. Участникам предоставляется полная свобода поиска информации и составления плана решения задачи. А некоторые военные организации отправляют своих сотрудников набираться опыта в деловом мире, чтобы понять, как принимаются решения в условиях стресса, напоминающих условия ведения военных действий. Группы морских десантников принимают участие в торгах на Чикагской или Нью-Йоркской биржах, получая опыт принятия решений на основе неполной информации за считанные секунды.

Ценным результатом семинаров и тренингов компании Celemi, разработчика компьютерных обучающих программ, стало создание атмосферы свободного обмена информацией между сотрудниками, которые в других условиях практически не общались друг с другом. При этом сформировались новые каналы общения между людьми, что способствовало как более полному видению общей картины и лучшему пониманию связи своей повседневной работы с задачами, стоящими перед организацией, так и обнаружению скрытых источников знаний у работников.

Новые программы обучения

Помимо привычных тренингов, например, по эффективным продажам или управлению проектами, среди наиболее интересных новых программ, входящих в концепцию системы управления знаниями предприятия, можно указать следующие.

Обучение правильному использованию информации

Примерами могут служить проекты компаний Ford, Dow Jones, Fairchild Semiconductor, Heller Financial. Практика показывает, что в среднем сотруднику удается найти до 50% информации, необходимой ему для работы². Чтобы увеличить эффективность доступа к информации групп разработчиков продукта, в компании Ford не стали полагаться на личные привычки 360 тыс. сотрудников в плане управления информацией. В рамках одной из программ реинжиниринга был выполнен проект по обследованию групп разработчиков относительно того, какая информация требуется им для работы.

После анализа полученных ответов составили список из 82 пунктов, отражающий информационные приоритеты специалистов и ставший основой для размещения информации о разработке новых продуктов в интранете. Также были разработаны стандарты для управления содержанием интранета и его наполнения. После этого компания Ford приняла решение о создании корпоративной базы знаний. Централизованное управление информацией, а также групповое и индивидуальное обучение методам поиска информации и управления личными сайтами специалистов принесло свои плоды. В результате активного использования интранета работники могут быстро находить до 90% необходимой им информации, что существенно сокращает производственный цикл разработки новых продуктов.

Другой крупной производственной компании — Fairchild Semiconductor Corporation, ведущему производителю полупроводников многоцелевого назначения, — также удалось повысить эффективность деятельности, проведя анализ процессов движения информации на предприятии. Оказалось, что информационные потоки были по-прежнему направлены «вверх», к высшим менеджерам, хотя они уже не принимали решений по текущим вопросам. В ходе исследования была определена основная задача — сделать информацию общим ресурсом, ведь до тех пор, пока потоки знаний не будут перенастроены непосредственно на рабочие группы, они не имеют возможности выполнить ту работу, за которую несут ответственность.

Это оказалось не так-то просто. После нескольких кризисных спадов компании приходилось вновь возвращаться к командным методам руководства, что противоречит самой концепции управления знаниями. Тем не менее дальнейший опыт все-таки подтвердил правильность подхода, основанного на совместном использовании знаний. Для того чтобы принять необходимое решение в нужное время, требуется, чтобы информация была открытым ресурсом. Предприятие тщательно выстраивало среду, в которой работники могли бы принимать решения действительно самостоятельно. Как оказалось, получить информацию — это только часть решения задачи. Далее необходимо главное: иметь свою точку зрения, свою интерпретацию полученных данных. Чтобы это стало возможным, в Fairchild Semiconductor решили обеспечить:

• разработку общего информационного языка и общей информационной платформы, чтобы специалисты могли согласовывать собственные решения с результатами деятельности всей компании;
• анализ не только полученных результатов, но и условий, в которых они были получены, и действий, предпринятых для их получения.

Обучение работе с системой управления знаниями предприятия

В этом отношении ценен опыт компаний PricewaterhouseCoopers, ICL, Buckman Laboratories International, Teltech и других. После внедрения любой новой информационной системы неизбежно возникает вопрос, приживутся ли нововведения на предприятии и не станут ли работники спустя какое-то время опять пользоваться старыми методами сбора информации. Эта проблема возникла и в компании ICL, являющейся глобальным поставщиком информационных технологий, после решения руководства о переходе к более формальному и четкому управлению знаниями в результате изменений в характере деятельности компании.

Команда проекта, задачей которого было показать связь между процессом управления знаниями и новой сервисной ориентацией ICL, начала широкую обучающую кампанию среди сотрудников. Обучение проходило в небольших группах, которым сначала объясняли основные принципы управления знаниями, а затем демонстрировали возможности новой системы. При этом фиксировались все замечания работников, соответственно, в систему вносились изменения. Этот проект имел большой успех и длился более года. Сотрудники оценили, что технология создана, чтобы сделать процесс поиска информации и доступа к коллективным знаниям более удобным и эффективным, то есть подчиняется их потребностям, а не наоборот.

Химическое предприятие Buckman Laboratories снабдило своих работников системой электронных справочников, куда копируются наиболее важные и полезные материалы, которыми специалисты обмениваются по электронной почте. Таким образом, пополняются базы данных компании: ценные материалы сортируются и снабжаются указателями, и если сотрудник получает вопрос по электронной почте, на который уже отвечал, он просто делает ссылку на соответствующий электронный архив. Во многих компаниях текущие разъяснения по работе системы управления знаниями дают менеджеры знаний, которые обрабатывают информацию, поступающую от экспертов, и занимаются администрированием системы, освобождая от этого самих специалистов.

Обучение принципам работы организации

Данный вид обучения тесно связан с использованием принципа прозрачности в управлении предприятием. В этом случае информация выступает как свободный ресурс, не ограниченный никакими барьерами внутри организации. Каждый должен осознавать связь между стратегией компании и отдельными задачами сотрудников и подразделений. Анализ работы различных организаций позволил определить три распространенных типа табу на доступ к информации.

Передача информации «сверху вниз». Ограничение на доступ к информации, особенно финансового характера, при переходе на более низкие уровни организационной иерархии вызвано соображениями безопасности: информация может быть неправильно использована или передана конкурентам.

Передача информации «по горизонтали». Именно здесь наблюдается наибольшее число «барьеров», что связано с делением компании на функциональные группы, отделы, подразделения и т. п. Этим структурным единицам часто приходится конкурировать между собой из-за ресурсов: финансирования, рабочей силы, материально-технического обеспечения. Ограничения на доступ к информации обусловлены тем, что у «держателей информации» и других сотрудников нет стимулов к сотрудничеству, от чего страдает организация в целом.

Передача информации «снизу вверх». Высшие менеджеры получают неполную или недостоверную информацию, в результате чего процесс принятия решений искажается. Это особенно характерно для тех компаний, где существует привычка хвалить подчиненных за хорошие новости и наказывать за плохие. Работники начинают отбирать информацию и «фильтровать» ее для руководства.

Чтобы пойти на такой рискованный шаг, как предоставление работникам информации стратегического и финансового характера, руководство компаний, тщательно взвешивая все «за» и «против», вырабатывает следующую программу действий:

• оценивает эффективность механизмов распространения информации финансового и стратегического характера среди сотрудников (каналы распространения, полномочия работников, достаточно ли специалистам получаемой информации для принятия решений);
• определяет, что в организации препятствует обмену информацией (анализируется политика и процедуры компании);
• разрабатывает учебные программы, нацеленные на разъяснение значения и характера использования информации финансового и стратегического характера;
• разрабатывает экспериментальные проекты, цель которых — стимулирование обмена информацией и знаниями среди групп специалистов, деятельность которых имеет стратегическое значение для компании.

Известно, что информация о квалифицированных сотрудниках, представляет собой один из коммерческих секретов предприятия. Но в целях увеличения эффективности работы этих специалистов компания SmithKline Beecham открыла некоторые данные, касающиеся наиболее перспективных сотрудников. В результате повысилась миграция специалистов между подразделениями компании, у руководства появилась возможность быстрее определять самых умных и талантливых и назначать их на ответственные посты. Характер же работы самих сотрудников стал в большей степени соответствовать общей стратегии компании, люди поняли, чего от них ждут и как будут оцениваться результаты их труда, а применение накопленного опыта и знаний начало давать больше морального удовлетворения и приносить прибыль.

Обучение совместному использованию знаний

Примерами могут служить проекты компаний Booz Allen & Hamilton, Arthur Andersen, IBM. Привлечение менеджеров знаний, занимающихся информационным обслуживанием специалистов компании, во многом оптимизирует работу системы управления знаниями, несмотря на то что в технологии именно человек считается «самым слабым звеном». Неслучайно в таких сложных системах информационными посредниками выступают люди, оказывая квалифицированную помощь другим специалистам в принятии решений относительно того, какую информацию и в какой форме следует предоставить для коллективного использования.

Такой подход принят в консалтинговой компании Booz Allen & Hamilton. Еще в 1994 году в компании создали подразделение информационной поддержки во главе с генеральным менеджером по знаниям. В функции этой службы входили исследовательская работа для групп обслуживания клиентов, накопление и систематизация знаний на основе опыта компании, обучение сотрудников обмену знаниями.

Благодаря высокой квалификации этих сотрудников в корпоративную базу данных попадали материалы только самого высокого качества. Но для того чтобы это стало возможным, специалисты группы информационной поддержки многому учились друг у друга. Работая в разных уголках мира, они часто встречались лично, чтобы обменяться опытом. Дальнейшая коллективная работа строилась на основе видеоконференций и электронных досок объявлений.

Роль личного общения как формы передачи скрытых знаний, накопленного объема интуитивно-практических знаний и мастерства очень значительна. Примечательно, например, что в компании Celemi, являющейся одним из ведущих производителей компьютерных обучающих программ для персонала, сам процесс обучения не компьютеризирован, а осуществляется в виде непосредственного общения работников.

Для регулярного обмена интуитивно-практическими знаниями между работниками компания IBM использует неформальные беседы по сценарию «Рассказ о реальном событии», в ходе которых человек рассказывает о своем личном опыте и делится своими впечатлениями. Такие занятия проводят ведущие эксперты, семинар записывается на видеопленку и показывается без монтажа в других группах. Ценными моментами при анализе видеозаписи выступают все ситуации, когда сотрудники прерывают рассказчиков, задавая вопросы, делая реплики или замечания, спорят и переговариваются друг с другом.

Обучение у клиентов

Контекст системы управления знаниями предприятия необычайно расширяется за счет явного обозначения в создании стоимости различных заинтересованных групп: акционеров, работников, партнеров, клиентов. Активное привлечение клиентов к процессу разработки продукта позволяет компаниям не просто лучше узнать потребности заказчиков, но и многому поучиться у них. Опыт таких компаний, как Kodak, Ritz Carlton Hotel & Company, Ernst & Young — яркое тому свидетельство.

Компании тщательно анализируют то, как участие клиентов влияет на текущие планы по совершенствованию продукта, какой характер имеют контакты с клиентами (например, формальный или неформальный, активный или выжидательный, односторонний или многосторонний) и прогнозируют будущие взаимоотношения, стараясь оценить меру заинтересованности клиентов в этих контактах.

Такая политика позволила, например, компании Kodak изменить направление своей деятельности на 180 градусов. После 18 месяцев, в течение которых длился опрос потребителей продукции Kodak по всему миру, руководство компании пришло к выводу, что основной прорыв на рынке компания может совершить, перейдя от интенсивного развития технологии к привлечению клиентов. Помимо определения тех качеств, которые потребители считали для себя ценными, полученная информация позволила также составить «портреты» основных конкурентов.

Отдел контроля качества занялся анализом всей цепочки создания стоимости, начиная с определения потребностей клиентов и заканчивая базой знаний компании. Этот подход дал возможность выявить те знания и навыки, которые необходимо поддерживать и развивать, а также установить, какие части процесса создания стоимости следует передать партнерам. Кроме определения путей усовершенствования технологических процессов, компании Kodak удалось также составить и «портреты» нового типа инженера и нового менеджера. Если раньше сотрудники, занявшие руководящие должности, становились экспертами в сфере отдельных технологий, то теперь необходимы были специалисты с разносторонними навыками — от понимания взаимосвязи между различными технологиями и принципов функционирования рынка до обладания превосходными навыками сотрудничества с партнерами и клиентами.

Основной принцип, используемый сетью отелей Ritz, — распространение уровня признания одной гостиницы на всю компанию, чтобы клиенты снова выбрали гостиницу именно этой сети, оказавшись в другом городе. Программы обучения персонала, принятые в компании Ritz Carlton соответствуют самым высоким стандартам и считаются лучшими в своей отрасли. Каждый работник компании проходит интенсивное обучение правилам сбора полезной информации о вкусах и предпочтениях клиентов без утомительного анкетирования или навязчивых телефонных опросов. Базой знаний компании пользуются 35 гостиниц Ritz по всему миру. Соответствующее программное обеспечение поддерживает все процессы получения информации о клиентах, обмена знаниями и обучения.

Многие компании используют принцип обучения у клиента для управлениями темпами роста и приобретения знаний, отдавая предпочтение заказчикам, работающим в сфере информационных технологий, биотехнологий, индустрии развлечений, фармацевтики. Эти быстроразвивающиеся отрасли стимулируют организации к самообучению, и если организация считает, что в ходе выполнения проекта она не приобретает новых знаний, такой проект отклоняется.

Для всех перечисленных предприятий обучение уже давно стало не только средством передачи работникам новых навыков, но и фактором увеличения интеллектуального потенциала компании. Разработка пилотных проектов или специальных учебных программ, проведение круглых столов, семинаров, конференций по совершенствованию механизмов обмена опытом способствует появлению инновационных идей, что выступает гарантией развития людей, предприятий и целых отраслей.

Об авторе:

Татьяна Андрусенко, старший научный сотрудник Международного научно-учебного центра информационных технологий и систем.

¹ Shand Dawne. Dynamic Organization // Knowledge Management Magazine. January, 2000

² Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. — М.: ИНФРА-М, 2002.