Управление идеями: как организовать процесс

Потенциал, который недоиспользуется

Растущий год от года уровень образованности персонала означает, что большинство работников способны внести ценный вклад в достижение стратегических целей компании. Их предложения могут расширить диапазон решений многих сложных проблем, а подчас дать импульс другим идеям, реализуемым на уровне топ-менеджеров, тем самым открывая путь новым продуктам и стратегиям. Эксперты консалтинговой компании Imaginatik утверждают, что получению практической пользы от коллективного интеллектуального потенциала сотрудников препятствует не столько недостаток способности работников к творческому мышлению, сколько отсутствие работающей системы «схватывания» и «утилизации» идей. Большинство сотрудников с радостью озвучили бы свои идеи, если бы существовала надлежащая система приема и обработки их предложений.

Как отметили еще в 1984 г. консультанты по управлению инновациями Кеннет Розенфельд и Дженни Серво из департамента по инновациям компании Kodak: «Неудачи больших корпораций в использовании инновационных идей главным образом связаны с отсутствием системы внутренних коммуникаций, а не с падением изобретательности сотрудников».

В головах сотрудников любой компании живут рационализаторские идеи, которые высказываются в корпоративной столовой, по дороге на работу и с работы, во время неформальных перерывов и встреч в офисе, на вечеринках с друзьями и коллегами (см. рис. 1). Но когда носители идей возвращаются на рабочие места, они, как правило, сталкиваются с тем, что работающего механизма донесения таких идей до руководства в компании не существует. В результате большинство идей утрачивается, и только очень немногие достигают глаз и ушей руководителей, принимающих решения. Некоторые идеи подхватываются и доводятся до практического воплощения конкурентами: в этом случае либо происходит независимое рождение похожих идей, либо неудовлетворенный работник, покинув компанию, переходит со своими идеями к более открытому к инновациям конкуренту. Иногда инициаторы настолько верят в свою идею, что организуют собственную компанию, тем самым ухудшая конкурентную среду для своего экс-работодателя. Так идеи «ускользают» из компании.

Идеи и предложения существуют в форме «невыраженных» знаний. Задача корпоративных лидеров — «ухватить» эти знания и сделать их доступными для управленческого звена. При традиционном подходе к поиску новых идей и перспективных проектов усилия в компании сосредоточиваются на поиске и отборе информации в существующих базах данных, регулярно обновляемых массивах информации или архивах. При этом креативная способность персонала остается невостребованной, а информационные массивы часто оказываются устаревшими. Как показал опрос 669 топ-менеджеров транснациональных компаний, который провела компания Arthur D. Little, лишь менее чем один из четырех опрошенных полагает, что он полностью владеет искусством превращения инновационных решений и проектов в капитал, повышающий стоимость бизнеса. Осознавая значимость потенциала инноваций для развития бизнеса, большинство руководителей, тем не менее, признают свою несостоятельность в деле эффективного использования этого потенциала.

От «ящиков для предложений» к системе управления идеями

Пожалуй, самым древним инструментом использования креативного мышления персонала является «ящик для предложений» (suggestion box). Согласно документальным свидетельствам, первая программа приема предложений от персонала появилась на военно-морском флоте Великобритании в 1770 г., когда одно только мнение, не совпадающее со взглядами адмирала или капитана корабля, могло привести его обладателя к смертной казни через повешение. Однако даже в те годы управленцы начали понимать необходимость свободного высказывания собственного мнения каждым сотрудником без страха быть наказанным.

Первый ящик для предложений появился на шотландской судостроительной верфи William Denny & Brothers в 1880 г. Владельцы верфи обещали «справедливо вознаградить» каждого, кто внесет предложения, которые можно будет применить на практике.

Наибольшее распространение ящики для предложений получили на промышленных предприятиях Европы и Северной Америки во времена Второй мировой войны и в послевоенные годы. Позже они стали частью профессиональной концепции сторонников тотального контроля качества (total quality management).

Отдавая должное той роли, которую сыграли ящики для предложений в истории инновационного движения, следует все же отметить, что бизнес-процессы, поддерживавшие работу подобных ящиков, не всегда обеспечивали их использование всеми потенциальными носителями идей и были неэффективны в части рассмотрения последних. Управляемые бюрократическими процедурами бумажные документы зачастую просто передавались с одного канцелярского стола на другой и редко оценивались по достоинству.

Сам процесс рассмотрения предложений занимал достаточно много времени, а инициаторы идей редко получали какие-либо уведомления о его ходе. Кроме того, в ящик, например, часто попадали предложения, совершенно не связанные с инновациями. Они касались улучшения социальных условий на предприятии, повышения зарплаты или расширения спектра льгот, что постепенно приводило к превращению ящика для предложений из инструмента управления инновациями в «книгу жалоб и предложений». В итоге со временем большинство инициаторов утрачивали к нему интерес, а компания теряла благоприятные возможности для развития и роста, недоиспользуя креативный потенциал сотрудников (см. рис. 2).

Современная система управления идеями (idea management system) должна представлять собой формализованный процесс, охватывающий (1) рождение, (2) формирование первичного пула, (3) развитие и обогащение, (4) управленческую оценку и (5) отбор бизнес-идей, обладающих практической ценностью для конкретной организации.

Процесс движения идей в компании, использующей систему управления идеями, можно представить в виде замкнутого цикла, на входе которого располагаются идеи, рожденные сотрудниками. Обогащаясь дополнительным содержанием, они затем попадают в оценочный фильтр, где управленческий орган компании отбирает для применения на практике лучшие идеи. Они-то впоследствии и приносят компании доход, в то время как воодушевленные авторы реализованных проектов полны желания и сил инициировать новые перспективные предложения, зажигая своим энтузиазмом коллег (см. рис. 3).

Пять фаз системы управления идеями

Рассмотрим подробно, что происходит на каждом этапе работы системы управления идеями.

1. Рождение идей. Прежде чем собирать и рассматривать идеи, необходимо разработать общие критерии для их первичного отбора. Критерии должны служить целям бизнеса и быть понятными для персонала. Движущей силой инноваций является корпоративная стратегия, причем она же ограничивает и поле для инновационных идей. Например, если компания ставит своей целью проникновение на рынки Юго-Восточной Азии, то предложения, связанные с началом освоения европейских рынков, могут оказаться преждевременными.

Основой бизнес-активности компании является общее направление развития и цели компании, которые и образуют стратегическое поле для инноваций. Стратегическое поле включает в себя миссию и цели компании, настоящее и будущее положение фирмы, динамику рынка, конкурентную, правовую и макроэкономическую среду, а также воздействует на критерии принятия управленческих решений, в том числе и по инновационным проектам.

2. Формирование первичного пула идей. Прежде всего нужен организатор процесса управления идеями, точнее — авторитетный лидер среди персонала, который увлечен инновациями, верит в результат и способен «зажечь» всю компанию идеей сбора и продвижения перспективных предложений от всех сотрудников, независимо от их служебного положения и рода занятий. Такой лидер может возглавить группу по инновациям, которая становится катализатором и проводником этого процесса.

Для выявления новаторских идей группа по инновациям проводит с сотрудниками компании регулярные открытые инновационные сессии. Формат сессии выбирается руководителем группы по инновациям с учетом особенностей корпоративной культуры. Задача — создать во время сессии максимальные условия комфорта для инициаторов идей. Руководители подразделений не принимают участия в сессиях вместе со своими подчиненными.

Во время инновационной сессии участники высказывают собственные идеи и кратко обосновывают их полезность для компании. Концептуальная основа сессии — идеи должны быть полезны для развития компании в соответствии с корпоративной стратегией. Каждая идея обсуждается, затем составляется ее краткое описание и формулируется полезность для компании. По окончании сессии модератор группы по инновациям, который выступает в роли «беспристрастного редактора», направляет описание идеи ее автору на верификацию.

3. Развитие и обогащение идей. Сотрудники компании могут предлагать похожие идеи. Таким образом, если при наличии работающего механизма подачи идей не будет предусмотрена возможность доступа к первичному пулу идей всех заинтересованных сотрудников, неизбежным окажется появление одинаковых или похожих предложений, авторы которых могут и не подозревать, что их идеи уже сформулированы кем-то из коллег. Если же есть возможность комментировать и дополнять уже сформулированные идеи, то их дублирования не происходит, а сами идеи обогащаются.

Доступ к банку первичных идей может быть осуществлен через внутренний корпоративный Web-портал по сети интранет и регулироваться предоставлением прав доступа к соответствующим страницам. Модератор группы по инновациям, заручившись согласием участников обсуждения идеи и ее автора, дополняет описание идеи. В таком «улучшенном» виде идея и попадает в «управленческий фильтр».

4. Управленческая оценка идей. Как оценивать идеи? Очевидно, необходима некая единая «система координат», которая позволяла бы сравнивать между собой самые различные по содержанию и масштабу идеи. Серж Асенсио, основатель и управляющий директор консалтинговой компании Topline Group, рекомендует двухмерный подход к оценке идей, предусматривающий применение двух параметров: полезность идеи для компании и усилия для ее реализации. Эти критерии могут быть применены для идей любого содержания независимо от их специфических особенностей. Оценка идей по данной схеме позволяет отделить саму идею от ее автора — немаловажная деталь в ситуации, когда неинтересные, бледные идеи инициируются сотрудниками с высоким иерархическим статусом, а многие действительно перспективные предложения приходят от специалистов компании, не занятых на управленческих постах. Матрица на рис. 4 показывает, как разнообразные, не связанные друг с другом идеи могут сравниваться в системе координат «полезность-усилия». Очевидно, наиболее перспективные идеи окажутся в секторе «D» (высокая полезность для компании, малые усилия для реализации).

В то же время не стоит игнорировать и идеи, попавшие в секторы «А» или «С», так как они могут иметь для компании стратегическое значение. Например, идеи из сектора «С» (высокая полезность, большие усилия) не заслуживают участи быть выброшенными в корзинку для мусора. То, что идея оказалась в этом секторе, означает: существует задача снижения усилий, необходимых для воплощения данной идеи. Возможно, целесообразно часть работ отдать на аутсорсинг, сократив сроки выполнения работ, или, наоборот, увеличить время реализации проекта, чтобы обеспечить больше доступных ресурсов для его выполнения. Идеи из сектора «А» (низкая полезность, малые усилия) могут стать основой для новых идей с большей полезностью или быть реализованы при отсутствии идей более высокой ценности.

Каждый из двух параметров матрицы «полезность-усилия» представляет собой интегральный показатель, составленный на основе нескольких критериев. Например, параметр «полезность» может включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие миссии компании, вероятность успешной реализации, фактор имиджевого успеха, лидерство в отрасли. Критерии, входящие в параметр «усилия», могут быть следующими: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ресурс лидерства, затраты по времени. Каждая компания устанавливает те критерии, которые являются для нее ключевыми. Такой подход формирует единую платформу для вынесения экспертных оценок.

По каждому критерию параметров «полезности» и «усилий» существует шкала оценок от 1 до 5, причем высший балл присваивается в том случае, если идея максимально соответствует рассматриваемому критерию: например, полностью соответствует миссии организации или требует значительных финансовых затрат.

Когда оценки по всем критериям выставлены, подсчитывается интегральный показатель. Нужно учесть, что не все критерии имеют одинаковый вес при расчете интегральной оценки «полезности» или «усилий». Весовые коэффициенты для каждого критерия назначаются стратегическим органом управления компанией, и в соответствии с принятыми весами вычисляются суммарные показатели по каждой идее. В табл. 1 показан гипотетический пример расчета интегрального показателя «полезности».

Для рассмотрения высказанных идей не реже одного раза в месяц собирается экспертный орган — инновационный комитет, который возглавляет председатель — топ-менеджер, отвечающий за стратегическое развитие компании, или руководитель компании. Члены инновационного комитета назначаются руководством компании, причем все члены комитета имеют равные голоса. Желательно, чтобы эксперты инновационного комитета представляли различные подразделения компании и не были исключительно топ-менеджерами. Это даст возможность получить более взвешенный и реалистический взгляд на идеи.

Для каждой идеи модератор инновационной группы готовит «досье идеи», которое включает ее краткое описание (сущность), предполагаемую пользу при реализации, а также перечень критериев для оценки идеи в координатах «полезность-усилия» с полями для оценки (по пятибалльной шкале) по каждому критерию (см. рис. 5).

Знакомство экспертов с идеями, которые выносятся на заседание инновационного комитета, происходит заранее: члены комитета приходят на заседание с уже заполненными досье. Модератор инновационной группы представляет идеи, каждая из которых проходит обсуждение. На заседание для дополнительных комментариев могут быть приглашены инициаторы идей.

Для каждой идеи вычисляются интегральные показатели «полезности» и «усилий» с учетом мнений всех экспертов инновационного комитета, после чего на доске мелками или фломастерами для наглядности изображается матрица «полезность-усилия», на которую наносятся идеи в соответствии со значениями интегральных показателей. Теперь идеи могут сравниваться между собой.

5. Отбор идей для практической реализации. В зависимости от принятого регламента работы инновационного комитета окончательное решение об отборе идей, намеченных к реализации, может быть принято как коллегиально, с помощью документально описанной процедуры голосования, так и единолично председателем комитета, после того как обсуждение всех идей из списка завершено. По итогам обсуждения для каждой идеи может быть вынесен, например, один из следующих вердиктов: (1) идея принимается к исполнению с назначением ответственного исполнителя и срока реализации; (2) идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседание комитета; (3) идея отправляется в архив.

Заметим, что с момента принятия решения о реализации идея приобретает статус проекта, который начинает управляться в соответствии с существующим регламентом работы с проектами в компании.

Два человека в джунглях изо всех сил бегут прочь от преследующего их тигра. Один, запыхавшись, говорит другому: «Зачем нам бежать? У нас все равно нет шансов быть быстрее тигра». А второй ему отвечает: «А мне и не нужно быть быстрее тигра, мне нужно быть только быстрее тебя».

Мораль заключается в отсутствии необходимости достигать абсолютного совершенства в работе вашей системы управления идеями — вам просто нужно быть впереди конкурентов.

Не забывайте о человеческом факторе

Следует упомянуть еще об одной стороне системы управления идеями — поощрении авторов успешных идей. Во-первых, поощрения демонстрируют, что компания ценит хорошие идеи. Во-вторых, поощрения вдохновляют сотрудников на новые идеи и формулирование их в более проработанном виде. Поощрения могут иметь форму корпоративных подарков, повышений по службе или благодарственного письма от руководителя компании. Фирма также может разработать специальную систему «инновационных очков» для инициаторов идей, которая дает возможность наиболее успешным сотрудникам в качестве поощрения участвовать в профессиональных международных конференциях или семинарах. По мнению Роберта Такера, президента The Innovation Resource и одного из основателей учения об управлении инновациями, публичное признание, денежные премии или акции компании не являются единственными мотивирующими факторами для инноваторов. «Что часто недооценивается или полностью не понимается — это стремление людей к творчеству, — отмечает Такер. — Быть просто приглашенным для участия в новом проекте — уже само по себе награда для человека».

Инициаторы должны регулярно информироваться о дальнейшей «жизни» своих идей после их документального оформления. После того как формулировка идеи окончательно одобрена автором, идея может быть несколько изменена или дополнена коллегами автора, о чем последний должен узнавать от модератора группы по инновациям, а не случайным образом от коллег. Необходимо также сообщить автору о дате рассмотрения его идеи на сессии инновационного комитета и о решении, принятом по результатам рассмотрения. Если обсуждение идеи проходит непрозрачно, то инициаторы могут потерять ощущение собственной вовлеченности в процесс, а в дальнейшем — и интерес к участию в инновационной жизни компании.

Наконец, следует отметить два важнейших условия, при которых процесс управления идеями в компании становится возможным. Первое — это осознанное желание и нацеленность первого лица компании построить корпоративную систему управления идеями и административная поддержка с его стороны. Второе — желание сотрудников участвовать. И здесь трудно переоценить лидерские качества руководителя инновационной группы, который не только технически организует процесс сбора и «предпродажной» подготовки идей, но своей энергией и энтузиазмом «зажигает» коллег на творческий поиск и смелые инициативы, преодолевает бюрократические барьеры и консерватизм повседневной корпоративной рутины, убежденно отстаивает концепцию управления идеями на стратегических митингах и совещаниях.

Автор выражает признательность Виктору Меламеду за подготовку иллюстраций к статье.

Об авторе:

Дмитрий Хомутский — выпускник Московского авиационного института (1988 г.), Академии внешней торговли (1996 г.), Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (1999 г.), Warwick Business School (2001 г.). В 2001 г. получил степень MBA. В 1999-2000 гг. работал директором корпоративного учебного центра АФК "Система", в 2001 г. — консультантом по стратегии компании Objectivity Ltd (UK), в 2001-2003 гг. — директором по маркетингу завода "Микрон". С 2004 г. — директор по стратегическому развитию Интернет-холдинга Mail.Ru, директор Оргкомитета проекта семинаров Mail.Ru, автор проекта Семинары@Mail.Ru.