Скрытые факторы управления

Объект изучения при проведении аудита — явные и латентные факторы. Явными считают экономические, юридические и организационные факторы, которые влияют на систему управления предприятием и работу всех его сотрудников. К явным факторам, формируемым внешней средой, относятся действующее законодательство, международные, государственные и отраслевые стандарты, цены на оборудование, сырье и энергоносители, спрос на продукцию предприятия, емкость рынка, особенности кредитной системы, состояние фондового рынка, наличие конкурентов и т.д. Внешние факторы, как правило, не оказывают прямого влияния на отдельно взятое предприятие. Явные внутренние факторы, в свою очередь, формируются под влиянием внутренней среды — нормативно-технической документации предприятия, его технологических и должностных инструкций, приказов и распоряжений, а также принципов мотивации. Возникновению этих факторов могут способствовать особенности как технологического процесса, так и системы планирования, учета и контроля производственной деятельности.

Латентные факторы возникают как следствие влияния явных при неэффективной системе управления, в частности, в тех случаях, когда требования системы управления вступают в противоречие с интересами управляемого объекта. Например, явный фактор — необходимость платить налог — порождает латентный — стремление уклониться от уплаты налога, если такая возможность существует.

На предприятии под влиянием конфликта интересов система управления становится динамически неустойчивой. Как следствие, возникают временные объединения, наиболее часто — между главным специалистом и начальником цеха, руководителем высшего и среднего звена, главным инженером и начальником цеха и т.д.

Автору этих строк довелось наблюдать такую картину: в течение двух месяцев со времени прихода на завод нового владельца восемь начальников цехов и главных специалистов попали в больницу с сердечным приступом, а все высшее руководство было заменено. Однако ожидаемое снижение себестоимости удалось получить только на бумаге. По-видимому, владелец бизнеса, задумавший снизить себестоимость продукции, потребовал от управляющей компании достижения контрольных показателей, и как реакция на это требование в среде управленцев возникли свои латентные факторы. Результатом их действия стал приказ, которым предписывалось с первого числа очередного месяца снизить себестоимость выпускаемой заводом продукции на 10%, на что завод ответил дружным «ха-ха». Себестоимость, конечно, снизили, но за счет покупки более дешевых материалов, из-за чего количество брака в следующем месяце значительно возросло…

Рассмотрим механизм формирования временного объединения интересов на примере реальной ситуации, сложившейся на машиностроительном заводе. Участники объединения — главный металлург, главный технолог и начальник литейного цеха.

По результатам работы за месяц цех изготовил 12% бракованной продукции, в то время как допустимая доля брака составляет не более 5%. Начальника цеха ожидает административное взыскание. За такую работу его могут вначале лишить премии, а впоследствии уволить. Поэтому ему необходимо либо значительно улучшить организацию работы в цехе, либо найти способ избежать наказания сейчас, а также застраховаться от подобной ситуации в будущем. Простейший вариант — попытаться повысить удельные нормы расхода материалов и энергоносителей. Тогда сверхнормативный брак будет скрыт в завышенных нормах расхода. В подобной ситуации события могут развиваться по следующим сценариям.

Сценарий А. Чтобы обосновать брак, начальник цеха пишет служебную записку, в которой отмечает, что по вине отделов главного металлурга и главного технолога в цехе применяется неэффективная технология производства, вследствие чего цех выпускает много брака.

В ответ будут написаны объяснительные от технолога и металлурга: «Технология эффективна. Сверхнормативный брак получается по вине начальника цеха, который не может организовать работу надлежащим образом».

В результате, скорее всего, накажут всех участников конфликта.

Сценарий Б. Начальник цеха заручается поддержкой главного металлурга и главного технолога. Они садятся за стол и составляют общий документ с просьбой временно разрешить повышение норм расхода в связи с:

• значительным износом оборудования;
• текучестью кадров;
• несвоевременной поставкой материалов;
• поставкой некачественных материалов;
• неблагоприятными погодными условиями и т.д.

Скорее всего, с первой попытки повысить нормы не удастся, но постепенно цель будет достигнута.

После повышения норм расхода между теми же руководителями возможен такой разговор: по нормам в этом месяце должно было получиться десять бракованных изделий, а получилось пять. В бухгалтерской отчетности их нет, так как они «спрятаны» в завышенных нормах расхода. Иными словами, появилась неучтенная продукция, и ее можно продать.

ЭКСПЕРИМЕНТ

Как правило, наличие неконтролируемых процессов в системе управления и тем более их существенное влияние на конечный результат деятельности предприятия руководители активно отрицают. Чтобы доказать собственнику сам факт изготовления неучтенной продукции и принципиальную возможность ее вывоза, с его согласия может быть проведен эксперимент.

Эксперимент помогает оценить возможные экономические убытки, а также эффективность системы экономической безопасности и охраны предприятия. Результаты таких экспериментов впечатлят любого скептика. Судите сами.

На одном из машиностроительных заводов Украины предварительная оценка показала высокую вероятность изготовления неучтенной продукции. Эксперимент по договоренности с владельцем было решено считать состоявшимся, если удастся вывезти с предприятия неучтенную продукцию на сумму не менее $20 тыс.

Этапы эксперимента:

1. На предприятии было выбрано одно из самых дорогих изделий — насос для перекачки отходов обогатительной фабрики. Стоимость нового насоса во время проведения эксперимента составляла 680 тыс. грн.
2. На одном из горнообогатительных предприятий был закуплен аналогичный насос, отработавший свой ресурс. Стоимость старого насоса оценили равной стоимости металлолома (около $1,6 тыс.).
3. На завод обратилось частное предприятие со следующим письмом: «С нами рассчитались насосом вашего производства. Поскольку изделие сложное, для проверки работоспособности просим провести испытание насоса на стенде завода. Оплату услуг гарантируем».
4. После того как насос был официально завезен на территорию завода, сотрудникам было предложено из «неучтенной» продукции укомплектовать новый насос. Что и было сделано за три месяца.
5. После завершения «испытаний» и замены «нескольких болтов» ЧП оплатило стоимость испытания, равную 2 тыс. грн. Длительный срок нахождения насоса на заводе мотивировался отсутствием средств у ЧП.
6. После оплаты были оформлены необходимые разрешительные документы, и под бдительным надзором охраны насос был вывезен за пределы территории завода.

Результаты эксперимента: доказана возможность изготовления и вывоза неучтенной продукции с завода. Владелец потерял 680 тыс. грн., или $127,1 тыс. Затраты на организацию эксперимента составили $2,58 тыс.

КРИТЕРИИ НАЛИЧИЯ ЛАТЕНТНЫХ ФАКТОРОВ

В связи с тем, что латентные факторы могут непосредственно не наблюдаться, в рамках их теории были разработаны статистические и аналитические методики выявления как собственно латентных факторов, так и механизмов их формирования. В чем особенности предварительной оценки системы управления по критериям наличия латентных факторов? Такая оценка позволяет в максимально сжатые сроки однозначно заключить, имеются ли в системе управления предприятием неконтролируемые процессы. В случае положительного ответа можно мотивированно разрабатывать мероприятия по перестройке системы управления. Рассмотрим критерии наличия латентных факторов.

Служебная зависимость экономиста

В принципе не важно, как называется должность: экономист цеха, бухгалтер цеха, инженер-нормировщик или учетчик. Фактически этот сотрудник ведет учет и списание материалов в цехе. При этом оплата труда сотрудников экономических служб зависит от достижения цехом планово-экономических показателей. Иными словами: экономист цеха получает заработную плату и премиальные доплаты в том случае, если цех выполнил требования системы управления.

В случае перерасхода материалов, энергоносителей, фонда оплаты труда, превышения допустимых норм брака возможны два варианта развития событий.

Первый вариант: экономист, фанатичный борец за правду и интересы собственника, подает в отчетности фактические показатели работы цеха. Они не соответствуют требованиям системы управления, и весь цех (включая и экономиста) подпадает под экономические санкции. Результат — как минимум лишение премии за отчетный период. Далее можно быть абсолютно уверенным: начальник цеха создаст условия для «перевоспитания» или увольнения правдолюба.

Второй вариант развития событий: экономист, движимый желанием сохранить работу и получить премиальные вознаграждения, попытается совместно с начальником цеха «подогнать» результаты деятельности цеха под требования системы управления. Стратегия может меняться, но результат один и тот же: собственник оплачивает труд экономиста, который помогает начальнику цеха исказить фактические результаты деятельности подразделения с целью уклониться от явных факторов воздействия системы управления.

Когда оплата труда сотрудников технологических служб зависит от соответствия фактических результатов плановым показателям, возникает служебная зависимость технолога. В данном случае принципы и результаты аналогичны системе формирования латентных факторов критерия «служебная зависимость экономиста». Как правило, системы формирования латентных факторов по этим двум критериям взаимоувязаны: такой «симбиоз» обеспечивает более эффективное поддержание системы латентных факторов.

Срок составления финансовой отчетности

На предприятии принята практика «закрывать» прошедший отчетный период (декаду, месяц, квартал) с опозданием более чем на один рабочий день: если отчет не составляется ежедневно, значит, в цехе искажают фактические показатели работы. Рассмотрим механизм формирования латентных факторов, вызывающих увеличение сроков составления отчетности. Начальнику цеха необходимо обеспечить:

• производство продукции в соответствии с плановым заданием;
• плановые показатели по качеству продукции;
• нормативный расход ресурсов на производство.

Нарушение любого из перечисленных показателей влечет за собой административные взыскания.

Для уклонения от наказания начальник цеха сопоставляет фактические затраты на производство с нормами расхода и принимает решение о характере «корректировки» данных перед предоставлением их в бухгалтерию. Так, сверхнормативный брак в одном случае может показываться в отчете как «незавершенное производство», а затем на протяжении последующих отчетных периодов постепенно списываться за счет завышенных норм расхода. В другом случае бракованная продукция передается по технологической цепочке в смежные цеха, а затем возвращается «для исправления дефекта», в результате отчетность составляется неправильно: по одному из цехов брак еще не выявлен, а по другому — продукция сдана как годная. В дальнейшем бракованная продукция может быть «заменена» годной, при этом перерасход ресурсов будет скрыт в завышенных нормах расхода. В случае же если брак невозможно скрыть в нормах расхода, его можно показать в конце квартала. В результате в течение двух месяцев квартала показатели работы цеха соответствуют требованиям системы управления, а значит, и премия выплачивается. Неудовлетворительные показатели появятся только в одном месяце, в то время как денежные ресурсы заморожены и фактически не оборачиваются.

Внедрение рационализаторских предложений

На предприятии внедрение энергосберегающих технологий и рационализаторских предложений натыкается на вялое противодействие: надо рассмотреть, подробнее изучить и т.д. Как правило, энергосберегающие технологии не внедряются по банальной причине. Группе людей, контролирующей покупку теплоносителей (газ, мазут и т.д.), поставщик оплачивает некий дисконт за содействие в покупке. Величина дисконта связана с количеством покупаемого товара. И вдруг местный Кулибин предлагает покупать вдвое меньше газа. Размер дисконта тоже уменьшится вдвое. Начинается борьба между желанием сохранить дисконт и внедрить новую технологию…

Рост себестоимости продукции

На предприятии в течение нескольких лет прослеживается устойчивая тенденция к медленному повышению себестоимости продукции. Это может свидетельствовать о стремлении снижать воздействие явных факторов системы управления со стороны руководителей среднего звена и главных специалистов предприятия. Этот процесс может быть реализован разными путями. Наиболее характерны два: делаются попытки внести официальные изменения в применяемые технологии с целью повысить нормы расхода; либо же происходит прямое искажение сведений на уровнях первичного учета исполнителя и внутрицехового управленческого учета. Такие искажения могут иметь место как внутри отдельного подразделения (бригада, участок, цех), так и на уровне отдельных структур предприятия (цех, служба главного специалиста и т.д.) В дальнейшем перерасход скрывается в усредненных нормах расхода.

Система формирования себестоимости на основе усредненных норм

Расчет себестоимости ведется на основании усредненных норм, якобы традиционно сложившихся на предприятии. Эти нормы — результат молчаливого согласия технологов, экономистов, снабженцев, руководителей среднего и нижнего звена. При этом практически невозможно получить информацию о реальной себестоимости произведенной продукции. В любом случае экономии не будет, а перерасход всегда будет квалифицированно обоснован.

Учет произведенной продукции в абсолютном и денежном выражении

Учет в двух системах стимулирует рост себестоимости, так как плановые показатели, выраженные в деньгах, легче достичь, выпуская продукцию высокой себестоимости. Например, цеху «ставят» в план детали, которые имеют разную себестоимость и рентабельность. Для гарантированного выполнения плановых показателей начальник цеха и производственный отдел заинтересованы брать в производство детали с высокой себестоимости, независимость от рентабельности ее изготовления для завода. Можно не сомневаться, что внезапно поломается станок, на котором изготовляют «не выгодную» для производственников деталь, и от «безысходности» придется переключиться на изготовление деталей высокой себестоимости. Можно точно утверждать: за постепенную потерю рынка но изделий, имеющих низкую себестоимость, немалую ответственность несет система учета результатов производственной деятельности в «денежном выражении».

Кроме того, денежный учет стимулирует медленное увеличение себестоимости с целью перераспределения дохода между производством (предприятием) и сбытом (собственником).

Сроки оформления готовой продукции

Основная часть произведенной продукции оформляется в конце отчетного периода. Тенденция «оформлять» продукцию не по мере изготовления, а ближе к последней декаде месяца характерна для предприятий, работающих в режиме нестабильного производственного плана, то есть плана, который может претерпевать изменения в течение отчетного периода.

Пример: если известно, что предстоит изготовить 100 болтов, а норма допустимого брака составляет 5%, следовательно, можно сделать пять бракованных болтов. Предположим, в ходе работы изменился план и вместо 100 болтов и 20 гаек потребуется изготовить 50 болтов и 50 гаек. Руководителю подразделения сложно рассчитать, какое количество болтов составят 5% допустимого брака. Следовательно, нужно «тянуть время» и по результатам отчетного периода на основе фактического объема выпущенной продукции списывать брак.

Учет материальных ресурсов в разных единицах

Один и тот же вид ресурсов учитывается в весовых, объемных и метрических единицах. Примером может служить покупка топлива в литрах, а списание на производство в килограммах. Другой вариант — различные системы учета изделий на производстве. В литейном цехе деталь учитывается по номеру модели, а в механообрабатывающем и на складе — по номеру чертежа. Это дает возможность увеличивать объем информации в несколько раз и, естественно, повышать вероятность путаницы и возможность манипулирования отчетной документацией.

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На каждом предприятии имеются личности влияния. Именно они формируют и поддерживают скрытые процессы. Не обязательно, чтобы такие люди занимали должность начальника цеха, главного технолога или главного инженера. Умение выявлять и нейтрализовать их деятельность — особое искусство.

Стоит учитывать и то, что обе системы факторов — и явных, и латентных — динамические, степень их влияния на деятельность предприятия постоянно изменяется, что требует применения оптимальных на данный момент стратегий управления.

ИСТОРИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

10 апреля 1912 года из порта Ливерпуль вышел в первое плавание корабль под бортовым номером 401. Его выход в море запечатлен на рисунке Кена Маршалла. Речь идет о «Титанике». Корабль считался национальной гордостью Великобритании, и служить на нем было честью для моряка любого ранга.

Владелец судна — компания White Star Line — укомплектовала экипаж корабля лучшими специалистами. Капитан Эдвард Дж. Смит был легендой судоходства и пользовался безграничным доверием тысяч американских и британских пассажиров, которые не раз пересекали океан на ведомых им судах. Капитан и семеро его помощников бесспорно относились к элите британского флота.

На всех пароходах компании применялась одинаковая тщательно продуманная и логично выстроенная система управления. Ее эффективность была многократно проверена на судах компании, перевозивших грузы и пассажиров через Атлантику. Вахтенные офицеры и члены экипажа четко знали свои обязанности и сферы ответственности.

Явными факторами безопасности судна № 401 были:

• Техническое состояние оборудования — отличное, корабль совершенно новый.
• Персонал — элита британского флота.
• Система управления — многократно проверена на других судах компании и казалась безукоризненной.

Латентные факторы:

Фактор № 1. Капитан Смит и находящийся на борту представитель компании White Star Line хотели установить новый рекорд по скорости пересечения Атлантики для пассажирских судов. Причина появления латентного фактора — желание повысить свой авторитет в компании и ее статус в глазах мировой общественности. Результат — корабль, несмотря на многочисленные предупреждения, двигался ночью в районе дрейфующих льдов со скоростью 21,5 узла. В то время как другие суда предпочитали лечь в дрейф, не рискуя идти ночью в опасном районе.

Фактор № 2. Радисты сосредоточились на передаче в эфир личных телеграмм пассажиров. Причина возникновения латентного фактора — скорее всего, стремление заработать чаевые, передавая личные телеграммы. Во всяком случае автор этих строк точно дал бы несколько фунтов радистам за срочность отправки своей телеграммы. Результат — радисты нарушили установленный порядок передачи на капитанский мостик информации о возможной угрозе столкновения с дрейфующими льдами. Решив, что нет смысла дублировать уже известную информацию, сообщениям об опасности, поступающим от других судов, радисты не уделяли должного внимания.

Суммарный результат влияния латентных факторов — система управления оказалась не способной противодействовать этим факторам. В результате 14 апреля 1912 года «Титаник» — гордость Британского флота — затонул, 1502 человека погибли, а White Star Line обанкротилась.

Не имеет смысла дискутировать о других причинах катастрофы. Получив первое предупреждение об угрозе столкновения с айсбергами, система управления должна была безоговорочно остановить «Титаник», но этого не произошло. Все остальное уже не имело значения.

СОВРЕМЕННЫЙ ПРИМЕР

На отечественном предприятии по производству изделий из натурального дерева был проведен аудит системы управления для обоснования получения заемных средств в банке. И хотя независимые эксперты на основе анализа бухгалтерской документации рекомендовали выдать кредит заемщику, прогнозируя своевременное погашение процентов и возврат кредита, аудит на основе теории латентных факторов выявил серьезные недостатки на предприятии.

В качестве кредитного залога был предложен импортный станок производительностью до 12 кубометров доски-вагонки в смену. Качество продукции давало возможность отгружать ее на экспорт, что и делали владельцы. Однако собственные мощности предприятия по сушке древесины обеспечивали загрузку станка только на четыре-восемь смен в месяц в зависимости от технологии сушки леса; остальные 36-40 смен станок простаивал.

Исполнительный директор предприятия предложил владельцам для сокращения простоев работать на давальческом сырье. Как выяснилось, находящийся неподалеку леспромхоз имел несколько сушилок, которые могли обеспечить загрузку станка. Получив согласие руководства, исполнительный директор стал брать на переработку давальческое сырье. Из получаемых за это средств оплачивались аренда помещения, электроэнергия и заработная плата рабочих. Поскольку владельцы не наладили эффективную систему контроля работы станка, основная прибыль оставалась в руках исполнительного директора, который оказался фактическим «давальцем».

Явные факторы обеспечения производственного процесса:

• Техническое состояние оборудования — отличное, в частности, имеющийся мощный станок обеспечивает выпуск ликвидной продукции.
• Персонал — ни от руководства, ни от рабочих не требуется высокой квалификации. Любой из сотрудников может быть заменен.
• Система управления — регламентирована лишь требованиями налогового учета.

Латентный фактор: отсутствие эффективной системы управления давало исполнительному директору возможность использовать производственные мощности в личных целях под вполне благовидным предлогом работы на давальческом сырье.

Причина возникновения латентного фактора — желание увеличить личные доходы.

Результаты влияния латентных факторов:

1. Исполнительный директор руководил предприятием, используя «принцип репки». У владельца формируется уверенность: вот доход («репка»), нужно немного увеличить усилия («позвать внучку») — и прибыль будет получена. Однако даже с привлечением дополнительных финансов («Жучки и Мурки») прибыль получить не удается.

2. Преследуя цель дальнейшего использования оборудования в личных интересах, исполнители отвлекали владельцев рекомендациями вкладывать финансовые ресурсы в малоэффективные направления: в частности, предлагался проект закупки оборудования для производства цилиндрических бревен, клееного бруса и т.д.

В итоге недостаточное внимание к системе управления предприятием, а также отсутствие знаний о латентных факторах привели владельцев к финансовому краху.

¹ Теория латентных факторов исследует особенности влияния явных и латентных факторов на различные физические, экономические и социальные процессы, происходящие в системе управления предприятием. Основная ее цель — вооружить собственников, инвесторов и высших руководителей компании инструментом достоверной оценки и прогнозирования результатов деятельности системы управления. Под латентным фактором подразумевается скрыто протекающий патологический процесс, происходящий в системе управления без видимых признаков

² Для проведения полномасштабного аудита системы управления на предприятии применяются специальные методы сбора информации о фактах первичной хозяйственной деятельности. Для обеспечения достоверности выводов для обработки берется информация за два календарных месяца. Собранная информация обрабатывается с помощью специальной программы