Сила простоты

На самом деле, мне кажется, что мы уделяем разработке стратегии слишком много внимания. Мы пытаемся разработать все более продвинутые стратегии, используя все более новые способы и подходы. При этом часто упускаем из виду, что не все, что работает на Западе, будет с таким же успехом работать в Восточной Европе. У нас другой рынок, другой менеджмент, другая ментальность. Здесь побеждают компании с простыми стратегиями. Потому что очень важно, чтобы стратегию понимали все и в первую очередь клиенты. Для этого есть несколько правил.

Первое правило. Стратегия должна быть предельно простой и последовательной. Поэтому хорошая стратегия должна состоять из очень четких целей. При этом важно смотреть намного дальше, чем конкуренты.

Второе правило — контроль издержек. К сожалению, наши менеджеры часто забывают о том, что побеждают компании, которые имеют более низкие издержки. Мы слишком много уделяем внимания тому, чтобы внедрить хорошие технологии, построить хорошие фабрики. Это все не важно. Важно, чтобы наши издержки были низкими.

Третье правило построения хорошей стратегии состоит в следующем: поскольку очень тяжело сказать, что на самом деле происходит на рынке, очень важно много экспериментировать. Да, большинство подобных экспериментов не будут удачными, но это не значит, что их не стоило делать. Важно прекращать начатые эксперименты, как только становится понятно, что они не являются успешными. Принимая во внимание опыт Польши, я сформулировал бы это правило так: если отдельный продукт или бизнес в целом через год не начинает приносить прибыль — его стоит закрыть. Не надо пытаться кого-то перехитрить. Большинство наших фирм являются маленькими либо средними по размеру. Поэтому у них нет достаточного количества ресурсов, чтобы ориентироваться на долгосрочную перспективу.

Последнее правило в этом списке гласит: «сконцентрируйтесь». Ориентируйтесь на настолько узкий сегмент рынка, насколько это возможно. Не надо пытаться продавать все для всех. Надо точно знать: что и для кого мы продаем. Возьмем, к примеру, рынок минеральной воды. Задайте любому производителю классический вопрос из учебника по маркетингу: «Кто является вашим целевым сегментом?». Большинство не ответит. А между тем ответ на этот вопрос должен быть очень ясным, надо четко понимать, ориентируемся ли мы на региональный или национальный рынок; на молодежь или людей более солидного возраста. В качестве хорошего позитивного примера могу привести компанию одного моего друга. У него четкая целевая аудитория, он производит свою продукцию всего для трех компаний в мире: BMW, DaimlerChrysler и Skoda. И все! Он очень четко концентрируется на этом рынке. Также стоит обратить внимание на то, как компания может выйти на международный рынок. Потому что и Польша, и Украина пока являются довольно небольшими периферийными рынками. Следовательно, у компании есть два выбора: попытаться доминировать на этом рынке либо стать нишевым игроком на рынке побольше.

И это я называю «простым» подходом. Это то, что мне нравится, то, что я предпочитаю, то, что у нас работает. Потому что, когда мы начинаем говорить о продвинутых вещах, то говорим сложно и запутанно, а большинство менеджеров в Украине не знают, как управлять компанией, используя все эти «сложности».

Если же вы все-таки желаете строить продвинутые стратегии, то не помешает знать еще несколько правил.

Первое правило — постоянные улучшения. Открыть фирму, на самом деле, сравнительно просто. Вопрос в том, как правильно наращивать объемы и мощности, что означает снижение издержек, поиск новых клиентов, открытие новых рынков? Представьте себе винтовую лестницу. Компания все время должна подниматься вверх шаг за шагом, ступенька за ступенькой — и так на протяжении десяти-пятнадцати лет. Но при этом важно постоянно не упускать из виду перспективу. Давайте посмотрим на компанию Dell. Они начали с того, что производили компьютеры на дому. То же делали мои дети, все делали то же самое, потому что собирать компьютеры дома — дешевле. И это не только у нас. В Америке — та же ситуация, почти каждый студент сам собирал себе компьютер. Но вопрос в том, как развить такую простую идею в бизнес. Как перейти от продаж своим родственникам и друзьям к продажам на массовом рынке? Этим занимались все, но только Dell смогла преодолеть такой барьер. Для этого они должны постоянно усовершенствовать систему организации складов, учета складских запасов, инвестирования и т. д. И такие усовершенствования нужно делать постоянно: каждый год, каждый месяц, каждый день. Того же можно достичь, ликвидируя конкурентов. Я знаю одну компанию, у которой очень простой план: каждый квартал ликвидировать одного конкурента.

Второе правило для построения продвинутой стратегии — инновации. Такую стратегию тоже довольно сложно применить в наших условиях. Инновации в продукте, системе дистрибуции, в способе ведения бизнеса. Когда мы говорим об инновациях, очень важно, чтобы наши менеджеры знали основы, о которых написано в учебниках. Там везде приводятся стандартные примеры десяти-пятнадцати успешных компаний. Они говорят о том, что стоит начинать инновации только в том случае, если вы можете четко определить свой рынок. Существует хорошая техника, которая помогает внедрить инновационную бизнес-модель. Для этого надо задать себе всего три вопроса:

• Можем ли мы добавить в эту модель что-то такое, что поможет нам создать суперценность (например, обслуживание, характеристики продукта или менеджмент)?
• Можем ли мы что-либо убрать из существующей модели?
• Что мы можем изменить?

Возьмем, к примеру, верфь, где производится ремонт судов. Этот бизнес всегда был довольно традиционным. Для него нужны были: сухой док для ремонта судов, квалифицированные специалисты, а также море. Но сейчас начинают появляться верфи нового образца. Кто-то нашел очень простой ответ на вопрос, что можно убрать из существующей модели. В мире слишком много сухих доков. Почему бы не сделать верфь без сухого дока. Надо всего лишь посадить людей на корабль, чтобы они производили необходимый ремонт и обслуживание «в пути». Потом корабль прибывает в порт, его ставят в арендованный сухой док, где производится часть работ, для которой он обязательно необходим. Корабль уплывает, а люди самолетом летят на другой корабль. И это удивительно, потому что теперь для такого бизнеса не надо даже моря, теперь чехи или венгры, не имеющие выхода к морю, могут иметь верфи. Другим примером может служить компания «Райан Ейр». Их инновация включает в себя два момента. Во-первых, они «избавились» от идеи аэропорта посадки и назначения. Теперь самолет летит из Киева в Вену, оттуда в Париж, потом в Варшаву, Львов и обратно в Киев. А не из пункта в пункт как это делалось раньше. Во-вторых, они заставили других оплачивать ваш билет. Обычно за билет платит пассажир, а что, если теперь будут платить аэропорты? Цель «Райан Ейр» продавать билеты пассажирам бесплатно. А города платят компании за то, что она привозит клиентов для отелей, ресторанов и т. д.

Инновация — это акт интеллектуального творчества. Речь даже не о том, что можно изменить, — что-то изменить могут все. Речь идет о том, от чего можно отказаться вообще. Например, взгляните на ваш проектно-конструкторский отдел. Возможно, от него стоит отказаться? А как насчет отдела маркетинга?

Для того чтобы наши инновации были жизнеспособными, важно отказаться от самой дорогостоящей части нашего бизнеса. Как вывести на рынок популярную минеральную воду без маркетинга? Первый, кто найдет ответ на этот вопрос, — достигнет успеха. Ну и так же важно знать, что мы можем «добавить» к нашей минералке, чтобы она была успешной.

Посмотрите на текстильную промышленность. Там только несколько инновационных моделей. Одной из них может выступать «Зара». Они избавились от дизайна — от того, что было самым дорогим в этом бизнесе. Обычно в компании есть дизайнеры. Они стоят дорого, и большую часть времени экспериментируют. Но большинство экспериментов проваливаются. Что сделала «Зара». Они позволили быть дизайнерами обычным женщинам на улице. Они просто смотрят на то, что люди носят, и выпускают то же самое. Таким образом они обновляют свои коллекции каждые две недели. Но у них нет дизайнеров, сезонов, всего, к чему привыкли люди в мире моды. Что можно добавить — дистрибуцию. Надо строить собственные магазины. Но для этого также нужны деньги.

Третье правило, которое нужно помнить, если мы говорим о действительно продвинутом мышлении, — это реальные опционы. Сейчас все большее количество людей понимают, что строить стратегию невозможно, так как неопределенность слишком высока. Как, например, на фармацевтическом рынке. Что же делать? За помощью можно обратиться к теории финансов, которая гласит: не стоит привязывать себя к конкретным стратегиям или инвестициям. Нужно «купить опцион», который дает право двигаться в данном направлении в будущем. Опцион — это право на что-то, но ни в коем случае не обязательство. На примере с фармацевтическими компаниями они патентируют соответствующие разработки, поскольку очень трудно сказать, насколько та или иная область медицины будет интересна. Таким образом, вы оставляете за собой возможность производить определенное лекарство и не производите его. Вы ждете реакцию рынка. Вы покупаете опционы в нескольких местах, а дальше ожидаете, что скажет рынок.

Нужно быть недалеким человеком, чтобы в этой части мира использовать «дорогую» стратегию

Предположим, мы компания на рынке товаров широкого потребления (FMCG) и не знаем, сколько реально шоколада будут потреблять в Украине через несколько лет. Думаю, украинцы сейчас потребляют в среднем около двух килограммов в год. Можно предположить, что, если бельгийцы потребляют 11 килограммов, а немцы около 9,8 килограммов, то потребление шоколада в Украине будет расти. Возможно. А может быть, и нет. В Польше этого не случилось. Поляки потребляют около трех килограммов. И все. Дальше рынок не растет. Те компании, которые сделали большие инвестиции, сейчас думают, что делать с лишними мощностями. Что нужно сделать (но это, конечно, более дорогостоящий способ), так это разбить инвестиции на «кусочки». Попробовать проинвестировать в нескольких местах и быть готовым сделать большие вложения, если рынок оправдает ожидания.

Но для того чтобы подобное реализовать, нужно задействовать очень сложный теоретический аппарат, где-то на пересечении стратегии и финансов. Нужно математическое моделирование. Если же вы обычный предприниматель из Украины, как вы сделаете необходимые расчеты? Где возьмете деньги, чтобы проинвестировать как раз в нужный момент? И здесь, я думаю, мы возвращаемся обратно к тому, о чем говорили в начале. Люди мечтают о продвинутых стратегиях, сложных/хороших продуктах. Я верю в простоту! Надо иметь простой продукт, хорошую систему дистрибуции и понимать ключевые факторы успеха для своего бизнеса. А в нашем случае это опять же хорошая система дистрибуции и хороший бренд. Нам не надо сложных продуктов, нам не нужно качественных продуктов. Посмотрите на «Бон Акву». Это не самая лучшая вода, которую можно себе представить, особенно, если говорить о ее качестве. Но «Кока-Кола» и другие международные компании отлично понимают то, чего многие из нас не уяснили. Продукт не должен быть сложным, продукт не должен быть хорошим. Важно помнить, какие факторы являются ключевыми для данного рынка. Иногда это технология, а иногда — только дистрибуция. И в Украине победят те люди, которые поймут, что важна дистрибуция, а не сложный инновационный продукт!

Конечно, речь идет о массовом рынке. Но, к сожалению, единственный рынок, который мы имеем здесь, — это «бедный» массовый рынок. Нужно быть недалеким человеком, чтобы в этой части мира использовать «дорогую» стратегию. Примеры тому тоже существуют. Скажем, у нас в Польше есть ориентирующаяся на премиум-сегмент в масштабе страны ювелирная компания «Тиффани». Проблема в том, что, когда «Тиффани» будет выходить на польский рынок, а сейчас именно так и происходит, они станут «дорогим» брендом, вытесняя другие компании в средний диапазон. Потом «зайдет» еще одна компания, вытесняя «местных» еще глубже. Здесь нет премиум-брендов и не будет в ближайшие десять лет. У нас в Польше их тоже нет. Причина довольно проста: невозможно построить «дорогой» бренд за десять-пятнадцать лет, здесь нет и достаточного количества денег для его создания.

Конечно, «дорогой» рынок всегда был мечтою предпринимателя. Это неправильно! Деньги — на массовом рынке. Потому что намного выгоднее делать бизнес на 30-миллионном рынке, чем на рынке объемом всего в несколько тысяч потенциальных покупателей. Да, в премиум-сегменте маржа больше, но не стоит также забывать, что никто не будет воспринимать местный бренд как «дорогой». Ни здесь, ни в мире. То же и в суперпремиальном сегменте. Для примера возьмем польскую водку «Бельведера», которая ориентируется на супердорогой сегмент во всем мире. Перед тем как запустить ее в Штатах, было проведено маркетинговое исследование, которое стоило 6 млн. долларов. Сколько компаний в Украине могут себе такое позволить? И сколько на этом рынке потенциальных клиентов? Несколько тысяч. А где они делают покупки? В Лондоне, Париже, Милане. Но не в Киеве! Поэтому я не считаю ориентацию на премиум-сегмент хорошей стратегией. Это ребячество. Надо ориентироваться на массовый рынок или даже ниже.

Получается, что с одной стороны мы не можем производить «дорогой» продукт, потому что на этом рынке он окажется невостребованным, а с другой — большинство компаний в Украине просто не готовы производить такой продукт. Ведь для этого нужны деньги. Но самое главное: для этого нужен определенный уровень развития технологий, организационной культуры, менеджмента. В этом мы пока отстаем от Запада. Поэтому один из путей — простые стратегии, а другой — инновации. Потому что мы выходим на глобальный рынок. При этом у нас нет технологий, нет денег. У нас есть только мечты и желание. Очень жаль, что такая чудесная идея, как ИКЕА, возникла в Швеции, а не в Украине или Польше.

Жестоко, но правда.

Я знал людей, пытавшихся делать сложные продукты в Польше. Один из них пробовал делать спортивные автомобили. Вы станете покупать польский спортивный автомобиль? Вы будете покупать высокотехнологичный продукт из Украины? Мы запоздали в своем развитии. Это надо использовать как конкурентное преимущество. Для нас выход в производстве продуктов питания, водки, мебели, простых игрушек и т. д.

Именно поэтому я так верю в простые стратегии для нашего рынка. Именно поэтому надо помнить о четырех правилах: простые цели, контроль над издержками, постоянное экспериментирование и четкая сегментация рынка.

Об авторе:

Кшиштоф Облой, Программа ЕМВА Варшавского университета.