Маєте хорошу стратегію? Тоді спробуйте впровадити її!

Впровадження стратегії — чи проблема це насправді?

Нещодавно опублікований перелік Fortune 500 за 2004 рік визначив півтисячі найуспішніших американських компаній за рівнем доходу, а також тих, які демонструють найвищу динаміку за останні рік, п'ять та десять років. Є низка компаній, які уже впродовж багатьох років показують успішні результати, наприклад, Wal-Mart, GE, Dell, Citygroup¹. З іншого боку, періодичні хвилі звільнень керівників найбільших корпорацій, негативні результати діяльності компаній, які мають підстави бути успішними, але такими не є, свідчать про певну невідповідність у їхньому управлінні. У багатьох з цих компаній є талановиті керівники, є бачення та стратегія, залучені найкращі консультанти. Ймовірним поясненням може бути помилка в стратегії, яку впроваджує компанія, проте останніми роками все частішим аргументом стає нездатність впровадити обрану стратегію.

Всесвітньо відомі та мало відомі консалтингові фірми впродовж останніх 20 років допомогли сотням своїх клієнтів розробити стратегію та покращити показники успішності. З іншого боку, популярності набувають видання, які розкривають тему «Впровадження» [«Execution»]. Так, в однойменній книжці Ларрі Боссиді зазначає: «Впровадження є фундаментальним стосовно стратегії та має формувати її. Стратегія не має жодної цінності, якщо не враховує здатності організації до її впровадження»². Впровадження стратегії для вже перевіреного часом та ринком бізнесу — це діяльність на рівні відомих стандартів або вище них. Багато великих компаній спроможні втримати успіх завдяки тому, що на їхніх менеджерів покладено відповідальність за дотримання стандартів прийнятого рівня або й вищих. Впровадження стратегії в бізнесі, який має справу з інноваціями та експериментами. дещо інше. Тут важливо в якийсь момент зупинитись на найкращій можливій стратегії, а вже у процесі її впровадження та постійного перегляду визначити, якими мають бути стандарти.

Журнал Fast Company називає кілька причин неуспішного впровадження стратегії в інноваційних компанія³.

По-перше, лідери не ставлять під сумнів стратегію, розроблену ними самими або запрошеними консультантами, і не переглядають її. Інновації завжди пов'язані із маневруванням на невідомому маршруті. Із зростанням фактору невизначеності цінність чітко продуманої та спланованої стратегії зменшується. Тим паче, що при створенні нових бізнес-моделей, навіть якщо провести велику кількість досліджень, це не дозволить зменшити ваги невідомих. Сутність стратегії в даному випадку — це можливість експериментувати, вчитися та адаптуватися.

Другою поширеною причиною, згідно з дослідженнями, є неспроможність керівництва компанії правильно роз'яснити працівникам, в якому напрямку розвиватиметься компанія. Натомість вимагають бездумного виконання. Керівники повинні систематично спілкуватися із персоналом щодо місії, цінності, бачення розвитку та стратегії. Почасти припущення того, що «ми вже про це говорили, а, значить, це має бути зрозумілим», не справджується.

Третя причина дещо несподівана. Менеджери, розмірковуючи над тим, як зробити свою організацію більш інноваційною, останнім часом дещо захопились творчою, креативною складовою. Як можна створити творче середовище в компанії? Як надихнути людей на нестандартне мислення та рішення? Звичайно, здатність компаній до інновацій суттєво залежить від творчої складової, але не лише від неї. Здатність компаній до інновацій можна визначити, як здатність продукувати нові ідеї та впроваджувати їх у життя. Креативність — умова започаткування інновацій, а їхнє впровадження — це бізнесова функція.

Заповнення прогалини між думкою та дією, між ідеєю та її реалізацією суттєво залежить від індивідуального стилю керівництва, культури компанії та від того, як відбувається генерація ідей. Компанії із позитивним досвідом впроваджень звертають особливу увагу на розподіл відповідальності, а їхні керівники наголошують на тому, що не роблять жодного кроку доти, поки всі члени організації не знають своєї ролі. Окрім того, як уже згадувалось, навіть найкращі стратегії та плани потрібно критично оцінювати та змінювати час до часу. Особливе значення має відданість керівництва та працівників справі впровадження. Урешті-решт, посередня, але геніально впроваджена ідея завжди виграє у геніальної, яка залишилась тільки ідеєю.

Про Лоренса Гребіняка: Лоренс Дж. Гребіняк (Lawrence G. Hrebiniak) є про­фесором факульте­ту менеджменту у Wharton School в Університеті Пенсільванії. У цій школі він викладає із 1976 року, в даний момент професор Гребіняк викладає курси зі стратегії конкурентноздатності та впровадження стратегії на МВА та програмах управлінського розвитку. Його консультаційна діяльність включає сфери впровад­ження стратегії, формулювання стра­тегії, організаційного дизайну та корпоративної перебудови. Серед йо­го клієнтів: Johnson&Johnson, AT&T, Peppridge Farm, Mars Inc., Chemical Bank, Isuzu [Японія], Weyerhaeuser, Dun & Bradstreet, General Motors [U.S. Brazil, Japan, Venezuela], Chase Manhattan, Studio Ambrosetti [Італія], Squibb, Management Centre, State Farm і General Electric. Упро­довж двох років він був одним із п'яти членів вик­ладацького складу Wharton, які да­вали свої комен­тарі до Wharton Management Report, щоденної телевізійної програми на Теле­каналі Фінансових Новин. Книжку «Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change» [«Змусити стратегію працювати: вміння ефек­тивного впровадження змін»] можна знайти у бібліотеці kmbs.

Що потрібно для успішного впровадження стратегії? Одне із бачень вирішення проблеми

Лоренс Гребіняк, українець за походженням, професор із Wharton School [Університету Пенсільванії], після 30 років досліджень мистецтва бізнес-стратегії і консультування таких компаній, як GM, Chase Manhatten, Disney і GE, стверджує, що створити стратегію легше, аніж впровадити її.

У його новій книзі «Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change» [«Змусити стратегію працювати: вміння ефективного впровадження змін»], Гребіняк каже, що управлінці повинні визнати: змусити стратегію працювати складніше, аніж започаткувати її — що також важливо, — і визначає перешкоди досягнення успішних результатів.

— Що стало для Вас приводом звернути увагу на цю тему?

Л.Г.: Я був співавтором книги із схожою назвою «Впроваджуючи стратегію» [Implementing Strategy] 1984 року, і нам було дуже складно продати її тоді. Очевидно, у той час не було потреби в обговоренні цієї теми. Працюючи з реальними компаніями, я усвідомив, що впровадження стратегії настільки ж проблемне, як і планування [я також викладаю планування]. Часто організації не мають жодних проблем із плануванням, але вони не здатні впровадити ці плани і саме тому не можуть досягти успіху. Після спостережень упродовж двох десятків років я вирішив поділитися своїми ідеями і досвідом, як змусити стратегію працювати; так з'явилась назва моєї книги. Ми говорили про планування впродовж 20-ти років, і настав час заговорити про ефективне впровадження змін, оскільки зараз це може стати суттєвою конкурентною перевагою у бізнес-середовищі. Якщо одна компанія вміє впроваджувати стратегію, а інша — ні, перевага є очевидною.

— Чому змусити стратегію працювати важче, ніж працювати, створюючи стратегію?

Л.Г.: Є дуже багато причин для цього. Я збирав передумови, ситуації та проблеми протягом багатьох років співпраці із компаніями і викладання у Wharton.

Першою причиною є те, що менеджерів у бізнес-школі навчають лише планувати. Їх навчають думати конкурентно, розробляти маркетингові стратегії, бізнес-стратегії, операційні стратегії тощо. Але в нашій MBA програмі не має обов'язкового курсу із впровадження змін. Я викладаю вибірковий курс. Програмами деяких шкіл не передбачено навіть цього. Таким чином, студенти МВА, які завершують програму, стають прекрасними концептуалістами, але коли справа доходить до впровадження змін, вони роблять помилки, і це викликає подальші ускладнення.

Звернімо увагу на низку проблем, пов'язаних із координуванням. Більшість стратегій сьогодні комплексні і вимагають, наприклад, міжфункціональної координації, яка є складною. Глобальна координація є ще складнішою. Я працюю з компаніями в усьому світі, і зазвичай тактика така: в одній країні започатковується щось, що потім інтегрується з чимось в іншій країні, тоді перетворюється у напівфабрикат в наступній країні, і згодом закінчений продукт продається ще десь. Таким чином, повний процес передачі технологій, так само, як знань та інформації, ускладнюється.

Говорячи про проблеми, не можна не торкнутися мотивації і контролю. Якщо у стратегії передбачено одне, а мотивація здійснюється в іншому напрямку, це свідчить про наявність проблеми. Мотивація має підсилювати бажані стратегічні рішення, а не йти врозріз із ними.

— Ви згадували про зміни, як про одну з проблем? Це гаряча тема в бізнес-літературі та навіть у програмах бізнес-шкіл. Як підказує Ваш досвід, що змушує людей найчастіше казати: «Ми не можемо керувати змінами в цій компанії» чи «Ці зміни не спрацьовують»?

Л.Г.: Керувати змінами — одвічна проблема. Як приклад можна навести дослідження Wharton-Gartner [спільний проект Wharton і дослідників з Gartner Group: опитування менеджерів про проблеми, з якими вони стикаються] та додаткові дані, отримані від керівників на програмах у Wharton. Відповіді 423 менеджерів дають нам можливість зробити такий висновок: проблемою номер один є неспроможність ефективно керувати змінами чи долати внутрішній опір до змін. Чому? Тому що зміни — це складний процес. Вони породжують опір. Люди ризикують втратити владу, ресурси, незалежність, і усвідомлюють це. Однак справжньою проблемою є те, що менеджери не складають плану змін. Вони навіть не думають про план змін. Вони намагаються робити усе одразу ж, не розставляючи пріоритетів. Це ускладнює координування. А тому якщо щось не спрацьовує, ви не можете визначити причини невдачі. Якщо є проблема, і ви робите 22 речі неправильно, важко з'ясувати, чи це взаємодія цих 22-х речей, чи взаємодія підмножин. Хто нестиме відповідальність за невдачу? Люди намагаються провадити зміни та, коли їм це не вдається, кажуть: «Ми не можемо управляти змінами. Ми намагалися тричі, проте не вийшло». Ставлення до змін не може бути таким: «Що найактуальніше цього тижня?» До змін треба ставитися по-справжньому серйозно. Ви розставляєте пріоритети і, зважаючи на це, вирішуєте, що саме потребує змін. Важливо, щоб кожен план мав порядок дій, що складатиметься з конкретних кроків, відповідальних за виконання осіб, а також точок перевірки.

— Що Ви порадите менеджерам, які хочуть знайти рівновагу між плануванням і впровадженням стратегій?

Л.Г.: Необхідна чітка, сфокусована стратегія. Не можна говорити про впровадження стратегії без зосередження спершу на повноцінному її формулюванні. Деякі менеджери можуть не погодитися та сперечатися стосовно того, що впровадження змін на високому рівні може компенсувати погану стратегію та невдале планування. Мій досвід, однак, доводить інше. Впровадження змін на основі поганої стратегії — це, зазвичай, втрата можливостей.

Менеджери, які відвідують мої програми, часто зауважують, що вони не знають, як створити план впровадження стратегії та змін. Тому в своїй книзі я виклав модель процесу впровадження стратегії. Вона розпочинається формулюванням корпоративної та бізнес-стратегії, і це не дивно, якщо ви розумієте взаємозалежність між стратегічним плануванням і впровадженням. Далі має бути запропонована логічна послідовність виконання рішень і дій. Наприклад, стимулювання є останнім у моделі, і не може бути впровадженим, поки не будуть прийняті рішення, що стосуються стратегії, короткострокових цілей та структури. Логічно, функція стимулювання — винагороджувати та підкріплювати правильні рішення, які передують розвитку цих стимулів. Стрілки у моделі показують логічний порядок процесу впровадження стратегії. Однак важливо зауважити: хоча вони показують, яке рішення передує іншим, це не означає, що рух має бути тільки одностороннім, зверху вниз, та що залучати персонал неможливо. Процес впровадження стратегії поєднує як залучення персоналу, так і комунікацію по вертикалі всередині самої організації, подібно до руху інформації та координації між підрозділами. Нарешті, в моделі є ланцюжки зворотного зв'язку, хоча вони не очевидні. Частина моделі під назвою «контроль» включає зворотній зв'язок та зміни. Впровадження стратегії — це динамічний, адаптаційний процес, що веде до організаційного навчання. Для того, щоб навчання та зміни відбулися, необхідна зворотна реакція на впровадження цих змін в контексті стратегічних та короткотермінових цілей. Ця зворотна реакція має надходити з усіх рівнів управління: корпоративного рівня, регіонального рівня, рівня локальних офісів, а також рівня менеджерів, які безпосередньо спілкуються з клієнтами чи працюють на виробництві.

Є менеджери, які розповідають мені, як вони реалізують стратегії: вони просто звертаються до підлеглих з фразою на кшталт: «Зроби це!». Але що це означає? Як зрозуміти, що в цьому ланцюжку змін робить керівник? Що роблять віце-президенти? Що роблять працівники 5-ма рівнями нижче для виконання? Адже всі вони щось роблять. Те, як ви визначите відповідальність кожного і як ви інтегруєте роботу всіх, — дуже важливо.

— Так хто ж відповідальний за те, щоб «змусити стратегію працювати»?

Л.Г.: Часто менеджери корпоративного й інших вищих щаблів вважають, що впровадження стратегії «нижче їхньої гідності». Це, так би мовити, завдання для працівників нижчих щаблів. Працюючи над програмами впровадження змін у різних компаніях, я зустрів багатьох компетентних і відданих менеджерів. Однак я також натрапив і на таких, які мали не зовсім правильні погляди на процес впровадження змін. Один із них мені пояснив:

«Топ-менеджер законно турбується про формулювання стратегії та планування. Це велика відповідальність сформулювати суть стратегії. Якщо планування розроблене добре, тоді менеджер може передавати справу працівникам нижчого рівня, не надто освіченим, чия робота виконати все, що сплановано і переконатись, що робота тих, хто планував, не пішла коту під хвіст».

Яка картина планування та процесу виконання! Верхівка, люди розумні, планують і потім передають це не надто освіченим просто, аби слідувати і примушувати плани працювати. «Виконання», очевидно, вимагає менше здібностей і розуму, ніж «планування». Подібне сприйняття принижує процес впровадження стратегії та змін.

Однак люди нижчого рівня не люблять, коли їх називають не надто освіченими. Якщо «виконання» мусить корелюватись із недостатністю освіти, тоді, на мою думку, нам усім її бракує. Топ-менеджер також є таким — просто його функції та роль у впровадженні змін інші, ніж у працівників нижчих щаблів. Лише в компетенції керівника, наприклад, зміна організаційної структури, що є важливим кроком у впровадженні стратегії. Тобто, хоча зміст обов'язків менеджерів вищих і середніх щаблів різний, ефективне впровадження змін вимагає відданості та орієнтації на результат незалежно від рівня менеджера. Іншими словами, виконання вимагає відповідальності на всіх рівнях менеджменту.

Про автора:

Софія Опацька, директор програми MBA kmbs.
Софія здобула вищу освіту у Львівському державному університеті ім. І. Франка за спеціальністю "Міжнародні економічні відносини", a кандидатську дисертацію з економіки захистила в Інституті регіональних досліджень. Софія навчалась у бізнес-школі Мічиганського університету [США], Wharton School Університету Пенсільванії [CША], та IEDC [Словенія], стажувалася у компанії InnoSpace [Данія] й у Варшавській школі економіки [Польща]. Софія бере участь у дослідницьких та консалтингових проектах kmbs, викладає на програмах управлінського розвитку.

¹ Fortune. Europe Edition. May 9, 2005/ No.7

² Larry Bossidy, Ram Charan. Execution. The Discipline of Getting Things Done. 2002. p.21

³ Vijay Govindarajan and Chris Trimble. Strategy, Execution, and Innovation. FastCompany. August 2004. Paul Roberts. Getting it Done. Fastcompany. June 2000.