Стратегия роста: куда и как?

Адриан Сливоцки и Ричард Вайз², пытаясь найти ответ на вопрос, как расти тем компаниям, рынки которых уже практически не развиваются, считают, что надо проникать в бизнес клиента. А для этого необходимо перейти от «инноваций в производстве продукции к инновациям в области спроса». При этом, возможности роста для компаний кроются в решении проблем, которые возникают у их клиентов.

Проиллюстрировать этот подход можно на примере Cardinal Health, одном из трех крупнейших дистрибуторов медицинских препаратов в США. Продолжать совершенствовать систему дистрибуции на рынке, который трещит по швам, становилось для компании все более трудоемко и менее рентабельно. На руку Cardinal сыграли трудности, возникшие у ее клиентов. Затраты американских клиник резко возросли в связи с введением в действие новых законодательных актов, согласно которым сумма выплачиваемых больницам компенсаций за медпрепараты уменьшилась. А знания и опыт Cardinal давали ей возможность оптимизировать структуру затрат фармацевтических подразделений клиентов. На начальном этапе она взялась управлять цепочкой: производитель лекарств — фармацевтическое подразделение клиники — конечный потребитель (пациент). Далее компания перешла к управлению всей деятельностью фармацевтических подразделений своих клиентов. Результатом стало увеличение доли рынка Cardinal от 4% до 29% в 2001 году.

Крис Зук и Джеймс Аллен, директора консалтинговой компании Bain & Company, которые в течение пяти лет изучали деятельность 1850 организаций из разных отраслей, пришли к выводу, что возможности роста компаний кроются в выходе за рамки их основной деятельности³.

КУДА РАСТИ?

«Освоение нового направления деятельности имеет больше шансов на успех, если расширение осуществляется в смежные области и опирается на сильный основной бизнес», — считают Зук и Аллен. Роль таких опор могут играть, в частности, уже завоеванные клиенты, которым можно оказывать дополнительные услуги и продавать новые продукты, налаженные каналы сбыта, которые можно приспособить для распространения новых товаров, отработанные технологии, которые можно применить для выпуска новой продукции. При этом, оптимальный вариант расширения бизнеса — это экспансия в область, отличающуюся от уже освоенных «территорий» только одним весомым фактором.

Такой подход к экспансии можно сравнить с пересечением болотистой местности. Прежде чем сделать очередной шаг, необходимо присмотреть надежную кочку, которая не провалится под ногами, прощупать путь слегой и уж затем осторожно переместить центр тяжести на новую опору, сохраняя равновесие, чтобы не рухнуть в мутную воду, покрытую ряской. Тогда можно осваивать и смежную область (табл. 1), к примеру, новые клиентские сегменты либо новые географические рынки.

Из всех организаций, охваченных исследованием Криса Зука и Джеймса Аллена, наиболее успешными⁴ оказались 25 очень разных компаний, например: банк Lloyds и производитель бытовой электроники Legend, розничный продавец Petsmart, глобальная Nike и «новичок» — нигерийская Olam. А объединяло их то, что все они оказались очень «однообразными»: последовательно и неуклонно они вновь и вновь с незначительными коррективами повторяли то, что уже делали ранее. Это приносило свои плоды — каждый новый виток экспансии удавалось сделать с большей скоростью и меньшими усилиями.

УЧИТЕСЬ У СЕБЯ

Прекрасной иллюстрацией успешного пошагового расширения может служить компания Olam.

Эта компания начала свой бизнес в 1989 году в Нигерии как посредник в торговле орехами кешью, которые растут в Африке и используются крупными западными производителями кондитерских изделий, в частности, Mars и Planters. Раньше источники поставок были ненадежными, так как небольшие нигерийские экспортеры орехов отказывались продавать свою продукцию в случае неблагоприятных для них изменений цен и даже срывали ранее заключенные экспортные контракты. Olam разработала свои механизмы страховки валютных и ценовых рисков и смогла предложить западным покупателям стабильность и предсказуемость поставок, в чем те нуждались более всего.

Компания долго и скрупулезно отрабатывала технологию поставки продукции со стихийных рынков нигерийской «глубинки» без сбоев и с прибылью. Санни Вергиз, глава Olam, с этой целью посылал своих топ-менеджеров на длительный срок в сельскую местность Нигерии, где сам провел три с половиной года.

Западные потребители, отдавая должное знаниям и опыту Olam, предложили компании распространить ее бизнес и на другие государства региона. Это расширение компания осуществила практически без риска. Olam продолжала продавать тот же продукт (орехи кешью) тем же клиентам по отработанной технологии, изменив лишь одну «переменную» — географию рынка. Благодаря серии последовательных расширений компания постепенно приобрела прочные позиции еще в нескольких странах Западной Африки. Каждый раз от ее руководства требовалось только одно — найти общий язык с местными плантаторами и властями, а все остальное — продукт, модель бизнеса, основные покупатели — оставалось неизменным.

Вскоре после освоения компанией новых географических рынков клиенты попросили Olam организовать торговлю и другими экзотическими продуктами. И в этот раз формула расширения включала единственный, отличный от предыдущих, шаг: компания последовательно осваивала торговлю новыми продуктами, такими как кофе, какао, сезам.

Следующей стадией роста Olam стало освоение остальных звеньев цепочки поставок продукции. Компания начала расширение со своего ключевого бизнеса — торговли орехами кешью, в котором она чувствовала себя наиболее компетентной и занимала самые прочные позиции. Если раньше Olam только обеспечивала поставки сырых орехов с плантаций в портовые склады и их погрузку на суда, то в настоящее время она самостоятельно очищает орехи, сортирует их, жарит и выполняет другие операции этой цепочки. Со временем Olam освоила управление цепочками поставок других видов экзотической продукции. Сегодня компания управляет цепочками поставок сельскохозяйственного сырья на многих сложных рынках мира, включая Узбекистан.

Не все шаги компании по расширению оказались успешными. Попытавшись освоить такие высоколиквидные на первый взгляд виды продукции как черный перец и натуральный каучук, компания вскоре убедилась, что на рынке этих продуктов действуют свои законы, он требует наличия качественно иных ресурсов и выполнения операций, значительно отличающихся от тех, которыми ранее занималась Olam. Поэтому компания приняла решение уйти из рынков этих продуктов.

Уроком, извлеченным руководством компании из неудач, стало ужесточение критериев принятия решения о расширении бизнеса. Принимая такое решение, руководители компании определяют, может ли Olam выполнять на рынке данного продукта не только роль посредника, но и реально управлять всей цепочкой поставок. Далее — насколько хорошо знают специалисты компании товарную категорию, к которой принадлежит данный продукт, и, наконец, условия тех стран, из которых Olam будет осуществлять поставки.

Принимая решение, руководство компании учитывает еще и другие факторы. Так, Olam должна физически присутствовать во всех странах, которые занимаются поставками или переработкой данного вида продукции. Компания должна также четко определить, располагает ли она возможностями для освоения высокоприбыльных операций по его переработке. Кроме того, каждый новый продукт должен иметь надежного конечного потребителя — крупного игрока, заинтересованного в долговременных контрактах.

«Дисциплинированность» и системность подхода к расширению бизнеса принесли свои плоды. В 2002 году доход Olam (которая теперь базируется в Сингапуре) достиг $1,9 млрд. Компания торгует 12 тропическими продуктами и проводит операции в 35 африканских и азиатских странах. Сегодня Olam поставляет какао, кофе, сезам, кешью и прочие продукты для таких компаний как Kraft, General Food, Sara Lee и Nestle.

Схема экспансии Nike была значительно сложнее. Так, Nike выходила на новые сегменты рынка, разрабатывала новые продукты, создавала новые каналы дистрибуции, осваивала новые географические рынки. Nike в отличие от своего основного конкурента компании Reebok проявила постоянство, неустанно совершенствуя одну и ту же формулу расширения, что помогло ей с недостижимой для конкурентов легкостью покорить один за другим спортивные рынки, включая и самый «привередливый» рынок товаров для гольфа.

Свое первое расширение Nike осуществила в середине 80-х на рынке баскетбольных кроссовок. К тому времени у компании уже была мощная опора в виде известного в США бренда спортивной обуви, узнаваемого символа и налаженных каналов сбыта. Решающий прорыв удалось сделать в 1985 году благодаря рекламной кампании, в которой роль «лица» (точнее, «ног») играл самый известный баскетболист мира Майкл Джордан, причем, его прозвище Air Jordan (воздушный Джордан) идеально совпадало с названием продукта компании Nike Air.

В дальнейшем новые позиции, завоеванные на рынке баскетбольной обуви, стали базой для запуска в производство одежды и аксессуаров для этого вида спорта.

Успех этого проекта подвиг Nike на повторение того же сценария на рынке товаров для тенниса. В 1986 году стартовала кампания по продвижению теннисной обуви; звездой рекламы была первая ракетка мира Джон Макинрой. Затем пришел черед теннисных принадлежностей.

Далее компания осуществила выход на рынки товаров для бейсбола, американского и европейского футбола, велоспорта, волейбола. Формула расширения была, примерно, одинаковой: опираясь на сильные позиции на рынке спортивной обуви, компания осваивала рынок снаряжения и аксессуаров для соответствующих видов спорта.

В 1996 году Nike заключила рекордный контракт на $100 млн. с лучшим гольфистом всех времен и народов Тайгером Вудсом. Этот контракт стал плацдармом для завоевания рынка снаряжения и аксессуаров для гольфа. Правда, попытка выпуска клюшек для гольфа, предпринятая на волне успеха, оказалась не слишком удачной: такой шаг был значительным отрывом от основного бизнеса. Логическим продолжением экспансии Nike стал выход на глобальные рынки.

УЧИТЕСЬ У КЛИЕНТОВ

Все успешные компании роднит еще одна особенность: разрабатывая свою формулу расширения, они глубоко изучали деятельность и потребности клиентов. Необходимость сегментации клиентов — это трюизм, говорить о котором сегодня просто «неприлично». Между тем, глубина сегментации клиентской базы Dell все еще остается непостижимой для ее основных конкурентов. И, пока конкуренты удивляются, что же еще можно сегментировать (ведь все уже просегментировано), Dell проникает в глубинные клиентские слои, осознание потребностей которых для нее — источник расширения.

Компания STMicroelectronics, выпускавшая в середине 90-х микропроцессоры, вовремя распознала потребности изготовителей мобильных телефонов, которые в то время только взяли старт. Nokia, Ericsson, Siemens и другие производители аппаратуры стремились оснастить свои трубки дополнительными функциями, но, при этом, не могли пойти на увеличение энергопотребления, что ускорило бы разрядку аккумуляторов. Руководство ST, отметив появление такой потребности, сделало правильный вывод о высокой востребованности своей технологии энергосбережения для микропроцессоров и начало расширять деятельность компании в этом направлении.

Сегодня STMicroelectronics — ведущий в мире поставщик чипов для мобильных телефонов. Компания также снабжает микропроцессорами производителей принтеров, мониторов, копиров и другой компьютерной периферии. При этом, ST практически не пересекается со своим главным конкурентом Intel, внедрившись в те рыночные ниши, которые не интересуют ее грозного соперника.

Завершив анализ и изучив перспективные возможности, компания определяет для себя приоритетное направление и разрабатывает поэтапный сценарий экспансии. Теперь остается лишь исполнить задуманное.

ЛОВУШКИ СОЗНАНИЯ

Если начать расширение бизнеса, не обладая отработанной и приносящей реальный успех моделью, то дело может завершиться крахом.

Так, компания Toys«R»Us, крупный американский производитель игрушек, казалось, выбрала направления экспансии в полном соответствии с теорией. Она создала в 90-тые годы две новые сети магазинов: Kids«R»Us, торгующую детской одеждой, и Imaginarium, специализирующуюся на «образовательных» игрушках. В обоих случаях компания ориентировалась на своих традиционных покупателей (родителей), действовала на знакомом американском рынке и предлагала новые товары через привычные сбытовые каналы (розничные магазины). Это были типичные расширения на родственных рынках, однако они потерпели неудачу. В 2003 году руководство Toys«R»Us приняло решение о прекращении бизнеса в этих направлениях и закрытии 180 магазинов.

Можно назвать, по меньшей мере, два обстоятельства, помешавшие компании достичь успеха⁵. В первую очередь, бизнес-модель Toys«R»Us, которую компания пыталась распространить на новые области, к концу 90-х оказалась несостоятельной. Торговля игрушками к этому времени во все больших объемах осуществлялась через гипермаркеты наподобие Wal-Mart и Target, а специализированные розничные продавцы, такие как Toys«R»Us, пришли в упадок. Кроме того, Toys«R»Us не имела особого опыта в проведении экспансии, если не считать довольно робких попыток продвинуться за пределы США. В середине 90-х, когда принималось решение об открытии Kids«R»Us и Imaginarium, львиную долю доходов компании приносили фирменные розничные магазины в США: у менеджеров Toys«R»Us просто не было возможности научиться правильно осуществлять расширение. К слову сказать, планирование крупного (и рискованного) проекта без того, чтобы «набить руку» на небольших успешных операциях, представляет собой типичную ошибку при расширении бизнеса.

ДЕЛОВАЯ КАРТОГРАФИЯ

Если компания приняла решение о расширении, то перед ней стоит вопрос: как выбрать направления для экспансии, которые с большой степенью вероятности дадут положительный результат? Для начала необходимо тщательно изучить как свой бизнес, так и родственные рынки.

Первую стадию такого анализа можно условно назвать «Познай самого себя». Компания должна точно идентифицировать основное направление своей деятельности, которое при предстоящем расширении будет для нее точкой опоры. К такому направлению относятся: продукты, предоставляемые самым прибыльным и ценным клиентам; товары и услуги, приносящие наибольшую прибыль и доход; сбытовые каналы, обеспечивающие наилучшие условия для дистрибуции; стратегические активы (эксклюзивные технологии, популярные бренды, ключевые позиции в производственно-сбытовых цепочках клиентов и т.д.).

Как правило, понятие «основное направление деятельности» распространяется на ряд взаимосвязанных операций, которые можно ранжировать исходя из их конкурентоспособности и возможности распространяться на новые области. Сопоставив эти два фактора, можно выделить приоритетные для экспансии направления, где компания может использовать в качестве рычага свои самые сильные стороны и одновременно иметь перспективы для роста.

На второй стадии компания изучает возможные пути развития выбранных перспективных областей бизнеса.

Компания составляет своеобразную карту, на которой отмечаются:

• уже осуществленные расширения и их результаты (доля рынка, размер поступлений, прибыльность инвестиций);
• расширения, от которых компания в свое время отказалась как от бесперспективных или считает их таковыми, — своеобразные «минные поля», куда заходить противопоказано;
• неопробированные возможные области деятельности, отличающиеся от основного бизнеса одним-двумя значимыми факторами (каналы распространения, географическое покрытие, клиентская база, модификация продукта, положение в производственно-сбытовой цепочке);
• расширения, осуществленные конкурентами, их результаты; здесь важно не попасть в ловушку подражания, «поймавшись» на действие соперника. Так, например, покупка компанией BMW британской фирмы Rover, обернувшаяся серьезной неудачей, была ответным ходом на диверсификацию ассортимента Mercedes;
• расширения, которые могут быть осуществлены потенциальными конкурентами из смежных отраслей или малыми компаниями (та же BMW в конце 80-х просмотрела появление на премиум-сегменте американского автомобильного рынка японских моделей, а появление электронных брокеров заставило традиционные брокерские конторы искать новые возможности для развития, так как прибыльность их бизнеса упала);
• перспективные усовершенствования технологий, которые могут открыть возможности для расширений (например, появление цифровых фотоаппаратов заставило всех производителей фотоаппаратуры приступить к освоению этой технологии и выпуску новых цифровых камер).

При создании такой карты можно применить систему координат, согласно которой существующий основной бизнес компании располагается в центре, а по отдельным осям откладываются новые возможности и родственные рынки. Тогда карту можно разбить на условные квадраты, которые будут в меньшей или большей степени благоприятными, с точки зрения дальнейшего роста компании.

На третьей стадии проводится ранжирование каждой потенциальной возможности расширения по пяти критериям: потенциал рынка, конкурентоспособность компании на новом направлении, жесткость конкурентной борьбы, наступательные и оборонительные возможности (атака на позиции конкурентов и защита от их действий), возможность дальнейшего развития избранного направления экспансии, способность компании успешно воплотить в жизнь принятое решение о расширении. Даже при самой грубой оценке, основанной на трехбалльной системе («хорошо», «средне» и «плохо»), можно получить достаточно четкую картину того, что даст компании предстоящее расширение.

¹ Chuck Lucier, Jan Dyer, Best Business Books 2003: Strategy, Strategy + Business, зима 2003

² Авторы книги How to Grow When Markets Don't

³ Chris Zook (Author), James Allen, Growth Outside the Core, Harvard Business Review, декабрь 2003

⁴ Рост этих компаний по меньшей мере в три раза превышал рост иных компаний из их же отраслей

⁵ Why Traditional Values Play the Right Corporate Tune, Europe Intelligence Wire, Financial Times, 27 ноября 2003