Измерение и оценка — ключ к эффективности мирового уровня

КУПИТЬ КНИГУ

К сожалению, наука прогнозирования и выявления показателей здоровья организации еще не достигла подобных успехов. Сегодня, как и 30 лет назад, многие организации используют одни и те же средства управления эффективностью. Выявление и измерение действительно существенных переменных — залог здоровья вашей компании в будущем. Поэтому высшему руководству компаний следует так же тщательно подходить к отбору аналитических данных, как хороший врач подходит к проведению анализа крови, для того чтобы идентифицировать проблемы со здоровьем прежде, чем они выйдут из-под контроля.

Что же следует пересмотреть в своем подходе к анализу и оценке эффективности организации? Следующие принципы могут стать основой нового подхода к измерению эффективности вашей компании:

• Лучше меньше, да лучше: сконцентрируйтесь на измерении нескольких ключевых показателей.
• Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необходимыми для формирования долгосрочного успеха, — ключевыми движущими факторами бизнеса.
• Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.
• Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключе вых держателей интересов.
• Критерии оценки должны быть разработаны на всех организационных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчи вая обслуживающим персоналом.
• Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в единый индекс для предоставления достоверной обобщенной оценки эффективности.
• Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.
• Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ

Несколько жизненно важных вместо множества несущественных

Максимальное количество обобщенных показателей в любой организации — не более 20. Ни один человек не сможет постоянно и систематически отслеживать и контролировать больше 20 различных переменных. Если вы хотите иметь тот набор параметров, который обеспечит вам успех в будущем, вам предстоит привести вашу базу данных в соответствие с несколькими ключевыми показателями вашего успеха. Крупные высокотехнологичные компании (такие как AT&T) настаивают на том, что для любой организации достаточно 20 или менее критериев оценки. Утверждение о том, что таким компаниям, как AT&T, достаточно для управления всего четырех ключевых показателей, не совсем верно.

Действительно, в целом система управления эффективностью AT&T имеет выход в виде всего четырех ключевых параметров. Однако в то же самое время по всей организации и ее подразделениям собираются и обрабатываются многочисленные данные, которые затем группируются в обобщенные индексы, являющиеся показателями общей эффективности. Например, экономическая добавленная стоимость (EVA) — единый финансовый параметр, на котором концентрируется AT&T, — состоит из множества вспомогательных показателей. Совершенно естественно, что в базе данных вашей организации присутствуют сотни или даже тысячи показателей. Критичным для понимания моментом является то, что один человек должен концентрироваться не более чем на нескольких основных показателях и иметь явно выраженную направленность своей деятельности. Здесь уместно сравнение с приборной панелью автомобиля, на которой есть всего несколько ключевых индикаторов, требующих достаточно регулярного мониторинга с меньшей или большей частотой, и несколько предупреждающих сигнальных лампочек, которые информируют о возможных проблемах. Показатели, которые не являются ключевыми для успеха вашей компании, могут ассоциироваться с предупреждающими сигналами. Они важны, но нет необходимости проверять их каждый день или подвергать обсуждению на ежемесячных собраниях. К ним возвращаются только тогда, когда диагностированы существенные отклонения.

Один из моих недавних клиентов — производственная компания — стоял перед выбором: рассматривать ли им показатель безопасности бизнеса в качестве ключевого. Компания превосходила своих конкурентов по параметрам безопасности благодаря имеющимся методам профилактики. В результате они решили оставить параметр безопасности в своей сбалансированной системе показателей (BSC), но сделали его дополнительным средством оценки, потому что на протяжении долгого периода времени компании сопутствовал успех в данной области. Безопасность для компании здесь аналогична вашей уверенности в том, что у вас в машине нормальный уровень масла. Недостаток масла в двигателе, конечно же, может вызвать определенные проблемы, но если вы купили новую машину и просто меняете масло каждые 2000 миль, вам не придется ежедневно проверять его уровень.

Взаимосвязь с видением, ценностями и ключевыми факторами успеха

Наряду с разумно составленным набором критериев оценки эффективности, ключом к успеху является отбор тех критериев, которые являются отражением ключевых факторов вашего успеха. Например, если вы определили, что технические компетенции вашего персонала являются ключевыми в вашей способности конкурировать, то вам лучше включить критерий технической компетенции в вашу систему показателей. Таким же образом, если одним из ключевых факторов вашего успеха является ваш маркетинговый потенциал, то необходимо ввести показатель эффективности предпринимаемых вами маркетинговых усилий. Если вы озабочены культурой и этикой и всерьез намерены культивировать определенный набор ценностей в вашей организации, то необходимо ввести показатели, которые отражали бы соответствие заявленным ценностям. Например, одной из ценностей, которую провозгласила компания Giba-Giegy, является безопасность и защита окружающей среды. Чтобы бренд компании ассоциировался с данной ценностью, компания ввела в свою BSC специальный набор показателей, а также систему сравнения по этим показателям с другими игроками в данной отрасли.

Показатели должны охватывать прошлое, настоящее и будущее

Проблема большинства критериев оценки состоит в том, что они фокусируются на прошлом. Сколько денег мы заработали в прошлом квартале, сколько аварий случилось в этом месяце и сколько единиц товара мы отгрузили? Оценка эффективности недавнего периода критична для любой организации. Однако если это все, что вы измеряете, то вы вряд ли останетесь лидером своей отрасли в течение следующих пяти лет. Показатели прошлого и настоящего периода — самое простое, чем можно оперировать, поскольку у нас всегда есть информация подобного рода. Вам не нужно строить предположения о доходе в прошлом месяце — вы можете обратиться к фактам. Критерии оценки будущих событий помогают предугадать успех предприятия на более долгий срок, чем предстоящий месяц или квартал. В качестве примера параметра, отражающего будущее, скажем, для инжиниринговой компании может быть долларовая стоимость нестандартных проектов. Для производственной компании критерием оценки будущих событий может стать сумма заказов постоянных потребителей. Для компании, которая стремится увеличить объем продаж посредством вывода на рынок новых продуктов, критерием оценки эффективности в настоящем и будущем может стать доход от продаж новых товаров в долларах.

Показатели должны соблюдать баланс интересов и отражать потребности клиентов, акционеров и персонала компании

Выбор правильных показателей оценки на самом деле значит больше, чем решение, что конкретно измерять. По сути, это ключевая часть реализации вашей стратегии успеха. Выбор неправильной системы управления эффективностью может обернуться банкротством, хотя все показатели будут в норме. Выбор неправильной системы может сделать явью ваш ночной кошмар: сотрудники будут старательно работать на результат, который вам не нужен. Необходимость введения системы сбалансированных показателей и принцип «лучше меньше, да лучше» уже стали притчей во языцех среди организаций. Однако довольно трудно определить по-настоящему верный и точный набор параметров, которые действительно предугадали бы ваш успех. Зачастую требуется провести дорогое исследование и методом проб и ошибок определить правильный индекс или показатель, который предопределит и опишет ваш успех на рынке. Какое-то время многие компании полагали, что если сосредоточиться на качестве, то все остальное само о себе позаботится. Клиенты в восторге от качества ваших товаров и услуг — и прибыль обеспечена. По прошествии нескольких лет мы убедились, что концентрация на качестве — это не панацея от всех бед. Компании «выпадали» из бизнеса, имея самый высокий показатель качества в отрасли. Последнее модное явление в области оценки корпоративной эффективности — добавленная экономическая стоимость (EVA), которая выступает в качестве магического финансового индикатора, обещающего привести вашу организацию к успеху. Показатель EVA обсуждается в пятой главе, но помните, что с помощью только одного, даже самого хорошего, показателя организацию трансформировать не удастся. EVA оказалась превосходным полноценным индексом финансовой эффективности, который задает правильное направление деятельности и создает акционерную стоимость. Однако берегитесь, если это единственный показатель в вашей системе показателей.

Если вы хотите получить эффективную систему, вам необходимо иметь разумный набор показателей, отражающих интересы различных сторон. Успех — это баланс составляющих, а не бездумная концентрация на качестве, акционерной стоимости, прибыли или любом другом показателе, отражающем только часть смысла существования организации.

Показатели должны распространяться на все уровни организации и быть последовательными

На сегодняшний день многие компании уже разработали набор сбалансированных показателей для оценки общей эффективности. Проблема в том, что отдельные бизнес-единицы, производственные участки и различные функции зачастую имеют свой набор показателей, который совершенно не связан с общими корпоративными параметрами. Часто целевые значения и показатели разрабатываются для тех параметров, которые легко доступны и просты в измерении, однако никак не связаны с успехом организации в целом. В первую очередь необходимо определить показатели на уровне высшего руководства, а затем распространить их на все уровни и функции организации. Показатели одного уровня должны результировать в показатели следующего, более высокого уровня и т.д. Такой подход к построению системы управления эффективностью обеспечивает целостность и последовательность проводимой оценки.

Многочисленные показатели могут быть объединены в несколько сводных

Ряд организаций опровергают концепцию, согласно которой возможно провести оценку эффективности с помощью дюжины параметров. Одна аэрокосмическая компания пересмотрела свою систему управления эффективностью и в результате сократила количество параметров высшего уровня с 200 до ключевых 64. Очевидно, что такое количество показателей слишком велико для любой организации, но компания не хотела расставаться ни с одним из важных для нее показателей. Один из способов сокращения числа показателей до разумного количества — разработка индексов, которые будут представлять собой совокупные данные.

Например, в одной организации была собрана информация по ряду отдельных параметров, связанных с благополучностью и степенью удовлетворенности персонала:

• исследование морального состояния сотрудников;
• фокус-группы;
• прогулы;
• количество рабочих часов в неделю;
• текучесть кадров;
• недовольства/жалобы;
• заявления на перевод (из одного отдела в другой).

Далее набор этих параметров был проранжирован по значимости каждого из них для достижения ключевых целей, а затем был рассчитан общий индекс удовлетворенности персонала (employee satisfaction index, ESI), который теперь контролируется каждые 6 месяцев. Таким образом, семь индивидуальных показателей были сведены к одному.

Проводя мониторинг трендов общего индекса удовлетворенности персонала на всех уровнях организации, вы экономите время, а дополнительные данные по-прежнему находятся в базе (на тот случай, если они кому-то понадобятся). Объединение многочисленных показателей в единый индекс — прекрасный способ консолидации и упрощения отчетности. Подобная практика агрегирования данных в единый показатель все же рискованна, поскольку обобщенная статистика часто может скрывать некие внутренние тенденции, которые видны только с помощью дополнительных показателей. Я рекомендую внедрять агрегированную статистику на локальных участках бизнеса, чтобы видеть, как вам удалось суммировать данные и учесть подводные течения. Желание максимально упростить базу данных часто приводит к потере необходимой степени детализации информации. Таким образом, мы можем не выявить области, требующие вмешательства, до тех пор пока проблемы не станут настолько серьезными, что повлияют на сводный индекс. Логика утверждения, что несколько ключевых показателей лучше хороших пятидесяти, основана на идее о том, что ни один человек не в силах постоянно отслеживать и контролировать 50 переменных. Подсознательно любой менеджер, получающий 50 графиков в неделю, мысленно отсеивает ненужные данные, концентрируясь только на самых главных.

Показатели должны меняться по мере изменения стратегии и ситуации

Иногда компания начинает сбор данных по какому-то параметру, так как он относится к проблемной зоне. Например, крупная корпорация потратила три года на регулярное измерение и контроль показателя «процент вовремя начавшихся собраний». Обычно этот показатель не настолько важен, чтобы быть включенным в общую систему показателей, однако генеральный директор данной компании считал его весьма критичным. Корпоративная культура компании, казалось, располагала к регулярным опозданиям на совещания, но однажды кто-то подсчитал, что ущерб от подобных опозданий напрямую сказался на ежегодной производительности и составил несколько тысяч долларов. Неудивительно, что генеральный директор был крайне обеспокоен. Спустя пару лет ситуация улучшилась, не было зафиксировано ни одного опоздания, и данный показатель был изъят.

Некоторое время назад один из основных производителей компьютерной техники получил несколько претензий от клиентов. Проведя ряд фокус-групп для выяснения причин сложившегося мнения о безответственности компании, он обнаружил, что чаще всего это касается телефонного общения и общения с голосовой почтой. Для решения этой проблемы был проведен тренинг с целью научить сотрудников определенным стандартам общения по телефону. Например, сообщение на вашей голосовой почте должно ежедневно обновляться, вам необходимо сообщить, где вы планируете быть, а также указать альтернативный телефонный номер, по которому можно связаться с вами лично или передать информацию для вас. Компания провела аудит телефонного сервиса, используя метод «таинственного покупателя»; затем составила индекс телефонного сервиса на основе показателей общей эффективности. До тех пор пока проблема не была решена, показатель эффективности телефонного сервиса рассматривался руководством компании как один из основных. Позднее данный показатель был отменен в связи с повышением уровня эффективности и его неизменностью на протяжении достаточно длительного промежутка времени.

По мере необходимости вы можете убрать или добавить в вашу систему показателей определенные показатели. Потребность клиентов в рыночных изменениях часто диктует, какие показатели необходимо добавить, а какие изъять. Еще в 1980-х и начале 1990-х гг. конкурентное ценообразование не было проблемой для Giorgio Armani. За один год цена на костюм от Armani увеличилась на 15-20%, но никто и глазом не моргнул. Люди с деньгами или просто те, кто заботится о своем имидже, недолго думая, выкладывали до двух тысяч долларов за костюм «от Armani». Однако в 1990-х гг. даже Armani пришлось забеспокоиться о конкурентном ценообразовании. Те же самые люди, которые платили две тысячи долларов за такой костюм пять лет назад, теперь покупают основную часть своего гардероба в Gap и, кажется, больше обеспокоены стоимостью, нежели статусом.

Необходимо установить целевые, или контрольные, значения критериев оценки на основе качественного исследования

График показателя с неизвестными целевыми значениями — просто бессмысленные данные, которые не помогут управлять эффективностью. Начиная с 1970 г., когда Джордж Одиорн познакомил нас с управлением по целям (management by objectives, MBO), большинство компаний стали практиковать постановку целей и задач. Проблема многих организаций состоит в том, что цели формулируются в совершенно произвольной форме, на основе прошлого опыта. Мы смотрим на прошлогодние показатели и увеличиваем их на 10%, а если хотим поставить задачи посложнее или расширить ряд уже имеющихся задач, то ставим перед собой какую-нибудь расплывчатую цель вроде «десятикратного повышения эффективности», полагая, что сотрудники тотчас же примутся искать новые способы выполнения рабочих процессов. Глупо полагаться на спонтанно возникшие и плохо сформулированные цели. Цель — это мишень, стреляя по которой, стремишься попасть в нечто многообещающее, результативное и вполне достижимое. Постановку целей должно предварять качественное исследование деятельности ключевых конкурентов, а также проведение сравнительного анализа компаний, которые, возможно, действуют за пределами вашей отрасли.

Например, около семи лет назад аэрокосмическая компания Northrop Grumman собрала данные о том, сколько дней ей требуется на составление заказа на поставку. Цикл составил 40 дней. Затем по этому показателю были исследованы другие аэрокосмические компании, и оказалось, что в одной из них этот цикл составляет всего лишь 10 дней. Не желая быть первой среди худших, компания провела бенчмаркинг и нашла компанию такого же масштаба, которая умудрялась составлять заказ всего за два дня. Составление заказа в течение двух дней стало долгосрочной целью Northrop Grumman. Конечно, сократить время составления заказа с сорока до двух дней — дело непростое, однако это была достойная и обоснованная долгосрочная цель, базирующаяся на проведенном исследовании. Движение к намеченной цели увенчалось успехом: на момент написания книги компания сократила срок оформления заказа с 40 до 4 дней и успешно следует далее к своей цели.

Произвольно формулируемые целевые показатели определяются достаточно просто, поскольку обычно это целые числа, которые варьируются в пределах от 10% до 98%. Такой неквалифицированный подход к целеполаганию говорит о том, что организация не желает тратить время на определение целевых показателей, в основе которых лежит полноценное исследование, а не цифры с потолка. Постановка произвольных целей чревата тем, что персонал достигнет их и тем самым вызовет еще большую проблему. Достижение плохо сформулированной произвольной цели по одному показателю может повлечь за собой серьезные проблемы в других сферах деятельности организации. Еще одна, менее серьезная проблема состоит в том, что сотрудники не станут активно реализовывать долгосрочные цели, если будут знать, что в их основе лежат неподтвержденные показатели. Кажется очевидным, что постановка любых целей должна быть основана на исследовании, однако в большинстве компаний и правительственных организаций, которые я консультировал, преобладает множество неподтвержденных целей. Мы поговорим об этом подробнее в четырнадцатой главе, где обсуждается, каким образом устанавливать адекватные целевые показатели в соответствии с вашей системой показателей.

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Проводить измерения просто. Гораздо сложнее измерять и оценивать только существенные факторы, не обращая внимания на другие, пусть даже интересные, но не способствующие успеху вашей организации. На рисунке 1.1 представлена модель, которая поможет вам определить показатели, критичные для успеха вашей организации. Первый этап — определение глобальных принципов существования организации и ее видения будущего. Следующим шагом является идентификация ключевых факторов успеха, на которых необходимо сконцентрироваться и с их помощью дифференцировать себя от конкурентов. На данном этапе организация также определяет главные принципы ведения бизнеса, на которые следует обратить особое внимание, чтобы оставаться успешной. Базисные составляющие бизнеса, стоящие во главе угла для всех организаций любой отрасли, — это прибыльность, рост и регулирование. Выбор ключевых факторов успеха вашей организации — важная составляющая стратегии бизнеса. Это могут быть сильные стороны, которые вам предстоит развивать, или слабые, которые необходимо подтянуть. На основе ключевых факторов успеха формулируются и показатели. Как только организация идентифицировала наиболее важные показатели своей системы показателей, для каждого из параметров определяются целевые значения. Эти значения основываются на исследовании и призваны помочь организации приблизиться к общему видению. Важно аккуратно отследить взаимосвязи и соответствие различных показателей между собой, чтобы повышение эффективности по одному показателю не вызвало понижения по другому. Как только показатели и их значения определены, необходимо разработать план действий для достижения поставленных целей.

НИКАКОЙ МАГИИ

Модернизация системы показателей сама по себе не гарантирует успеха организации. Эта система также не является очередным управленческим мифом. Серьезная управленческая практика, такая как реинжиниринг бизнес-процессов или TQM (Total Quality Management), некогда воспринимаемая как преходящее увлечение, никогда не действовала по принципу раздачи обещаний. Имея под собой солидный набор показателей и используя его в управлении, она сэкономила тысячи часов, используемых на построение таблиц и графиков, пребывание на собраниях и чтение статистических отчетов, которые часто не имели особого значения. Все организации что-то измеряют. Крупные организации стремятся измерить и обработать все, что только поддается измерению. Тысячи сотрудников только и делают, что собирают и обрабатывают данные. Тысячи менеджеров и технических специалистов тратят рабочее время на ознакомление с этими данными, пытаясь вычленить из массы графиков значимые. Мелкие организации предпочитают не тратить время на измерения, а концентрируются на нескольких ключевых параметрах, таких как продажи, доход, прибыль и производительность. Системы показателей в таких организациях представляют собой не лучшее зрелище, поскольку все показатели основаны на прошлом и не способствуют успеху компании в будущем.

Преимущества применения стратегической системы измерений

Наиболее распространенным возражением на любую попытку модернизации системы управления эффективностью является нехватка времени. Организации слишком заняты процессом генерации денежного потока, чтобы включиться в деятельность, которая станет очередным источником накладных расходов. В хорошие времена на это никогда нет времени, а в плохие — стимул для создания и модернизации системы управления эффективностью еще ниже. «Мы должны освоить еще одно направление деятельности или работать на то, чтобы не потерять связь с основными клиентами, но никак не тратить время на подобные долгосрочные проекты, которые длятся полгода, а то и больше». Несмотря на то что большинство преимуществ модернизированной системы показателей можно получить только по прошествии некоторого времени, все же существует ряд выгод, которые не заставят себя долго ждать. Вот некоторые из них:

• Сокращение объема отчетности по корпоративным финансам на 80%.
• Более чем двукратное сокращение времени, затрачиваемого руководством на ежемесячные совещания.
• 60%-ное сокращение количества ежедневно просматриваемых отчетов по эффективности.
• Рост потенциала формирования как краткосрочного, так и долгосрочного успеха организации.
• Оптимизация баланса инт ересов потребителей, акционеров и служащих компании.
• Сокращение затрат рабочего времени на просмотр и попытки менеджеров интерпретировать незначащие данные как минимум на час ежедневно.
• Осознание рядовыми сотрудниками перспектив развития и системы ценностей компании и реальное продвижение по пути практической реализации стратегических задач.

Над этим, конечно, предстоит поработать. Однако то время, которое вы затратите на избавление от ненужных вам данных, с годами окупится сполна. Забота об акционерах, сотрудниках и поставщиках принесет свои плоды. Многие из самых успешных организаций концентрируются только на нескольких ключевых параметрах. Например, вся деятельность FedEx сконцентрирована вокруг людей (сотрудников), обслуживания (потребителей) и прибыли (акционеров). Каждый из сотрудников — от генерального директора до упаковщика — пытается достигнуть баланса в удовлетворении потребностей каждой из трех групп. AT&T также концентрируется на нескольких ключевых показателях, связанных с созданием стоимости для акционеров, удовлетворением потребителей и сотрудников. В таких крупных организациях, как FedEx и AT&T, существуют тысячи параметров, но все они подпадают под несколько основных выделенных категорий, и каждый сотрудник использует только небольшое количество необходимых ему для работы показателей.

Глава из книги "Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения" любезно предоставлена издательством "Альпина Бизнес Букс".