Витаминный комплекс управления

В 1969 г. я начал свою первую обучающую программу по управлению творческими организациями: оперой, балетом, симфоническими оркестрами. В результате понял, что управлять творческими людьми так, как управляют рабочими на стройке, невозможно. Я был абсолютно сбит с толку. Что представляет собой менеджмент? Возможно, его вообще не существует? Но если менеджмента не существует, значит, организациями управляют плохо. Таким образом, возникла необходимость определить обязанности менеджера. Он должен хорошо управлять организацией. В таком случае, что такое хорошо управляемая организация?

Репертуар для менеджера

Согласитесь ли вы со мной, если я скажу, что очень хорошо управляемой можно назвать организацию, которая является эффективной и оптимизированной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе? В сущности, я оцениваю выполнение любой задачи по результату. Управление (менеджмент) — это и есть то, что от него ожидается. Следует понять, что данный процесс лишен ценности: чем бы вы ни руководили — тюрьмой или орденом Матери Терезы, — определение менеджмента одно и то же. Однако значения эффективности и оптимизированности в этих организациях будут разными. Определение менеджмента не зависит от культуры, оно справедливо для любой страны. Мне приходилось читать лекции в 51 стране. Моей целью было понять: имеет ли менеджмент какие-либо культурные особенности. Менеджмент всегда остается менеджментом, независимо от размеров организаций, культуры, индустрии, сообществ или стран. Тем не менее, несмотря на это, не так уж легко объяснить суть менеджмента, поскольку во многих языках не существует четких различий в понятиях «эффективный» и «оптимизированный».

Много лет тому назад мне здорово повезло, возможно, тогда я был достаточно сообразительным, чтобы понять, что мне повезло. Я понял — существуют четыре необходимых менеджменту витамина, которые назвал «функциями менеджмента».

• Витамин Р делает организацию эффективной.
• Витамин А делает организацию рациональной.
• Витамин Е делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.
• Витамин I делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе.

Если не выполняется одна из этих функций управления, существует вероятность предположить, какой болезнью заболеет организация. По сути, это можно назвать диагностической и терапевтической методикой. Например, если в организации наблюдается спад продаж, если уходят клиенты, а компания неэффективна — ясно то, что не хватает витамина Р. Когда организация не приносит прибыли, теряет деньги — необходим витамин А. Если организация неэффективна на протяжении длительного периода, не умеет приспосабливаться к новым условиям, выходит на рынки с новой продукцией слишком поздно, постоянно упускает возможности — она нуждается в витамине Е. Если же организация уязвима, ее покидают ведущие специалисты (что происходит во многих компаниях) — понятно, что отсутствует витамин I. Таким образом, если добавить недостающую функцию менеджмента или «дополнить рацион недостающим витамином», у нас появится целая терапевтическая методика. Это то, что я разрабатывал 40 лет, о чем писал и до сих пор пишу в своих книгах: как придать недостающую функцию менеджмента, чтобы сделать организацию снова здоровой, то есть сделать ее эффективной в рациональной краткосрочной и долгосрочной перспективе. Однако моя методика все еще проходит проверку, каждый раз доказывая свою действенность. Какое значение это имеет для бизнес-образования?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте определимся с терминологией. Организация должна быть эффективной — функция Р. Что это значит? Организация эффективна тогда, когда она делает то, для чего была создана. Любая организация имеет цель, ради которой она существует.

Чаще всего на вопрос «какова цель компании» ответом является «для зарабатывания денег». На самом деле это не так. Прибыль — это то, что вы неизбежно получаете, если компания эффективна и оптимизирована. Это результат работы. Для меня прибыль ассоциируется с очками в теннисном сете. Многие игроки во время сета следят не за мячом, а за счетом (количеством денежных единиц). Такие «игроки» в бизнесе могут погубить компанию. Необходимо следить за мячом, чтобы сделать правильный удар и отбить его в нужный сектор поля соперника, а если игроку это удалось, значит, он эффективен.

Я против менеджмента, руководствующегося прибыльностью, и за то, чтобы менеджмент осуществлялся для прибыли. А это не одно и то же. Многие менеджеры получают руководящие должности, изучив финансы и бухгалтерию, однако не имея ни малейшего понятия о менеджменте. Для компании очень опасно, когда ее руководители работают, думая только о цифрах.

Какая же тогда у организации должна быть цель, если не получение прибыли? Задача любого предмета или явления — быть полезным. Только раковое заболевание не служит никому и ничему, кроме себя самого. Встречаются компании, правительства, люди, которые напоминают это злокачественное заболевание. Поэтому, для того чтобы организация была эффективной, первый вопрос, который должно задать себе ее руководство, звучит так: «Почему мы существуем?». Это непростой вопрос, поскольку все существует для того, чтобы приносить пользу кому-нибудь либо чему-нибудь. Данный вопрос следует трансформировать так: «Для кого мы существуем?», «Кто будет плакать, когда мы умрем?». Если никто не будет плакать, какой смысл в существовании и расходовании ресурсов? Для кого вы существуете? Отвечая на этот вопрос, я специально пользуюсь словом «клиент», а не «заказчик», потому что при слове «заказчик» оживляются только работники отдела сбыта, а все остальные облегченно вздыхают, полагая, что это их не касается.

Любой руководитель, менеджер независимо от того, чем он управляет, должен спросить самого себя: для кого он существует? Обычно отдел сбыта проводит исследование, чтобы выяснить, чего хотят их клиенты. Сотрудники компании — это тоже ваши клиенты, только внутренние, которых стоит спросить, что им необходимо, чтобы быть эффективными.

Кроме того, эффективность можно измерить. Чем обычно измеряют эффективность организации? Многие ответят — уровнем продаж. На самом деле эффективность измеряется тем, возвращаются ли наши клиенты к нам снова. Возвращаются ли они, если у них есть выбор вернуться или уйти? Если клиенты не возвращаются, значит, ваша организация неэффективна.

А теперь давайте разберемся, что же это значит — быть оптимизированным. Это значит — не растрачивать силы понапрасну, систематизировать процесс управления, достигать успеха и определять механизмы его достижения, чтобы не изобретать колесо всякий раз, когда вам необходимо что-либо перевезти. Вернемся к нашим витаминам и посмотрим, какой из них какой функции менеджмента соответствует.

Функция А — администрирование. Администрирование — систематизация и организация дела таким образом, чтобы ресурсы не тратились понапрасну. Необходимо понять, что если ваша организация эффективна и оптимизирована, она неизбежно станет прибыльной, поскольку удовлетворение любой потребности имеет свою цену. Люди готовы платить за удовлетворение своих потребностей. А если вы можете удовлетворить эту потребность по более низким ценам, то получаете прибыль и создаете добавленную стоимость. Для меня прибыльность — это создание добавленной стоимости. Если вы готовы заплатить $10, а я могу удовлетворить вашу потребность за $8 — я получаю прибыль, и мы оба счастливы.

Может ли организация быть функциональной и не оптимизированной? Конечно! Она работает, делает много движений, но не рациональна. Может организация быть оптимизированной, но не эффективной? Конечно! Я могу эффективно бить по мячу. Однако быть оптимизированным, значит систематизировать и тренироваться до тех пор, пока мои движения не станут совершенными. Добившись успеха, я могу отбивать только те мячи, которые попадают на ракетку, а если нет — то не делаю лишних движений. То же характерно для бюрократии, которая настолько оптимизирована, что неспособна быть эффективной. В бюрократических организациях можно услышать такие высказывания: «Управлять бизнесом было бы здорово, если бы не постоянно меняющиеся потребности клиентов». Чтобы такие компании стали более эффективными, им необходимо стать менее оптимизированными.

Что необходимо задействовать, чтобы компании были эффективными долгое время — функцию Е? Вернемся к метафоре тенниса. Для того чтобы победить в игре, нужно думать, куда после удара приземлится мяч. Поэтому вы должны так позиционировать себя на рынке, чтобы быть готовыми отбить мяч, когда он полетит в вашу сторону. Это называется планированием. Надо понять, что планирование — это не разработка плана действий на завтра, а то, что вы должны делать сегодня, в свете того, что ожидаете получить завтра. Как это сделать? Нам следует творчески подходить к планированию, ведь никто не может с точностью предсказать, что произойдет завтра. Мы должны представить себе, где собирается приземлиться следующий мячик (в нашем случае — представить будущие потребности наших клиентов и задать себе вопрос, что еще необходимо сделать. Приходится идти на риск, который неизбежен при планировании. В данном случае речь идет о предпринимательстве. Предприниматель — это творческий человек, который отчетливо представляет себе будущие потребности и предпринимает шаги, чтобы удовлетворить их уже сегодня, при этом риск он берет на себя. Вот, собственно, и все, что касается функции Е.

Что делает организацию оптимизированной в долгосрочной перспективе — функция І? За 30 лет своей исследовательской работы я понял: самое главное в менеджменте — органически целостное организационное самосознание. Посмотрите на свою руку. Вы видите пять пальцев. Даже если три из них будут сломаны (60% системы повреждено), рука все равно останется рукой, поскольку существует взаимозависимость. Руку делают рукой не только ее пять пальцев. Взаимозависимость существует между ее частями. Когда в компании продажи идут на спад и производственный отдел говорит, что это не его проблема, а проблема отдела продаж, данную ситуацию можно сравнить с поломанным стулом, левая ножка которого говорит, что это проблема правой ножки. А почему бы левой ножке не пододвинуться в центр стула и не сделать его устойчивым, образовав штатив? Подобная сложившаяся ситуация в компании свидетельствует о том, что в ней нет взаимозависимости. Управленческая роль, которая поможет осознать органическую взаимозависимость в компании, называется интеграцией.

Итак, если организация эффективная и оптимизированная сегодня и всегда, в ней должны быть представлены все управленческие функции Р, А, Е, I, то есть она должна оптимизировано удовлетворять клиентов, изменяться и предупреждать изменяющиеся потребности, создав структуру, состоящую из взаимозаменяемых элементов.

У каждого свои недостатки…

Все просто? Не совсем. Проблема в том, что все эти функции несовместимы. Если я старательно выполняю одну из них, то обязательно поставлю под угрозу какую-нибудь другую. Например, многие из вас говорят: «Я так много работаю (функция Р), что у меня совершенно нет времени быть организованным (функция А)». Или же: «Моя работа так хорошо организована (функция А), что у меня нет времени заниматься нововведениями (функция Е)». Можно услышать и такие слова: «Я должен очень многое поменять (функция Е), и у меня не остается времени сделать свою работу (функция Р)».

Это лишь один из примеров применения кода РАЕI, или как его называют, код Адизеса, имеющего широкое применение. С его помощью можно анализировать жизненные циклы организаций, детально изучать процесс принятия решений и функциональность организационных структур. Рассмотрим пример использования данного кода в обучении менеджменту. Для этого используем то, что психологи называют прототипом. Создадим образы руководителей, в которых гиперболизирована одна из четырех функций и атрофированы остальные три.

«Руководитель Р». Как такой руководитель будет управлять? Бесспорно, это будет самый лучший специалист, настолько продуктивный и добросовестный, что он не замедлит подняться по карьерной лестнице. Однако он не занимается администрированием и контролем (функция А), не генерирует новые идеи (функция Е), не создает команду (функция I).

Итак, этот человек — исполнитель. Покажите ему рельсы, дайте поезд и не мешайте. Он работает день и ночь, приходит в офис первым и уходит последним. Он ненавидит заседания, ибо у него всегда много дел и нет времени на пустые разговоры.

— Делегирует ли он свои полномочия?

— Нет.

— Почему?

— Потому что подчиненные «еще не созрели».

— А как давно они с вами работают?

— 20 лет.

— А почему вы не обучаете их?

— Потому что у меня нет времени!

— Почему?

— Потому что некому передать свои полномочия!

В подчинении такого волка-одиночки люди играют роль посыльных, выполняют его поручения. «Руководитель Р» работает как сумасшедший и более всего заинтересован в том, что делают его сотрудники, не важно, как они это делают. Главное — делать!

«Руководитель А». Это ярко выраженный администратор. Отсутствуют функции Р, Е, I. Ему не интересно, что делают его подчиненные, важно, как они это делают. Он и его сотрудники приходят и уходят вовремя. Не важно, что они делают, главное, чтобы все было по часам. Компания в результате становится банкротом, и это тоже происходит вовремя. Такой руководитель будет скорее на 100% ошибаться, чем быть приблизительно правым. Организовывает ли он совещания? Конечно, и регулярно! Каждый понедельник, вторник и пятницу в 9:00 с детально разработанной повесткой дня. И не существенно, что компания близка к краху, главное, что все происходит вовремя. Это прототип настоящего бюрократа. Каким образом он руководит? Исключительно по инструкции.

«Руководитель Е» — прототип, интересующийся идеями. Это мечтатель, у которого в голове постоянно возникает один и тот же вопрос: «А почему бы и нет?». Данный архетип руководителя наиболее опасен по утрам в понедельник, после выходных, отпуска и трехчасового перелета в самолете. Именно тогда он генерирует новые идеи и новые возможности. Организовывает ли он заседания с коллегами? Да, естественно, только никто не знает, когда они будут проводиться. На заседаниях говорит только мечтатель, а все остальные присутствуют, чтобы кричать ему «Браво!». Такого руководителя можно назвать еще и поджигателем — это искра, из которой постоянно возгорается пламя.

Если «руководитель Е» и «руководитель А» смотрят в окно, первый видит небо, птиц, горы и облака, второй — только грязную оконную раму. Именно поэтому указанные прототипы не любят друг друга: «руководитель Е» всегда парит на крыльях своих идей, в то время как «руководитель А» опускает его на землю. Прототип «руководителя Р» не видит ни оконной рамы, ни облаков, потому что он размышляет о том, как же это окно открывается и подходит ли оно комнате. А прототип «Руководителя I» совсем не глядит в окно. Он смотрит на трех людей в комнате и думает: «На что они глядят?». «Руководитель I» главным образом сосредоточен на сотрудниках и на их чувствах. Это «политик», для которого важнее всего внешняя гармония в коллективе. Ему необходимо, чтобы его подчиненные с ним соглашались или хотя бы делали вид, что соглашаются.

Все прототипы — примеры плохих руководителей. Если организация стремится быть эффективной и оптимизированной как сейчас, так и завтра, в ней должны быть представлены все функции. Исходя из этого наш идеальный руководитель должен ориентироваться на результат, на клиента, быть организованным, эффективным, творческим, рисковым и человечным. Кроме того, он обязан уметь создать свою команду! В чем же тогда проблема? В том, что таких, как мы, осталось не так много!

Руководствуясь тысячами книг по менеджменту и управлению, мы пытаемся создать что-то такое, что создать просто невозможно. Ведь все мы люди со своими сильными и слабыми сторонами. В действительности идеальных руководителей не существует. Это так называемый коллаж. Во всех книгах по бизнесу в описаниях эффективного руководителя представлен именно такой коллаж — собирательный образ. Авторы книг собирают идеальные качества разных людей и создают то, чего на самом деле не существует.

Пятый элемент

Если идеального менеджера не существует, значит ли это, что все организации будут иметь плохое управление? Конечно же, нет. Для того чтобы наладить эффективное управление, нужна команда, дополняющая своего руководителя. Посмотрите на руку. Какой палец самый главный? Естественно, большой, потому что он взаимодействует с остальными четырьмя пальцами. Многие полагают, что роль руководителя — это роль указательного пальца, указывающего на то, что надо делать. Такой стиль руководства подходит на первых стадиях развития компании, однако по мере ее роста руководство от указательного пальца переходит к большому. Если менеджеры на этом этапе не смогут успешно поменять свой стиль руководства, их нужно заменить. Как видите, я не рассказываю вам то, чего вы не знали. Посмотрите, на ком вы женаты. Ваша вторая половина и есть дополняющая вас команда. Если вы творческий человек, переполненный идеями, вероятнее всего, ваша жена — это человек, который охлаждает ваш пыл и спускает на бренную землю. Почему же мы женимся на дополняющих нас командах? Потому что детям нужны оба родителя, чтобы расти здоровыми и счастливыми. Дети в нашем случае — те же самые компании, для организации и управления которыми необходимы полноценные команды. Отец играет роль Р и Е, мать — А и I. При всем этом только отец получает признание и лавры в награду за успех организации. Почему? Причину следует искать в истории развития теории менеджмента.

В 1940-х годах «дедушкой» теории менеджмента был Фредерик Тэйлор, ратующий за эффективность и продуктивность (функции Р и А). Ему на смену пришли Генри Фэйол со своей теорией организационной структуры и Линделл Ф. Урвик с системой эффективного управления персоналом. Затем в центре внимания теории менеджмента оказалось стратегическое планирование (функция Е). Сегодня внимание уделяется функции I — взаимоотношениям с людьми, разрешению конфликтов. Потом пришел Питер Друкер, который сказал, что менеджер должен воплощать в своем лице все эти функции. Почему он так считал? Потому что американская культура чрезвычайно индивидуалистична и почитает только успешных предпринимателей-одиночек. Данный подход неправильный. Управленческий процесс слишком сложен, чтобы его брал на себя один человек. Ребенка, как и компанию, очень трудно растить одному. Для этого необходима команда, все члены которой взаимодополняют друг друга.

Что произойдет, когда у вас появится такая команда? Вас ждет конфликт, который неизбежен и просто необходим для хорошего управления. Когда сотрудники компании говорят, что у них никогда не бывает разногласий, что все со всеми согласны, — для меня это значит, что компания мертва. Конфликт необходим, но не разрушающий, которого все боятся, так как он уничтожает все созданное людьми, а созидательный. Вырисовывается еще одна роль руководителя: сформировать команду и создать такую атмосферу, в которой конфликт допускается и является конструктивным. Хороший менеджер — это не тот, кто всегда и со всеми согласен, а тот, кто не соглашается, но делает это с умом. Как? Позвольте вам рассказать.

Право на несогласие

Мне удалось открыть секрет успеха любого дела. Этот метод помогает предсказать, достигнет ли успеха начатое дело. Спектр его использования достаточно широк, он применим как к государству, так и к бизнесу и даже к семье. При этом не существенно, как вы для себя определяете успех: быть миллиардером или же жить на необитаемом острове. Успех — это всегда функция с одной переменной. Поймите, что это всего лишь вершина айсберга. На эту переменную влияют другие четыре, которые в свою очередь определяют еще восемь, и так до бесконечности. Всю свою профессиональную жизнь я посвятил изучению этих переменных, что и каким образом на них оказывает влияние. Секрет успеха любого дела — обеспечить связь между внешним и внутренним маркетингом. Что такое внешний маркетинг? Если вы обратитесь к книгам по маркетингу и докопаетесь до сути данного понятия, то поймете: это не что иное, как процесс подстраивания изменяющихся возможностей рынка к изменяющимся способностям вашей организации. Я называю это внешней интеграцией. Внутренний маркетинг — все те усилия, которые мы затрачиваем на переубеждения людей. Это внутренняя политика, которую еще можно назвать внутренним разрушением (дезинтеграцией).

Успех (F) = Внешняя интеграция : Внутренняя дезинтеграция.

Почему моя формула гарантирует успех? По законам физики мы знаем, что каждая система на момент времени обладает определенной энергией. Я обнаружил, что данная энергия локализуется вполне прогнозируемо. Она образуется во внутренней дезинтеграции, а ее избыток направляется к внешней интеграции. Внутренняя дезинтеграция — то, что мы называем взаимным доверием и уважением. Мне потребовались многие годы, чтобы понять, что такое взаимное уважение, поэтому я хотел бы с вами поделиться своим опытом. Взаимоуважение — это не ваше умение быть приятным собеседником. Взаимоуважение заключается в том, что вы признаете, что ваш партнер или оппонент имеет неоспоримое право думать иначе. В этом заключается суть демократии. Люди чувствуют неуважение по отношению к себе не тогда, когда с ними не соглашаются, а когда им не позволяют даже выразить свое несогласие. Под словом «взаимоуважение» я подразумеваю, что мы ценим мнение друг друга, даже если они противоположны.

Что такое доверие? Многие полагают, что доверие и уважение — синонимы. Однако это не так. По данному поводу есть хороший анекдот. Цыпленок и поросенок были хорошими друзьями. И вот цыпленок приходит к поросенку и говорит, что у него есть великолепная идея, как заработать много денег. Цыпленок исследовал рынок, нашел неиспользованную возможность для открытия их нового бизнеса. Когда поросенок поинтересовался идеей, цыпленок предложил открыть ресторан, где продавались бы американские завтраки — яичница с ветчиной. Вклад со стороны цыпленка требовал жертвы со стороны поросенка. Этим примером я хочу вам показать, что доверие существует там, где есть общий интерес. Почему мы говорим: «Этому человеку я доверяю и могу спокойно повернуться к нему спиной». Потому что мы оба понимаем: если он ударит меня, то пострадает сам. Там где есть взаимоуважение и доверие, там нет места внутреннему маркетингу. О существовании в организации взаимоуважения и доверия среди коллег можно судить по языку жестов. Если есть взаимоуважение — при принятии решения коллеги обсуждают все вместе и смотрят при этом друг другу в глаза. При выполнении какой-либо задачи, если есть доверие, коллеги спокойно могут повернуться спиной друг к другу и заняться делом. Если уважения нет — при принятии решения коллеги поворачиваются друг к другу спиной. Когда приходит время работать, они не спускают друг с друга глаз. Там, где нет уважения и доверия, напрасно расходуется много сил и энергии!

Какой актив в компании самый главный? Деньги — скажете вы. Нет, не деньги. Если есть рынок — деньги заработаются. Рынок? Нет, не рынок. Если у вас есть технология, вы найдете и рынок. Технология? Нет. Не технология. Если у вас есть время — разработаете и технологию. Самый ценный актив компании — ее внутренняя культура. Точно так же, как и у человека. Представьте себе привлекательного молодого человека, у которого есть деньги и великолепное образование. Он имеет все предпосылки для того, чтобы быть успешным, но есть одно «но». У него отсутствуют доверие к самому себе и самоуважение. Он живет в постоянных метаниях и сомнениях: кто он, что делает, куда идет, что о нем думают люди. Все его деньги и усилия тратятся понапрасну.

Вернемся опять к роли менеджмента: создать взаимодополняющую команду, атмосферу взаимного уважения и доверия. Хорошим менеджера делает не то, что он знает, а то, кем он есть! Легче взять на работу состоявшуюся личность и обучить ее тому, что должно знать, чем взять кого-нибудь со знаниями и растить его как личность.

Что представляет собой обучение менеджменту? Для меня это означает обучение людей подчинению, умению работать в команде, работе с уважением, уважать, делать конфликты конструктивными. Это необходимая основа обучения. Все остальное приходящее и часто изменяется. Мы много учим тому, что надо знать, но не тому, каким надо быть.

Семья для растущего бизнеса

Вот еще один пример использования кода РАЕI, которое имеет отношение к обучению менеджменту. Проводя консультации во многих организациях, я заметил схожесть ситуаций. Точно так же как замечаешь закономерность в многодетных семьях, где с первым ребенком любая проблема — кризис, а пятый ребенок уже растет сам по себе. Работая со многими компаниями, я начал ощущать, что где-то я уже это видел. Я подумал, что существует некая модель развития событий, и обнаружил, что все четыре функции моего кода развиваются в определенной последовательности. Ни одна компания не «рождается» с четырьмя окончательно сформированными функциями. Организации развивают эти функции последовательно, и когда они где-то «спотыкаются» и какая-то из функций не выполняется, у компании возникают проблемы. Последовательное развитие функций создает жизненный цикл организации (см. рис.). Сперва организация развивает функцию Е: «У меня идея! Я знаю, какое дело нам следует начать…». Это концептуальный этап, на котором вы мечтаете что-то начать. Для этой стадии развития характерно много шумихи. Если взглянуть на основателя компании, то заметно, как он постоянно всем рассказывает, какой успех его ожидает. Он возбужден и полон страсти. Более убедительным он пытается быть для своей команды, ведь на данном этапе ему необходимо заручиться их приверженностью (запомните — это ключевое слово). Приверженность следует узаконить, потому что в случае если учредитель компании умрет, без приверженности делу его компания тоже обречена. Компания жизнеспособна до тех пор, пока не иссякнет приверженность ее работников.

Каким образом мы можем вызвать приверженность делу наших сотрудников? Иногда приверженность слишком призрачна и исчезает, как только возникает необходимость рисковать. Поэтому необходим бизнес-план, который протестирует нашу мечту реальностью. День рождения компании — это тот день, когда она первый раз пошла на риск. В такой момент возникает функция Р. Время разговоров и мечтаний закончилось и началось время действовать, время для исполнителей. Хорошими основателями компании будут люди с развитыми функциями Е и Р — у них есть идеи и они отличные трудяги. Наступает деятельная стадия компании, когда функции Е и Р должны быть одинаково сильно. Деятельная компания обычно преувеличивает свои возможности. Она активна и растет во многих направлениях. И вот на этом этапе компания может попасть в беду. Она слишком самоуверенна и активно работает во всех направлениях. Поэтому у нее может не хватить денег, она может совершать ошибки, представлять на рынке ненужный продукт. На такой стадии должна быть представлена функция А. Чтобы избегать ошибок, компании необходим порядок. И когда функция А усиливается, функция Е начинает ослабевать. Именно в этот период в компании возникает борьба между профессиональными менеджерами и начинающими предпринимателями. Между бюрократами и партизанами, которые делали революцию. Обычно побеждает функция А, вытесняя функцию Е. Но если вы совсем удалите функцию Е — компания пострадает. Она будет продолжать приносить прибыль, но не будет двигаться. Ваша задача как руководителя — не допустить, чтобы менеджеры А и менеджеры Е стали соперниками, а научить их мирно сосуществовать. Это нелегко сделать.

Если вы переживете этот переходный период — ваша компания достигнет периода своего расцвета. На данном этапе компания продолжает расти, не находясь при этом на пике кривой жизненного цикла. Когда организация «зеленая» — она все еще растет, когда она «созрела» — значит она начинает гнить.

Когда компания начинает стареть — функция Е ослабевает и тянет за собой функцию Р. При этом функции А и I усиливаются. Наступает аристократический период: не делайте волны, не рискуйте, и вы станете президентом. В компании ослабевает ориентация на рынок, теряется рыночная доля. Так как компания не подстраивается под рынок и не занимается изменениями, постепенно ее продукция устаревает. Приближается день расплаты — прибыль фирмы падает, растут убытки. Компания начинает поиск виноватых, проводит сокращения, экономит, увольняя в первую очередь людей с развитой функцией Е. В итоге организация умирает.

Почему организации умирают? Стиль управления должен изменяться и изменяться в зависимости от стадии жизненного цикла организации. Когда ребенок маленький, с ним приходится быть строгим. Когда человеку уже тридцать лет, с ним нельзя обращаться, как с ребенком. Изменять необходимо не только стиль управления или руководства. По мере развития организации изменению подлежат организационная структура, система вознаграждений за труд и многие другие переменные. Еще одна распространенная ошибка: управлять организацией так, как будто она находится на пике своего расцвета. Данная ошибка была допущена в бестселлере «В поисках совершенства».

Вы должны сформировать культуру своей компании, осознавая различия, уважая их, обучая скромности, зная, что методы управления необходимо менять по мере развития организации: то, что может оказаться правильным сейчас, будет совершенно неуместным через месяц или год.

Это совершенно новая парадигма управления, о которой можно подробнее узнать из моих книг.

Список книг, написанных Ицхаком Адизесом и опубликованных Институтом Адизеса:

1. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует.
2. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные.
3. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей.
4. Управление жизненным циклом корпораций.
5. Стремление к Расцвету. Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса.
6. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни.
7. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем.

Об авторе:

Ицхак Адизес (Ichak Adizes), PhD, основатель и директор Института Адизеса.