Лидерство как отправная точка стратегии

Компании часто не достигают своих целей по многим причинам: например, они неправильно распределяют ресурсы или неверно исполняют задуманное. Но мы считаем, что даже самые опытные компании столь часто разочаровываются в результатах потому, что упускают из виду один очень важный момент. По-прежнему мало кто понимает, что главное условие успешной реализации новых стратегий — достаточное количество лидеров. И еще меньше тех, кто воспринимает лидерство как отправную точку стратегии. Что мы имеем в виду, говоря о лидерстве? Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было: запускают новые продукты, завоевывают новые рынки или, к примеру, повышают эффективность процессов, одновременно снижая издержки. При этом мы не подразумеваем лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности.

Поскольку смелые стратегии зачастую предполагают прорыв сразу на нескольких фронтах, успех их реализации зависит от того, насколько в организации развито лидерство. Так, к примеру, при слиянии или поглощении лидеры, представляющие все бизнес-единицы и функциональные подразделения, нужны для того, чтобы соединить лучший опыт, добиться синергии и обеспечить нормальное функционирование бизнеса. Кроме того, лидеры компаний, участвующих в слиянии или поглощении, должны, не ограничиваясь решением связанных с интеграцией технических задач, заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего проводится слияние.

По мере появления новых стратегических направлений потребность в лидерах возрастает. Работая с разными компаниями из разных отраслей, мы убедились в том, что труднее всего удовлетворить эту потребность самым успешным организациям. Хотя, конечно, лидеров не хватает и «отстающим» компаниям. Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства.

Последствия недостаточного внимания к лидерству

Большинство генеральных директоров признает, что их компаниям нужны лидеры, но мало кто точно знает — сколько именно. Еще меньше тех, кто создает условия для формирования необходимого количества лидеров, которые обладали бы определенными способностями и поэтому могли бы в нужное время реализовать открывающиеся перед компанией возможности.

Нужно хорошо понимать, сколько лидеров не хватает для достижения стратегической цели, например увеличения масштабов существующего бизнеса или развития нового. Даже если в компании немало лидеров, может оказаться, что они не обладают нужными навыками. Вполне вероятно, что лидеры компании, которая начинает работать в новых для нее странах, плохо представляют себе их культурные особенности. Иногда компании, выходящие на новые рынки, обнаруживают, что у них слишком много технических специалистов и им не хватает людей, которые знают, как строить бизнес.

Из-за неумения руководства систематически, до начала реализации той или иной стратегической инициативы, оценивать состояние лидерского потенциала компании приходится восполнять возникающие пробелы в последнюю минуту, что обычно приводит к неприятным последствиям.

Посмотрим, чем это грозит в краткосрочном периоде. Если компании берутся за воплощение новых стратегий, но у них в нужном месте нет нужных лидеров, то тем, которые есть, придется взять на себя дополнительные функции. Исполнение новых обязанностей будет отнимать у них много времени, и на решение других задач его уже не останется. Поэтому эти сотрудники иногда просто перестают заниматься делами, не дающими очевидного осязаемого эффекта, например развитием кадрового резерва. Если нагрузка у людей слишком велика, то их эффективность в целом резко падает, что, естественно, сказывается на работе всей организации. Компании, которые реализуют стратегию в таких обстоятельствах, либо рассчитывают справиться своими весьма недостаточными силами, либо надеются, что, даже частично достигнув целей, в целом более или менее реализуют свою стратегию. Такие допущения могут сыграть роковую роль: один существенный просчет ставит под угрозу успех всего дела.

В долгосрочном периоде компании попадают в порочный круг: сильные лидеры несут чрезмерную нагрузку, поэтому у них остается меньше времени для воспитания молодых и талантливых сотрудников. Рано или поздно наступит день, когда ветеранам придется передать бразды правления менее опытному, плохо подготовленному поколению руководителей, что может поставить под угрозу стратегическое развитие компании.

Лидерство первично

Зная о сугубо негативных последствиях дефицита лидеров — даже идеально спланированная стратегия останется лишь мечтой, если ее некому воплощать, — трудно понять, почему так часто компании обнаруживают его именно в тот момент, когда наступает черед претворять стратегию в жизнь. Отсюда рождается и другой, основополагающий вопрос — вопрос «курицы и яйца»: что первично — стратегия или лидерство? Компании по-разному ищут ответ на него.

Так, руководство американского конгломерата, успешно работающего по всему миру, когда рассматривает предложения, касающиеся стратегии, первым делом выясняет, кто именно будет их реализовывать. Если нужных лидеров в достаточном количестве нет, инициатива не проходит.

Можно действовать и иначе: сопоставить варианты стратегии компании и ее лидерский потенциал, то есть ее возможности запускать новые направления бизнеса, применять новые подходы или как-то иначе совершать прорывы в эффективности. Рассмотрим стратегию экспансии одной успешной сырьевой компании. Она попыталась определить, какой объем лидерского ресурса позволил бы ей за пять лет выйти на принципиально новые показатели, то есть гораздо эффективнее управлять существующими направлениями бизнеса и разрабатывать новые, совершенствовать управленческие процессы, например риск-менеджмент, руководить преобразованиями. Затем, сравнив желаемое и действительное, компания поняла, каких именно людей и в каком количестве ей не хватает. Располагая этой информацией, она приняла ряд решений, чтобы определить оптимальный способ реализации своей стратегии, выяснить, стоит ли пересматривать первоначальные цели и какой политики придерживаться в отношении лидерского потенциала — воспитывать лидеров у себя или искать на стороне.

Третий подход заключается в том, чтобы выбирать тот или иной способ достижения уже заданных целей в зависимости от количества лидеров, их нагрузки и профессиональных навыков. При таком подходе компании отказываются от некоторых возможностей, если считают, что не успеют вовремя и в нужной степени развить лидерство. Ведущий азиатский производитель продуктов питания, владеющий пятью сильными национальными брэндами, стремился к господству в регионе. У него было по крайней мере три варианта достижения цели: действовать осторожно и, прежде чем выходить со всеми брэндами, запускать для пробы только какой-нибудь один на каждом из зарубежных рынков; сосредоточиться на Китае и для этого начать раскручивать один брэнд только в одном городе, а затем последовательно, регион за регионом, продвигать его по всему Китаю; приобрести компанию, действующую на одном из региональных китайских рынков, и, воспользовавшись ее возможностями по сбыту и знанием местной специфики, раскрутить все пять брэндов на других рынках Китая.

Окончательный выбор стратегии зависел от многих факторов, в том числе допустимого для компании уровня риска, но на каком бы варианте компания ни остановилась, требования к лидерству были предельно четкими. Скажем, для первого варианта с самого начала потребовалось бы 5-10 сильных лидеров — людей предприимчивых и энергичных, способных в незнакомой обстановке создать дистрибьюторскую сеть и управлять всеми пятью брэндами. Реализовать второй вариант мог бы человек, хорошо знающий ситуацию в городе, выбранном в качестве стартовой площадки: ему пришлось бы руководить командой из 4-6 будущих лидеров, которые проводили бы последующую экспансию и могли бы ради более быстрого достижения поставленной цели создавать альянсы. Для третьего варианта, напротив, нужно было бы с самого начала привлекать экспертов, которые бы структурировали, оценивали и обговаривали условия сделок, а в среднесрочной перспективе возникла бы необходимость в нескольких менеджерах, отвечающих за операции на каждом из региональных рынков Китая. Критически оценив своих существующих и потенциальных лидеров, руководство компании остановилось на третьем варианте.

Эти три примера показывают, как фактор лидерства определяет стратегию, способ ее реализации и результаты. Но может ли компания учитывать лидерство при принятии стратегических решений еще раньше, то есть до того, как она определится с общим направлением своего развития? Для этого нужно серьезно проанализировать весь «личный состав» компании — типы лидеров, их способности и профессиональные навыки — и соответственно этому выстраивать стратегию. К примеру, если лидеры производственной компании сильны в области маркетинга, то ее стратегия должна опираться на знание рынка и в дальнейшем предполагать продажу продукции других производителей. Когда лидерству придается такое значение, оно действительно становится отправной точкой стратегии.

Заполняя пробелы

Четкое представление об уровне лидерства поможет определить стратегическое направление, но компания не упустит ни одну из открывающихся возможностей, только если будет постоянно заполнять образующиеся пробелы. Чтобы повысить шансы стратегии на успех, нужно подходить к проблеме лидерства с учетом трех временных горизонтов.

Долгосрочная перспектива: создание основы

Компании должны уже сегодня заложить основы для реализации своих стратегий в долгосрочном периоде. Например, южнокорейская компания, производящая товары широкого потребления, за полтора года работы в Японии успешно расширила свой основной бизнес и диверсифицировалась в другие сектора, например операции с недвижимостью. Компании удалось столь быстро и прочно закрепиться на этом зрелом и известном своей закрытостью рынке прежде всего благодаря заблаговременно созданному резерву лидеров. По меньшей мере за пять лет до запуска проекта компания начала нанимать менеджеров, которых она отправляла в Японию по программе обмена с японскими партнерами — так ей удалось подготовить нужное количество руководителей для работы в Японии.

Во многих быстроразвивающихся азиатских странах спрос на региональных лидеров, обладающих глобальным видением, очень высок: порой их невозможно найти ни за какие деньги. Вероятно, проблему можно было бы решить за счет возвращающихся на родину специалистов, как правило, получивших образование в Европе или США. Однако многие компании отвергают такое решение: во-первых, оно обходится слишком дорого, а во-вторых, считается, что эти люди не знакомы с местной спецификой и потому плохо интегрируются в культуру корпораций и отраслей. В идеале компании должны начинать готовить лидеров для работы на определенных направлениях задолго до того, как рынку потребуются такие специалисты, и помогать им создавать в организации условия, необходимые для успеха в долгосрочной перспективе.

Приведем другой пример. Многие годы американский финансовый гигант независимо от тенденций на рынке набирал талантливых специалистов по всему миру и обучал их самым разным направлениям своей деятельности. Эти инвестиции в человеческие ресурсы обеспечили внушительную отдачу. Теперь, если компания начинает осваивать новое направление, в большинстве случаев у нее есть редкая возможность ставить во главе команд, предоставляющих весь спектр услуг, сильных лидеров. Конкурентам, напротив, приходится расширяться более избирательно или тратить немалые средства на переманивание лучших сотрудников.

Среднесрочная перспектива: подготовка кадров

Компании также должны готовить лидеров к специфическим ролям за год или два. В этом случае необходимо заранее понять, какими навыками, поведенческими характеристиками и особенностями мышления должны обладать лидеры, чтобы подготовиться к будущей роли. Многие руководители годами оттачивают технические навыки и постигают правила функционирования своей отрасли, но редко уделяют внимание таким направлениям деятельности, как управление взаимоотношениями с основными группами интересов и развитие обширных связей. К примеру, топ-менеджеры известной сырьевой компании сформулировали требования к кандидатам на высшие руководящие посты и наметили программу подготовки своих преемников (она подразумевала наставничество, тренинги и работу на новых позициях), учитывавшую индивидуальные особенности будущих лидеров — их сильные и слабые стороны, профессиональные навыки, а также факторы успеха, ключевые для топ-менеджеров: опыт работы в отрасли или на конкретной должности, умение управлять преобразованиями, знание местной специфики.

В другой компании сотрудникам сообщали о будущем назначении за полгода, и затем они участвовали в разработанных здесь же специальных программах. Все лидеры должны были составить план личного развития, отразив в нем требования к новой должности, и рассказать, что помогло бы им подготовиться к новым обязанностям, например советы более опытных сотрудников или план действий на первые 100 дней пребывания в новой роли. Всего компания разработала четыре категории обучающих модулей: «управляй собой» — для развития навыков самоанализа, совершенствования навыков и планирования своего профессионального роста; «управляй другими» — для достижения наибольшей отдачи от коллег в определенных условиях; «управляй ситуацией» — для понимания и выявления тенденций на рынке с его жесткой конкуренцией; «управляй изменениями» — для налаживания отношений с основными группами интересов и подготовки организации к прорыву, развития нестандартного мышления и умения видеть новые подходы.

Краткосрочная перспектива: сопоставление личных и корпоративных целей

Опыт разнообразной работы и трудные задачи — вот лучшая школа для лидера. Когда у компании появляется возможность сделать резкий скачок в эффективности, это хорошо не только для самой компании, но и для ее лучших сотрудников, поскольку способствует их развитию. К сожалению, многие корпорации всеми силами стремятся избежать риска и потому, подбирая людей для новых проектов, опираются на их прошлые достижения или опыт работы: они считают, что это служит своего рода гарантией их будущих свершений. Но такой подход вряд ли приведет к успеху, ведь не обязательно навыки, которые пригодились на прежнем месте, будут востребованы и в будущем.

Правильнее всего выбрать подход, благодаря которому сегодняшние и будущие лидеры могут воспользоваться открывающимися возможностями. Для этого необходимо приводить в соответствие цели компании и ее лидерский потенциал. Успех тут во многом зависит от того, насколько хорошо топ-менеджерам удается понять каждого человека, оценить его профессиональные возможности, в том числе лидерские качества, результаты прошлой деятельности и потенциал, а также особенности характера — манеру работы, мотивацию, мировоззрение. Сделать это можно, анализируя объективную и субъективную информацию, поступающую от руководителей, коллег, наставников и из других источников.

Компании необходимо точно выявить своих лидеров и убедить их воспользоваться открывающимися возможностями — а сделать это не так просто, как кажется. В многонациональной корпорации, нацеленной на быстрый рост, генеральный директор попросил 20 членов правления составить список из фамилий кандидатов, которые могли бы возглавить в будущем 30 направлений. Большинство членов правления не могли назвать больше 5-10 кандидатов, в основном указывали на одних и тех же людей, и каждый выдвинул привычных кандидатов — тех, о ком чаще всего говорили. Если бы компания приняла решение развивать все 30 проектов одновременно, на этих сотрудников упала быогромная нагрузка и в то же время у других потенциальных лидеровне осталось бы шансов для профессионального роста. Во избежание подобных ситуаций нужно с учетом трех временных горизонтов продумать последовательную систему подготовки лидеров.

Стратегия не может реализоваться сама собой, и именно лидерство — тот ресурс, который позволяет воплотить в жизнь планы компании. Топ-менеджеры должны оценивать нехватку лидеров в своих компаниях и восполнять ее в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Но лучше всего объединить вопрос лидерства с развитием стратегии и регулярно сопоставлять таланты лидеров с открывающимися перед компанией возможностями.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2005, № 1

Об авторах:

Цун-ян Сай (Tsun-yan Hsieh) — директор McKinsey, Сингапур
Сара Йик (Sara Yik) — консультант McKinsey, Сингапур