Трамплин для чемпионов

Обратимся к примеру Ranbaxy Laboratories. Эта ведущая индийская фармацевтическая компания стала одним из крупнейших мировых производителей дженериков — лекарств, не защищенных патентом. Становление компании происходило в условиях, когда индийское законодательство поощряло местных производителей выпускать запатентованные лекарства и делать их доступными для сотен миллионов потребителей с низкими доходами. Благодаря этому опыту Ranbaxy Laboratories преуспела на рынке дженериков в США и Европе. Другой глобальной компании, Samsung Electronics, нужно было угодить технически искушенным потребителям Южной Кореи. А это требовало умения быстро выводить новые товары на рынок; приобретя его, Samsung теперь обходит конкурентов на мировом рынке. Банк HSBC, обслуживая относительно небольшие вклады своих клиентов в Гонконге, добился более низкого соотношения издержек и прибыли по сравнению с конкурентами из США и Европы (см. cхему 1).

К всемирному успеху эти компании шли одним путем. Сначала они развивали особые навыки, которые позволили им преуспеть на внутреннем рынке, а затем уже использовали свой опыт и организационную культуру в других странах. Для экспансии на глобальном рынке им пришлось сформировать целую когорту менеджеров, хорошо знающих все особенности своих компаний, но имеющих достаточно независимости, чтобы адаптировать ее бизнес-культуру к требованиям локальных рынков. Эти руководители знают, как сохранить неизменной суть компании и в то же время приспособить бизнес к местным условиям.

Начало работы

Не бывает так, чтобы компания из развивающейся страны быстро получила мировое признание. Путь к успеху начинается с кропотливой подготовительной работы на внутреннем рынке, и, только набравшись сил, компания начинает осваивать новые территории. Завоевав прочное положение на родине, она может развить уникальные навыки и заложить для выхода на мировой рынок финансовый фундамент, который обычно обходится очень дорого.

Шансы на успех появятся только в том случае, если еще до начала экспансии компания достигнет уровня мировых лидеров в своей основной деятельности. По данным исследований McKinsey, нынешние лидеры сначала вывели ключевые процессы на высочайший уровень. Так, еще до появления на глобальном рынке, Ranbaxy стала одной из лучших фармацевтических компаний в мире по эффективности использования ресурсов. Испанский Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) научился эффективнее, чем большинство мировых банков, использовать активы и только затем развернулся в Латинской Америке. Прежде чем осваивать новые рынки, индийская Asian Paints, выпускающая лакокрасочные материалы, достигла уровня ведущих мировых производителей по такому показателю, как оборачиваемость капитала, а индийский банк ICICI научился зарабатывать на мелких операциях больше, чем самые крупные мировые банки.

Создание уникальных возможностей

Заняв устойчивое положение на внутреннем рынке, компании из развивающихся стран должны заняться совершенствованием своих уникальных возможностей и навыков. Приобретаются конкурентные преимущества и иначе — за счет связей, ценных активов и прав, например права на эксплуатацию нефтяных месторождений, но такие преимущества могут ничего не значить в другой стране. Поэтому компании, строящие свое благополучие только таким образом, редко преуспевают на мировом рынке. Самый надежный способ — делать ставку на виды деятельности, которые сложно скопировать и которые обеспечивают необычайно высокие денежные потоки и прибыли.

По мнению Джона Сили Брауна и Джона Хейгела[1], именно развивающиеся рынки становятся инкубатором уникальных возможностей, опыта и навыков. Действующим на этих рынках компаниям приходится удовлетворять запросы потребителей особого рода: они весьма чувствительны к ценам, часто более разборчивы, чем покупатели из развитых стран, и вдобавок рассредоточены на огромных территориях с плохой инфраструктурой. Поэтому здесь сама жизнь заставляет компании ежедневно учиться и обретать новый опыт. Позже на его основе они создают универсальные бизнес-модели для работы на рынках разных стран.

В то же время не стоит слишком полагаться на исключительные возможности, которые компаниям предоставляют их «родные» рынки. Например, у индийского розничного банка невысоки затраты на оплату труда, поэтому его транзакционные издержки ниже, чем у испанского банка, но если индийский банк откроет подразделение в Мадриде, то их затраты на персонал сравняются. Чтобы предложить на новом рынке что-то действительно выдающееся, индийскому банку нужно обладать «перемещаемыми» конкурентными преимуществами — скажем, умением так организовать работу бэк-офиса, чтобы снизить издержки в расчете на транзакцию, — которые можно воспроизводить в других странах и которые будет сложно скопировать местным конкурентам. Второй по величине индийский банк ICICI получает доход от операций с малыми суммами, предлагая услуги по переводу денег мобильному среднему классу Индии. И поэтому международную экспансию банк начал со стран Персидского залива и других регионов, где живет много выходцев из Юго-Восточной Азии, нуждающихся в таких услугах.

Ranbaxy: доступные лекарства

До начала этого года, когда Индия присоединилась к ВТО, патентами в стране было защищено только производство, но не сами лекарства: правительство надеялось, что благодаря такой мере препараты станут доступны беднейшим слоям населения. По сути, индийские компании имели право изготавливать любые сущес вующие лекарства, главное, чтобы технология производства хоть чем-то отличалась от оригинальной. В результате в Индии появились сотни фармацевтических компаний, которые мгновенно копировали лекарства, едва появившиеся в США и Европе, и продавали их на внутреннем рынке по низким ценам.

Ranbaxy развивалась иначе: она создала современные лаборатории и наняла химиков мирового класса. Кроме того, компания вкладывала большие средства в новейшие заводы, которые могли в сжатые сроки обеспечить экономически оправданные масштабы производства. В результате Ranbaxy обрела уникальное конкурентное преимущество — научилась изобретать новые технологии изготовления патентованных лекарств и быстро налаживать их выпуск в больших масштабах.

В начале 1990-х компания решила, что может быстро изготавливать лекарства, срок действия патента на которые истекает в развитых странах, и продавать их там. Чтобы воплотить эту стратегию, Ranbaxy в 1994 г. купила американскую компанию Ohm Laboratories и вышла на американский рынок дженериков. За десять лет Ranbaxy укрепила свои позиции в США и на других международных рынках и вошла в десятку крупнейших мировых производителей дженериков. Ее годовой оборот составляет 1,2 млрд долл. — 78% этой суммы Ranbaxy зарабатывает за пределами Индии (36% — в США). Сегодня более 400 сотрудников компании работает в Соединенных Штатах, а число иностранных служащих составляет более 18% от всего персонала компании.

HSBC: производственная дисциплина

Опыт и возможности, которые основанная в Гонконге финансовая компания HSBC приобрела у себя на родине, тоже пригодились ей в других странах. Банк не только добился хорошего соотношения издержек и доходов, обслуживая клиентов в Гонконге, но и постоянно, с 1865 года, когда он начал работать с коммерсантами, торговавшими вдоль побережья, совершенствует навыки торгового финансирования. Создав обширную сеть филиалов, банк научился и осуществлять международные операции, и управлять разветвленными сетями. В конце 1980-х — начале 1990-х годов именно благодаря хорошо развитой торгово-финансовой сети и операционной дисциплине банк вышел на рынки таких стран, как Франция, Индия, Великобритании и США. Сегодня его услугами пользуются почти 30 млн. клиентов в 81 стране и банк относится к числу крупнейших финансовых институтов мира.

Samsung: быстрая реакция

Южнокорейская компания Samsung Electronics также использовала внутренний рынок как стартовую площадку. Несмотря на жесткую конкуренцию со стороны другой корейской компании — LG Electronics, к середине 1990-х годов Samsung вырвалась вперед по целому ряду направлений: бытовая техника, электроника и полупроводники. Имея дело с местными потребителями, знающими толк в высокотехнологичных товарах, компания добилась особенных успехов в разработке новых продуктов и организации производства (см. схему 2). Кроме того, она получила немало преимуществ, выпуская одновре- менно полупроводники и потребительские товары, и научилась быстро запускать новые разработки в серийное производство. Накопленный опыт помог Samsung закрепить свой брэнд на международной арене и быстро адаптировать продукты под вкусы потребителей разных стран. Расположенные в Европе, Северной Америке и в других регионах конструкторские центры Samsung разрабатывают новые продукты, и компания с помощью четко отлаженных процессов запускает их в массовое производство на заводах вЮжной Корее. К 2004 г. годовой оборот Samsung превысил 40 млрд долл., при этом две трети суммы приходилось на продажи в других странах.

Воспроизведение уникальных возможностей на других рынках

Развив свои уникальные возможности и навыки, компания из развивающейся страны должна научиться пользоваться ими на других рынках. Готовых формул завоевания новых территорий нет, и в этом деле (а оно ближе к искусству, чем к науке) не обойтись без хорошо подготовленных менеджеров. Только талантливые люди, отлично знающие и специфику своей компании, и деловую культуру страны, в которой она собирается вести бизнес, смогут за счет разумных уступок сохранить уникальность компании и в то же время обеспечить ей успех в местных условиях. Таким руководителям будет проще работать, если в рамках существующей организационной структуры им предоставят право принимать решения на месте, без лишнего вмешательства головного офиса.

Подготовка руководителей международного уровня

Когда компании из развивающихся стран выходят на рынки других регионов, им нужно определить, что из своих уникальных наработок оставлять без изменений, а что — корректировать с учетом местных особенностей. Тут тоже нет готовых рецептов. Слишком часто компании стараются ориентироваться на вкусы местных потребителей и почти не используют накопленные опыт и знания. Однако успеха на мировой арене достигли только те компании из развивающихся стран, которые действуют прямо противоположным образом: полагаются прежде всего на свои неповторимые особенности и корпоративную культуру.

Например, чтобы завоевать большие территории, компаниям необходимы талантливые руководители с опытом работы в разных странах, которые смогут воссоздать ее ключевые навыки и организационную культуру на новых рынках. Для компании, стремящейся к мировой известности, системный подход при создании такой команды гораздо важнее любых материальных активов — заводов, недвижимости или оборудования. Нанимая людей, часто в лучших бизнес-школах мира, ведущие мировые корпорации используют для их дальнейшей подготовки расширенные обучающие программы и ротацию, предполагающую смену рода деятельности. Сложно переоценить объединяющую силу корпоративной культуры, и остается лишь посочувствовать компаниям, которые не понимают ее значения: на их долю выпадет немало трудностей. Лучшие глобальные корпорации особенно высоко ценят уникальный опыт, который интуитивно впитывают их руководители. Например, ведущая компания из сферы услуг формирует свою глобальную культуру на основе таких базовых ценностей, как профессионализм и коллегиальность, и неизменно следует хорошо продуманной системе оценки и развития персонала. Тем не менее, учитывая специфику стран присутствия, она делает поправку на местные обычаи в вопросах взаимодействия с клиентами.

Программы обучения и ротация помогают руководителям налаживать контакты с сотрудниками, что не только укрепляет взаимное доверие и понимание, но и способствует неформальному общению и распространению знаний в компании. Ну а менедж ры привыкают решать проблемы, с которыми им придется сталкиваться в разных странах. Например, 400 специально отобранных руководителей HSBC, участвующих в международной программе ротации, учат быстро находить выход из сложных ситуаций.

У HSBC, как и у некоторых других компаний, есть собственные международные программы, системы оценки и вознаграждения сотрудников, и банк может готовить руководителей для работы в разных странах (см. схему 3). Руководителей учат понимать культуру других народов, различать неизменные основы бизнес-модели и те, что можно корректировать в зависимости от обстоятельств. Именно таким образом воспитывает своих руководителей Ranbaxy, ныне возглавляемая англичанином. Как только ее менеджеры, отвечающие за проекты в одной стране, достигают определенного уровня профессионализма, их переводят на новое место и поручают более масштабные задачи.

Такие руководители международного уровня помогают коллегам из других стран понять и принять бизнес-модель компании. Любая ошибка здесь обходится очень дорого. Именно поэтому один индийский производитель потребительских товаров, очень успешный у себя в стране, потерпел неудачу при попытке выйти на иностранные рынки. На родине эта высокодоходная компания работала в быстро развивающейся отрасли; действуя на фрагментированном рынке, в основном в сельской местности, ей удавалось удерживать складские запасы на очень низком уровне даже по стандартам ведущих компаний мира. Кроме того, у компании имелся большой опыт управления сложными системами поставок и розничной сетью. Тем не менее, когда она уже вышла на международный уровень путем поглощений, ее руководство испугалось, что перенос успешной бизнес-модели в другие страны вызовет протест местных управляющих. К мпания рассчитывала, что на долю зарубежных операций будет приходиться 50% доходов, но пока ей не удалось преодолеть 20-процентный порог.

Создание организации международного масштаба

Когда у компании есть сильные руководители, координировать внутренние процессы проще, поскольку менеджеры, хорошо зная друг друга, поддерживают доверительные отношения и обмениваются информацией. Важные деловые вопросы они могут решать в неформальной обстановке, а благодаря ротации получают представление о самых разных рынках. Компания не придерживается жесткой иерархии, что делает ее особенно сильной.

Однако этого недостаточно: прежде чем выходить на глобальный рынок, необходимо пересмотреть свою организационную структуру. Даже самая хорошая подготовка менеджеров не гарантирует успеха на международном уровне, если руководители на местах не получат свободу в вопросах ценообразования и у них не будет права изменять ассортимент, цену продукции и т.д. Даже самые талантливые руководители не смогут работать в полную силу, если каждый раз, когда надо назначить цену или обновить продукт, им придется ждать одобрения из центрального офиса.

Чтобы предоставить своим менеджерам такую свободу и при этом не утратить целостности, благодаря которой достигается эффективность бизнес-процессов, глобальные компании, выстраивая работу подразделений, следуют трем организационным принципам. Это позволяет им легко воссоздавать и при необходимости корректировать свои уникальные возможности на новых рынках, осуществлять оперативный контроль за деятельностью своих подразделений, получать экономию на масштабах и обеспечивать карьерный рост руководителям, работающим в разных странах. Выбирая первый принцип — организационной матрицы, — компании предоставляют бизнес-единицам большую степень независимости. Этот вариант лучше всего подходит в тех случаях, когда у разных направлений бизнеса мало общего, у них разные процессы и разные потребители. Второй принцип — географический — предполагает создание национальных или региональных подразделений. Он особенно уместен, если компания, например сеть закусочных или розничный банк, хочет наладить местную сеть поставщиков и ориентируется на местных пот ебителей. Третий принцип — функциональный — представляет собой нечто среднее между первым и вторым: компании следуют ему, когда одни функции, скажем производство и научно-исследовательская работа, остаются централизованными, а другие, например продажи и маркетинг или служба поддержки клиентов, формируются по территориальному признаку.

Правильно используя эти три принципа, компании могут создать несколько центров принятия решений. Например, когда Ranbaxy вышла за пределы своей страны, она пересмотрела организационную структуру и остановилась на гибридном варианте: исследовательский отдел она разместила в одной стране, а остальные — в нескольких, в том числе в Индии. Отчасти благодаря этой модели руководители Ranbaxy стали мыслить глобально и уделять значительную часть своего времени самому важному рынку — Соединенным Штатам, куда компания подумывает перенести свою штаб-квартиру.

Когда компании сформировали глобальные организационные структуры, им необходимо с помощью интеграционных процессов, таких как управление системами поставок и стратегическое планирование, наладить связь между подразделениями. Если этого не сделать, то свобода, полученная руководителями на местах, приведет к разнобою, а значит, и к высоким издержкам. Пример израильского концерна Teva Pharmaceutical Industries показывает, как нужно устанавливать такие связи. В конце 1990-х годов компания столкнулась с серьезными проблемами, касающимися координации работы региональных подразделений в Израиле, Европе и США. Тогда руководство создало четыре подразделения по интеграции, которые должны были координировать ключевые функции (производство, НИОКР, стратегическое планирование продуктов и развитие бизнеса) региональных подразделений. Вместе с новыми подразделениями в разработке соответствующих процессов участвовали руководители высшего звена, ответственные за координацию в глобальном масштабе.

Путь от развивающихся рынков к глобальным очень труден. Компании должны проявить талант и так организовать работу, чтобы в новых странах развивать уникальные возможности и навыки, полученные у себя дома. Тогда они смогут вырасти, брести конкурентные преимущества и занять прочные позиции на глобальном рынке.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2005, № 2.

Эта статья была написана при участии Ананда Гиридхарадаса. В ней использованы данные исследования, проведенного Аджитом Александром и Прашантом Гуптой. Кроме того, ценную информацию предоставили Доминик Бартон, Джо Чанг, Джункиу Чой, Хайнц Петер Эльстродт, Пабло Хаберер, Цун-ян Сай, Адриан Коэн, Ленни Мендонка, Ранджит Пандит и профессор Гарвардской школы бизнеса Тарун Хан.

Об авторе:

Джайант Сина (Jayant Sinha) — партнер McKinsey, Дели

[1] См.: John Seely Brown, John Hagel III. Innovation blowback: Disruptive management practices from Asia // The McKinsey Quarterly, 2005, № 1, pp. 34-45.