Як розповісти працівникам про стратегію

МВІДК — це абревіатура, що розшифровується як "майстерний, високоякісний, інноваційний, доброзичливий, кумедний". Концепція МВІДК визначає стратегічну відмінність компанії Cranium на надзвичайно конкурентному ринку настільних ігор. МВІДК повідомляє про рішення по всій організації — від брендінгу та дизайну упакування до змісту окремих питань. (Наприклад, питання, запропоноване для гри, стосувалося кількості суддів у Верховному суді. Питання було схоже на стандартне банальне завдання, недостатньо майстерне або кумедне, щоб бути МВІДК, тому його переписали: "В яких видах спорту з членів Верховного суду США можна скласти команду, при чому на лаві запасних не має лишитися жодного судді?")

Китайський виробник розкритикував Олександра за ідею деталі для гри, розроблену похапцем. Склеювати зі шматків? Це не інноваційно та не має високої якості. Відчуття від деталі буде негативним. Партнер повернувся з таким приємним на дотик та новітнім дизайном, що гравці протягом гри тримали б вільні частини в руках, перевертаючи їх знову та знову заради дотикового задоволення. Виробник не тільки покращив якість, він також зробив деталі гри "кумедними". Олександр був вражений.

Це історія успіху у виробництві настільних ігор. Проте, більш важливо, що це історія успішної стратегії. Це історія успішної стратегії, тому що керівництво Cranium розробило спосіб повідомлення вирішального елементу стратегії компанії — її відмінності — корисним, зрозумілим методом. "МВІДК" — просто дуже чітке, дуже дієве твердження стратегічної відмінності. Працівники, постачальники та торгівельні партнери компанії Cranium — всі використовують МВІДК, щоб приймати сотні обґрунтованих рішень, які захищають конкурентну відмінність Cranium.

Подивимося правді в очі: немає чіткішого доказу, що про стратегію повідомляється належним чином, ніж коли виробничий постачальник з іншої країни з іншою рідною мовою користується нею, щоб (правильно) виправити засновника компанії.

Завдяки чому МВІДК працює? Звичайно, секрет не в абревіатурі. І не в рішенні, унікальному для галузі настільних ігор. Секрет в тому, що він поважає принципи, які роблять ідеї "причепливими" — зрозумілими, такими, щоб їх запам'ятали, та ефективними у зміні мислення або поведінки. Принципи створення причепливих ідей можуть використовуватися для зміни способу, яким стратегія повідомляється всередині фірми.

Як розповісти про стратегію

Стратегія реалізується завдяки її здатності впливати на тисячі рішень, як великих так і малих, які приймають співробітники з усіх підрозділів організації. По суті, стратегія — це орієнтир для належної поведінки. Хороша стратегія стимулює дії, що відрізняють компанію та приносять фінансовий успіх. Погана стратегія стимулює такі дії, що призводять до менш конкурентоспроможної позиції, яка мало виділяється на фоні інших. Проте, багато стратегій просто інертні. Неможливо визначити — погані вони чи хороші, тому що вони не стимулюють жодних дій. Вони існують в недоторканому вигляді в презентації PowerPoint, або у папці "стратегічного планування", або у промовах вищого керівництва. Але якщо вони не втілюються в діях, то вони інертні, недоречні. Вони відірвані від життя.

Щоб зрозуміти проблеми, які можуть зробити стратегію інертною, корисно розглянути як повинен працювати процес повідомлення стратегічної інформації. Лідери організації — люди, які стоять на вершині піраміди на Малюнку 1, — можуть краще за всіх бачити все, що відбувається в організації, та в якому напрямку вона розвивається. Вони розуміють стан справ у даній галузі промисловості, в організації, і в яких сферах вона досягнула успіху в минулому, тому вони в найкращому положенні для вибору стратегічного напрямку. Люди, які знаходяться біля підніжжя піраміди, повинні розуміти стратегію та приймати рішення, які виконуються. Зрештою, співробітники, які працюють з клієнтами, повинні бути здібними розмовляти з лідерами про стратегію, оскільки персонал, що працює з клієнтами, завжди матиме більш свіжу та точну інформацію про дії конкурентів та реакцію клієнтів.

Є три неприємні перешкоди на шляху до успіху у цьому спілкуванні. Перша має назву "Прокляття обізнаності" та зводить нанівець спроби лідера поділитися стратегією з рядовими працівниками корисним способом. Друга перешкода, результат недостатньо зрозумілого висловлювання стратегії, називається параліч прийняття рішень, та спричиняє затримки та збентеження рядових працівників.

Остання перешкода — відсутність спільної стратегічної мови, іншими словами, рядові працівники збирають корисну інформацію, а вище керівництво дуже хоче почути її, але ці дві сторони не можуть ефективно спілкуватися, тому що користуються несумісними словниковими запасами (див. Малюнок 2).

На щастя, є способи подолати ці три перешкоди. Ці рішення можуть бути трохи парадоксальними, але ними дуже легко користуватися, треба тільки їх зрозуміти.

Перешкода № 1: Прокляття обізнаності

Цю перешкоду можна краще за все проілюструвати за допомогою психологічного експерименту, який у 1990 році провела кандидат філософських наук Елізабет Ньютон. Вона придумала просту гру, в якій учасники отримували одну з двох ролей: "відбивальники ритму" або "слухачі". Відбивальники отримували список з 25 добре відомих пісень, таких як "Happy Birthday to You" та "The Star-Spangled Banner" ("Зоряний прапор" — гімн США). Кожного відбивальника просили обрати пісню та простукати ритм слухачеві (стукаючи по столу). Завдання слухача полягало в тому, щоб вгадати пісню, ритм якої відбивався. Завдання слухача в цій грі достатньо складне. Протягом експерименту були простукані 120 пісень. Слухачі правильно вгадали тільки 3 пісні із 120, тобто коефіцієнт успіху склав 2,5%.

Але ось, що зробило результат гідним дисертації по психології: перед тим, як слухачі вгадували назву пісні, відбивальників просили зробити прогноз стосовно ймовірності того, чи правильно слухач вгадає пісню? Відбивальники казали, що ймовірність становить 50%.

Відбивальники спілкувалися успішно 1 раз з 40, але вважали, що успішно спілкувалися 1 раз з 2. Чому?

Коли відбивальник стукає, то чує мелодію в голові. Він не може не чути мелодію одночасно з відстукуванням. Тим часом, слухачі не можуть чути цю мелодію — все, що вони можуть чути, це кілька незв'язних постукувань.

Під час експерименту відбивальники були здивовані тим, наскільки важко слухачам вдавалося відгадати мелодію. Чи не очевидно, яка це пісня? Вирази облич відбивальників, коли слухачі приймали "Happy Birthday to You" за "The Star-Spangled Banner", були дуже кумедними: як можна бути таким дурнем?

Відбивальником бути складно. Проблема полягає в тому, що відбивальникам повідомили інформацію (назву пісні), через що їм складно уявити, що це майже те саме, що відсутність цієї інформації.

Коли вони стукають, то не можуть уявити, як це для слухачів чути окремі удари замість пісні. Ось це і є прокляттям обізнаності. Якщо ми щось знаємо, то нам складно уявити, що ж це таке — не знати цього. Наша обізнаність нас і "прокляла". І нам стає складно поділитися нашим знанням з іншими, тому що ми не можемо легко відтворити психічний стан наших слухачів.

Цей експеримент повторюється кожного дня в усіх країнах світу — цього разу з участю вчителів та учнів, політиків та виборців, збувальників та споживачів, керівників та рядових працівників. Всі ці групи покладаються на поточне спілкування, але вони страждають від величезної відсутності інформаційної рівноваги, так само як відбивальники та слухачі.

Та, як і у всіх цих сферах, прокляття обізнаності негативно впливає на повідомлення стратегії. Воно змушує керівників шифрувати стратегію таким чином, ніби вони самі є слухачами.

Воно спокушає керівників формулювати стратегію загальною, пафосною, абстрактною мовою. Найбільш кваліфікований виробник напівпровідників! Виробник найкращого стерео-обладнання за найнижчою ціною! Обслуговування клієнтів на світовому рівні!

Керівники вищого рівня вважають абстрактні поняття — значущі для них але не такі значущі для інших — майже непереборними. Коли генеральний директор обговорює "розкриття акціонерної вартості", у нього в голові грає якась мелодія, яку не чують працівники. Цієї проблеми складно позбавитися: генеральний директор може 30 років щодня занурюватися у логіку та умовності бізнесу. Тому коли він каже про "розкриття акціонерної вартості", то це має для нього якесь яскраве значення. Але звичайні працівники, слухаючи цю мелодію, не здатні її вгадати. Що означає "розкриття акціонерної вартості" стосовно того, як я поводжуся з конкретним клієнтом? Що значить бути "виробником товарів найвищої якості" для моїх переговорів з цим складним продавцем?

А керівники не можуть забути те, що вони знають. Насправді, є два способи надійно подолати прокляття обізнаності. Перший — нічому не навчатися. А другий — взяти свої власні ідеї та видозмінити їх.

Лідери можуть уникнути прокляття обізнаності, "перекладаючи" свої стратегії конкретною мовою. Пригадаємо "Trader Joe's", продуктовий супермаркет делікатесів, в який привозять недорогі, але екзотичні продукти. Можливо, ви купували в цьому магазині "Moroccan" — ароматизований соус, за 2 долари 53 центи, який треба варити, або кварту супу з червоним перцем за 1 долар 99 центів. Керівництво Trader Joe's описує свого цільового покупця як "безробітного професора коледжу, який їздить на дуже, дуже пошарпаному "вольво". Цей образ спрощений, очевидно, що в будь-який момент, можливо, в магазині не буде таких "цільових покупців". Що робить образ "безробітного професора коледжу" для Trader Joe's, це гарантує, що у кожного працівника є картинка їхнього клієнта.

Головний елемент кожної стратегії — вирішення того, які ринки та яких клієнтів буде обслуговувати компанія. "Безробітний професор коледжу" безпосередньо відповідає цій меті. Мережа Trader Joe's могла б назвати своїх клієнтів "людьми з високим соціально-економічним статусом, для яких дуже важлива якість, але також важлива і ціна, та які цінують різноманітність та нові враження". Але це формулювання, напхане прикметниками, не надає такого чіткого образу, як безробітний професор коледжу. Чи сподобається професору суп з червоним перцем? Так. Прокляття обізнаності було знято.

Історіям, зокрема, добре вдається подолати прокляття обізнаності, тому що вони надзвичайно сильно змушують нас користуватися мовою конкретики — не так вже й багато історій, що потонули в абстракціях.

У компанії-перевізника FedEx є премія "Purple Promise", якою вшановують працівників, що дотримуються обіцянки FedEx, що всі посилки будуть доставлені "безумовно, безсумнівно" дуже швидко. Нагорода Purple Promise розкриває такі історії, як ця: у Сент Вінсенті через аварію трактора з причепом була заблокована головна дорога, що веде до аеропорту. Водій та експедитор спробували всі можливі варіанти, щоб дістатися аеропорту іншим шляхом, але повсюди були затори. Зрештою вони пішки перенесли всі пакунки до аеропорту, щоб встигнути на літак. У Нью-Йорку після того, як вантажівка для доставки посилок зламалася, а фургон для заміни спізнювався, водій компанії FedEx спочатку пішки доставив кілька пакунків, а потім, побоюючись, що не зуміє вчасно встигнути, переконав водія з фірми-конкурента підкинути її з кількома останніми пакунками. Це не тільки цікаві історії. Це реальні докази — в яскравих, конкретних, обґрунтованих поняттях — конкурентної переваги компанії, однієї з найбільш надійних перевізників у світі.

Як МВІДК, ці легенди здатні повідомляти рішення по всій організації. Керівник відділу продажу може скористатися історією, що сталася у Нью-Йорку, щоб повідомити, наскільки серйозно компанія ставиться до обіцянок вчасно доставити посилку. Новий водій вантажівки для доставки посилок може користатися цією історію як керівництвом з поведінки: "Моя робота полягає не в тому, щоб їхати собі по маршруту, а в тому, щоб всіма можливими способами доставити вантаж". Людина, що відповідає за експлуатацію обладнання, може використати цю історію для того, щоб приймати кращі рішення стосовно контрактів на технічне обслуговування — варто обговорити найшвидші можливі цикли технічного обслуговування вантажівок.

Хороша стратегія повинна спрямовувати поведінку, а легенда може краще виконати цю роль, ніж звичайна шаблонна розповідь про місію компанії. У компанії Costco, як розповідається у книзі Евелін Кларк "Навколо корпоративного вогнища" ("Around the Corporate Campfire"), люди обговорюють "історії з лососем". Джім Сінегал, співзасновник Costco, розповідав: "У 1996 році ми продавали філе лосося приблизно на 150000-200000 доларів кожного тижня за ціною 5,99 за фунт. Потім наші покупці могли отримати покращений продукт без шлункового жиру, спинних плавців та зябер за кращою ціною. В результаті, ми зменшили нашу роздрібну ціну до 5,29 доларів. Тож ми покращили продукт та знизили ціну".

Але покупці на цьому не зупинилися. Потім вони домовлялися, щоб з філе риби видалили маленькі кісточки і зняли шкіру, а продавали за ще меншою ціною. Компанія зменшила ціну на цього високоякісного лосося до 4,99 долари за фунт. Пізніше, завдяки тому, що низька ціна стимулювала великі обсяги продажу, Costco почала розміщувати великі замовлення безпосередньо у канадських та чілійських фермах, на яких вирощують лосося, що призвело до падіння ціни до 4,79 доларів. В чому суть? Costco дотримується підходу, що полягає в постійному підвищенні якості та постійному зменшенні ціни. "Історії про лосося", як складові частини МВІДК, надають чудовий спосіб повідомлення про конкурентні переваги компанії.

Сінегал каже: "Ми так часто розповідаємо цю легенду в якості педагогічного прийому, що до мене підходили інші покупці в компанії, наприклад, покупець одягу в Канаді, та казали: "зараз я розповім тобі історію про лосося".

Два абзаци тому ви прочитали таке речення: "Costco дотримується підходу, що полягає в постійному підвищенні якості та постійному зменшенні ціни". Зверніть увагу, що це речення слугує як резюме історії про лосося — як крапка в кінці речення. Але ось в чому парадокс: само по собі, без легенди, воно звучить не дуже цікаво. Сказати одне таке абстрактне речення без пов'язаної з ним легенди, значить те саме, що бути відбивальником у грі з відстукуванням мелодій. "Постійне підвищення якості та постійне зменшення ціни" звучить переконливо та проникливо тальки для керівника, який роками засвоював легенди про лососів, але звучить сухо та невиразно для людини, що не причетна до такого досвіду (Зменшення ціни відносно якого проміжку часу? А якщо неможна знизити ціну та зберегти той же рівень прибутковості?).

Легенди, в яких йдеться про стратегію організації, мають дві сторони: це сама легенда та її мораль. Добре, якщо є і те, і друге. Проте, якщо вам доведеться обирати між цими двома сторонами, обирайте легенду. Оскільки в історії мораль мається на увазі, але в моралі історія ні. А історія — з її конкретною мовою, особливими головними героями та обставинами з реального життя — з більшою ймовірністю буде спрямовувати поведінку.

І легенди, і конкретна мова допомагають лідерам уникнути прокляття обізнаності, і кожен працівник організації виграє від спільного розуміння стратегії.

Перешкода 2: параліч прийняття рішення

Більшість людей, які працюють в організації, не несуть відповідальності за формулювання стратегії. Вони тільки повинні засвоїти її, розуміти та користуватися нею при прийнятті рішень. Але багато стратегій не є конкретними достатньо, щоб зняти глибоко вкорінене психологічне упередження, яке називається параліч прийняття рішення.

Психологи виявили ситуації, в яких тільки існування вибору, навіть вибору між двома добрими варіантами, паралізує нас і не дає прийняти рішення. Дослідження, проведене психологом Ельдаром Шафіром та лікарем Дональдом Ределмієром, результати якого були надруковані у Journal of the American Medical Association, показує, що вибір може паралізувати навіть досвідчених у прийнятті рішень людей.

Шафір та Ределмієр показали лікарям — членам Коледжу сімейних лікарів міста Онтаріо — історію хвороби з описом захворювання 67-річного чоловіка. У нього були хронічні болі у тазостегновому суглобі через артрит. Лікарі пробували призначати йому кілька різних знеболювальних засобів, але потім відмінили їх, тому що або від препаратів не було користі, або вони призводили до появи серйозних побічних реакцій. Альтернативним варіантом медикаментозному лікуванню могла стати відправка пацієнта на операцію по протезуванню суглоба, яка могла б назавжди вирішити проблему пацієнта. З іншого боку, протезування суглобу — складна операція, після якої процес одужання може тривати три-чотири місяці.

Потім лікарям, що брали участь у дослідженні, дали одну підказку: перед тим, як вони могли вибрати протезування суглобу, що здавалося єдиною останньою надією, після перевірки з аптекою, виявлялося, що є ще один препарат, який не призначали пацієнту.

Лікарів-учасників експерименту запитали: чи ви будете виписувати направлення на операцію, або спробуєте ще один препарат? 47% лікарів відповіли, що спробують препарат, а потім операцію.

Інша група лікарів бачила історію хвороби того самого пацієнта, але їм сказали, що при перевірці аптеки, виявилися два препарати, яких ще не призначали.

Маючи два варіанти, тільки 28% лікарів обрали спробувати будь-який з двох препаратів. Через наявність більшої кількості хороших варіантів досвідчені лікарі з меншою ймовірністю обирали будь-який з них. Це не раціональна поведінка, але вона притаманна людині — натяк на наявність великої кількості варіантів скоріше заморожувала лікарів, ніж змушувала діяти.

Аналогічний параліч прийняття рішень був виявлений в групі законодавців в Парламенті Онтаріо. Їм повідомили інформацію про невелику лікарню, рівень обслуговування в якій був низький, порівняно з іншими лікарнями, що добре працюють в цій галузі медицини. Пацієнти неохоче відвідували цю лікарню та якраз розглядалися три позови про професійну некомпетентність та недбалість. Коли законодавцям запропонували або закрити лікарню, або не вживати жодних заходів, 74% обрали закриття. А іншій групі, якій повідомили про першу лікарню з поганим обслуговуванням, а також про другу таку лікарню, але в іншому місті. Коли законодавці отримали інформацію про дві лікарні, то тільки 36% висловилися за закриття однієї з них. Чому? Коли варіантів рішень багато, вони роблять людей заціпенілими та бездіяльними.

Подумайте про джерело паралічу прийняття рішень, що напевне існує у вашій організації. Кожна організація змушена обирати серед привабливих варіантів: обслуговування або мінімізація витрат. Зростання прибутків або максимізація прибутковості. Якість або швидкий вихід на ринок. Розвиток персоналу або потреби кварталу. Якщо скласти разом всі ці проблеми, атмосферу потенціальних можливостей, ризику, невпевненості та неповну інформацію, то ви отримаєте рецепт паралічу.

До того ж, багато класичних стратегічних тверджень, таких як пошуки, щоб стати "виробником товарів за низькими цінами", просто не звертаються до багатьох цих варіантів, наприклад, до альтернативи між якістю та швидким виходом на ринок. Лідери могли би позбавитися паралічу при прийнятті рішення, кодуючи все в правила: "Пробуйте всі наявні ліки перед тим, як направляти людину на операцію!", "Закривайте будь-яку невелику лікарню, проти якої подано більше трьох позовів про професійну некомпетентність!" Насправді, багато компаній засвоюють цей підхід — ви самі могли бачити папки товщиною 3 дюйми, які дають новому працівнику, щоб пояснити "політику компанії". Але ви ніколи не зможете придумати достатню кількість правил, щоб піклуватися про всі рішення, які повинні зробити ваші працівники. Світ такий складний і він постійно змінюється. А правила забороняють людям адаптуватися до нього, крім лідерів, що пишуть ці правила.

Як же стратегія може звільнити працівників від паралічу прийняття рішення? Якщо люди здатні поговорити про стратегію, більш вірогідно, що вони належним чином встановлять пріоритети, ніж коли стратегія існує тільки як зведення правил. Рядові працівники хочуть робити правильно. Більшості з них легко вирішувати між поганим та хорошим. Проблема полягає в тому, щоб робити вибір між хорошим та хорошим.

Зрештою, найскладніші рішення ті, які ми повинні приймати між двома гарними варіантами. Пригадайте легенду Costco про лососів. Якщо ви продаєте дуже велику кількість лососів по 5,99 дол. за фунт, а потім отримали поставку лосося високої якості але за нижчою ціною, що ж робити? Ви знаєте, що лосось користується достатнім попитом, щоб ви продали свій запас за стандартною ціною 5,99 дол. Чи залишите ви ціну (або навіть піднімете її), щоб отримати найкращий можливий прибуток для акціонерів? Або зменшите ціну, щоб залишити в центрі уваги цінність клієнтів? Оце і є вибір між двома гарними варіантами. Щоб зробити такий вибір, вам потрібен список пріоритетів, а історія про лосося надає його. Історія про лосося — це свідчення конкурентної переваги, яка пояснює ідею, що в ієрархії пріоритетів Costco інтереси клієнтів стоять вище за інтереси акціонерів (або, якщо більш точно, цінність клієнта вище за короткострокові прибутки акціонерів).

Формулюючи свої стратегії, організації повинні розібратися зі своїми внутрішніми потенційними можливостями. Які можливості потрібні, щоб досягнути успіху? Які здібності знадобляться нашим працівникам, щоб успішно задовольняти потреби клієнтів, і як з часом ми покращимо обслуговування клієнтів? Приклад стратегічної мови, що звертається до внутрішніх потенційних можливостей, надає нам Томас Едісон, винахідник фонографу та електричної лампочки. Едісон не був винахідником-одинаком: він створив першу промислову науково-дослідну лабораторію у місті Менло-Парк, штат Нью-Джерсі. В його лабораторії дослідників називали "макерами". Це слово було утворено від двох сленгових виразів того часу — "to muck in", що перекладається "спільно працювати над чимось" та "to muck around", що перекладається як вештатися або пустувати. Чому це виявилося добрим способом обговорювання стратегії для дослідників, що працювали під керівництвом Едісона?

В будь-якій комерційній організації існує природний конфлікт між продуктивністю та експериментуванням. Інновації вимагають співробітництва, експериментування та свободи, але ці якості також призводять до дивної поведінки, згаяного часу та помилок. Тоді лабораторія Едісона готова для паралічу прийняття рішень: як же прийняти рішення між продуктивністю та експериментуванням?

Продуктивність обіцяє ефективну роботу, кращі прибутки та більшу кількість замовлень. Експериментування обіцяє нові продукти та інші можливості. Як же зробити вибір у незліченній кількості щоденних ситуацій, якщо назріє конфлікт? (наприклад, "Чи добре наступну годину мого часу повештатися у лабораторії?")

Слово "макери" — стратегічне твердження, замасковане під прізвисько. Воно пояснює, що роблячи складний вибір між продуктивністю та експериментуванням, ви обираєте експериментування. Чому? Тому що ви "макер". Макери не переймаються графіками виконання робіт. Макери залишають безлад. А безлад вони залишають, тому що це цілком здатність організації, яка зробила лабораторію в Менло-Парк успішною. Розповідь про стратегію глибокодумним способом може полегшити тягар паралічу прийняття рішення.

Перешкода 3: відсутність спільної мови

В класичних моделях спілкування 50-х років 20 століття "відправник" спілкується з "одержувачем". Ця метафора наводить на думку, що повідомлення, яке передається, щось на кшталт посилки — загортається на одній стороні та розгортається на іншій. Звичайно, існує багато видів спілкування, що реалізуються саме таким способом: професори читають лекції студентам, священики проповідують своїм парафіянам, і т.д. Чи повинне стратегічне спілкування відбуватися саме так?

Безумовно ні. Добре стратегічне спілкування схоже на есперанто: воно полегшує процес спілкування між людьми з різними рідними мовами та створює спільний ґрунт, яким люди можуть поділитися. У визначенні плану дій організації працівники покладаються на лідерів. Лідери покладаються на розповіді працівників про виконання плану дій. Щоб цей діалог відбувався, обидві сторони повинні бути здатними розуміти одна одну. Але простіше сказати, ніж зробити.

Часто про стратегію розповідають таким чином, який ускладнює зворотний зв'язок від працівників до лідерів. Наприклад, уявіть, якщо б компанія Cranium висловила свою стратегію так: "Бути виробником №1 захоплюючих настільних ігор". Тепер уявіть, що ви — той виробник з Китаю, і вам не подобається дизайн деталі нової гри. На чому ви б ґрунтували свої заперечення? Стратегія така пафосна, така абстрактна, що можна відчути себе дурнем, висловлюючи свою думку. Що сказати? "Використання цієї деталі, яку потрібно склеювати, загрожує нашій позиції виробника №1"? Сумнівно.

Один цікавий конкретний випадок створення спільної мови можна розібрати на прикладі British Petroleum. У 1991 році компанія зібралася сильно зменшити витрати на пошуково-розвідувальні роботи. Традиційно, витрати на невдале буріння — або "сухі свердловини", якщо говорити мовою, прийнятою у нафтовидобуванні, — вважалися неминучими. Цей тип мислення нагадував хід думок венчурних капіталістів: ви вкладаєте капітал у 10 компаній, сподіваючись, що 1 або 2 з них стануть супер-успішними, і ви отримаєте гарний прибуток на всі вкладені гроші. Але витрати на бурові роботи були дуже високими. Щоб пробурити невелику свердловину, треба було витратити 4 мільйони доларів, а велику — 40.

Коли геологорозвідники відшукували нові родовища, їх просили зробити прогноз успішності. British Petroleum провела внутрішнє дослідження, щоб оцінити точність цих прогнозів за тривалий період часу. У дослідженні виявилося щось цікаве — родовища з прогнозованою успішністю свердловини нижче 20% рідко виявлялися продуктивними, наприклад, свердловини з оцінкою 1 по 10-бальній шкалі насправді окупалися лише 1 раз на 100! На нижньому кінці прогностичної кривої геологорозвідники систематично переоцінювали шанси успіху. Для керівників компанії це виглядало як шанс уникнути великих марно витрачених на буріння сум.

Ієн Ванн, який на той час керував геологорозвідувальними роботами, придумав спосіб висловити нове бачення розвідувальних робіт: "Жодних сухих свердловин". Замість того, щоб вважати сухі свердловини звичайною та прийнятною частиною бізнесу, — дійсно, витрати, що очікувалися в більшості експедицій, — суха свердловина повинна вважатися знаком невдачі. Спочатку геологорозвідники були розгнівані, коли почули цю ідею. Традиційно геологорозвідники були продавцями можливостей. Як пригадує Ванн, на початку своєї кар'єри одного разу інспектор йому сказав: "Приймати рішення — це не твоє діло. Ти продаєш перспективу керівництву, а вирішувати йому".

Геологорозвідники любили розвідувати. Вони ставилися до буріння як до способу отримання знань. Спосіб, яким можна було дізналися, що насправді відбувається під землею, це — почати буріння. А геологорозвідники виправдовували буріння говорячи про навчання: можна використовувати те, чому навчився на бурінні однієї свердловини, щоб націлитися на іншу. Але Ванн сказав, що ці погляди породжували зайве самовдоволення: "Я можу навести 100 прикладів, коли люди зробили помилку, тому що не користувалися знаннями, які вони вже мали, на кожен один приклад, коли ми навчилися чомусь, що стало в нагоді наступного разу".

Але як тільки геологорозвідники почали говорити про правило "жодних сухих свердловин", то зняли шоломи розвідників і наділи шоломи геологів. Багато чого повинно скластися вдало, щоб створити продуктивне родовище нафти, а геологи раніше розробили різні аналізи, щоб оцінити кожну деталь: Чи був в наявності вірний субстрат, щоб утворювалася нафта? Чи був резервуар, щоб містити нафту, якщо вона сформувалася? Чи могли наступні події зіпсувати нафту? Розмови навколо правила "жодних сухих свердловин" змусили їх більш систематично ставитися до збору інформації, яку вони мали. Вони почали застосовувати кольорове кодування для розмітки мап — зелений колір для ознак, які могли б підтримати нафтове родовище, жовтий для районів, щодо яких інформація була відсутня, та червоний для тих районів, стосовно яких було чітко зрозуміло, що вони протипоказані. Потім їм лишалося накласти мапи одна на одну та бурити в тих місцях, що були пофарбовані тільки зеленим.

Мова, на якій велися дискусії, теж змінилася. До введення принципу "жодних сухих свердловин" British Petroleum частіше за все покладалася на "очікуваний грошовий результат" (ОГР), щоб розмовляти про рішення. В якості аналітичної моделі ОГР бездоганна, але припущення, на які ця модель спирається, не були такими вже бездоганними, тому що ними маніпулювали.

Хитрі дослідники, які хотіли бурити дуже ризиковану свердловину, просто збільшували розмір показників, за якими оцінюється потенційний видобуток нафти на родовищі. А найкращими спеціалістами з розрахунків не обов'язково були найрозумніші геологи. Завдяки принципу "жодних сухих свердловин" було досягнуто порозуміння і набагато більше людей стали приймати участь у бесіді — цей принцип змусив в обговоренні стратегічних проблем перейти від матеріальних ризиків до ризиків геологічних. "До принципу "жодних сухих свердловин", — каже Джім Фарнсворт, сьогоднішній керівник пошуково-розвідувальних робіт компанії, — люди ховалися за можливостями". Тому принцип "жодних сухих свердловин" став чудовим прикладом стратегічного спілкування. Він був сформульований, щоб створити конкурентну перевагу British Petroleum над іншими енергетичними компаніями. І він був повідомлений таким чином, який зробив його ефективним, в якості орієнтиру для поведінки. Зверніть увагу на конкретність фрази та те, як легко вона ламає першу перешкоду до обговорення стратегії "Прокляття обізнаності".

Але цей принцип також мав ледь вловимий, напевно, навіть випадковий позитивний ефект — він створив спільний стратегічний словниковий запас, який дав змогу працівникам ефективно спілкуватися з керівниками.

Девід Бемфорд, який працював на посаді головного геофізика British Petroleum протягом більшої частини того періоду, казав: "Я можу навести кілька прикладів, коли технічні групи "знали", що запропонована свердловина буде сухою, але все одно вище керівництво хотіло бурити її через тиск з боку уряду або партнерів по бізнесу".

Раніше рядовим працівникам було складно противитися цім рішенням. Якщо ваш керівник — єдина особа, яка знає, що таке "тиск з боку партнерів", як ви можете висунути переконливе заперечення? Така інформаційна асиметрія працювала не на вашу користь. Принцип "жодних сухих свердловин" повернув простих працівників за стіл переговорів. Члени "геологорозвідувального форуму" — група колег, що несе відповідальність за прийняття рішень стосовно пошукових та розвідувальних робіт, стали більш впевнено себе почувати та почали відхиляти ці "стратегічні причини" для того, щоб займатися неперспективними пошуково-розвідувальними роботами.

Зрештою, стратегія була "жодних сухих свердловин", а не "жодних сухих свердловин, якщо тільки буріння сухої свердловини не допоможе якійсь важливій персоні". Стратегія змінилася таким чином, який надав всім їм однаковий голос, що заслуговує довіри, у прийнятті рішень. Рядовим працівникам легше заперечувати рішення керівництва, і навпаки, коли всі спілкуються однією мовою.

Принцип "жодних сухих свердловин" дозволив працівникам British Petroleum іти разом до однієї спільної, конкретної мети. Ця стратегія виправдалася: до 2000 року коефіцієнт успіху компанії складав два з трьох. Неймовірно! Це створило значну стратегічну перевагу для компанії порівняно з її конкурентами, а кошти, збережені за рахунок розвідувально-пошукових робіт, безпосередньо йшли на чистий прибуток.

Як створити ефективну стратегію: три принципи

Три перешкоди до обговорення стратегії — прокляття обізнаності, параліч прийняття рішення та відсутність спільного стратегічного словникового запасу — з'являються через різні причини, але подолати їх можна однаковими способами. Зверніть увагу, що принцип МВІДК, яким користувалися в компанії Cranium, зміг перемогти всі три перешкоди. Цей принцип змінив бачення вищого керівництва таким чином, який подолав прокляття обізнаності. Він спрямовує зацікавлених осіб робити вибір серед конкуруючих варіантів, що лікує від паралічу прийняття рішення.

І він засновує словниковий запас, який дозволяє всім працівникам організації спілкуватися на спільному ґрунті — цей принцип навіть допоміг постачальнику з Китаю переконливо сперечатися із засновником компанії.

МВІДК — дієва стратегія в межах Cranium. Існує кілька принципів, які здатні зробити стратегію більш ефективною всередині організації:

1. Висловлюйтеся конкретно. Привабливість конкретної мови — мови про людей, вчинки та речі, про які можна довідатися за допомогою органів чуття, — полягає в тому, що всі розуміють її однаково. Вираз "безробітний професор коледжу" надає той рівень спільного розуміння, який не надає вираз "заможний, але економний клієнт".

2. Кажіть що-небудь несподіване. Якщо стратегія стосується якихось очевидних істин, лідерам не варто витрачати багато часу та енергії на її повідомлення. Якщо, з іншого боку, в ній є незвичайні елементи, які не відбуваються природно та інтуїтивно, тоді важливо зосередитися на них. А повідомляючи про "незвичайні істини", не ухиляйтеся. Не робіть так, щоб незвичайні істини звучали, як очевидні. В компанії British Petroleum сказали: "жодних сухих свердловин", а не "мінімізувати ризик невдалих пошуково-розвідувальних робіт". Ці дві заяви мають одну мету, але першу запам'ятають, а другу — ні.

3. Розповідайте легенди. Гарна історія — це заміна, а не прикраса абстрактної стратегічної заяви. Запам'ятайте, що мораль з історії відновити можна, а історію з моралі — ні. Подумайте про силу історій про нагороду Purple Promise компанії FedEx або "історій про лосося" компанії Costco. Якщо історії, що добре символічно відображають стратегію, відсутні, то це поганий знак — стратегія може бути недостатньо зрозумілою або дійовою, щоб виявлятися у вчинках конкретних людей. В іншому випадку, з'явилися б легенди.

Як уникнути інертних стратегій

Загальноприйнята точка зору полягає в тому, що керівники повинні приділяти багато часу представленню та обговоренню стратегії. Насправді, найбільш поширений приспів у стратегічному спілкуванні такий: повторення, повторення, повторення. Постійно повторюйте стратегію, знову та знову, поки зрештою її не зрозуміють. Проблема ось в чому: повторення не попереджає прокляття обізнаності та не сприяє двосторонньому спілкуванню. Повторення не усуває неясність та не надає спільну позицію для обговорення. Повторення корисне, але його недостатньо, щоб зробити стратегію дієвою.

А дієвому стратегічному спілкуванню, такому як "історії про лососів", багато повторів не потрібно: психологічні дослідження говорять, що набагато простіше запам'ятовувати конкретні вирази та історії.

Зверніть увагу, що здатність "розповідати стратегію" не робить цю стратегію ефективною. Є добре встановлене правило знання про те, з чого складається хороша стратегія, і в цій статті ми не додали нічого нового. Скоріше, ми пропонуємо, щоб лідери ставилися до стратегії як двоетапного процесу. Перший етап — визначити правильну стратегію. Другий етап — повідомити її таким чином, який дозволить їй стати частиною словникового запасу організації. Обидва етапи необхідні.

На жаль, багато організацій зупиняються на 1-му етапі. Або реалізують перший етап, а потім керівники виступають з промовами, розповідаючи про бачення, яке працівники не в змозі запам'ятати та використовувати. Але якщо стратегії повинні бути активовані — якщо вони повинні виявитися в діях зацікавлених сторін в організації, вони повинні бути вплетені у розмови, що ведуться в організації.

Стратегія, вбудована в спосіб розмовляти, прийнятий в організації, не може бути інертною. Якщо ваші рядові працівники можуть говорити про вашу стратегію, можуть розповідати про неї історії, можуть спілкуватися зі своїми керівниками, висловлюючи свою точку зору, та відчувають, що роблять це переконливо, тоді стратегія виконує саме те, для чого вона призначається — служить орієнтиром для поведінки.

Про авторів:

Брати Чіп та Ден Хіт — співавтори книги "Щоб пам'ятали: Чому одні ідеї виживають, а інші гинуть" (Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die). Чіп та Ден читають лекції та консультують на тему "як зробити ідеї такими, щоб вони запам'яталися" різні аудиторії, з таких організацій як Microsoft, Nissan, Fannie Mae та West Point.

Чіп Хіт (Chip Heath) — професор з організаційної поведінки у вищій школі бізнесу при Стенфордському університеті. А живе він у місті Лос-Гатос, штат Каліфорнія.

Ден Хіт (Dan Heath) — консультант компанії Duke Corporate Education. Колишній науковець із Гарвардської бізнес-школи, він є співзасновником Thinkwell, новаторської компанії з розробки підручників з використанням нових медійних технологій. Він живе у місті Ролі, штат Північна Кароліна.

Більше інформації можна отримати на сайті www.madetostick.com