Инновационные дилеммы

ДИЛЕММА 1. ИНТЕРЕСЫ КЛИЕНТА ИЛИ ОПЫТ КОМПАНИИ?

Плохи дела той компании, которая не стремится во что бы то ни стало дать потребителю то, что ему нужно. Ведь потребитель будет покупать только то, что ему нужно, ну в крайнем случае — то, чего ему хочется. Поэтому логичным выглядит путь, избранный множеством компаний: спросить у клиента, чего бы ему хотелось или что нужно улучшить в уже имеющемся продукте. Но вот когда идеи, генерируемые в ходе бесконечных фокус-групп и исследований, претворяются в жизнь, компанию ждет разочарование. Те самые клиенты, заявлявшие, что им крайне необходимы, например, сигареты без никотина или здоровая пища в фаст-фудах, отказываются покупать эти товары. Почему? Потому что «каким-то чудом» оказывается, что в тот момент, когда вы выводите на рынок продукт, созданный с учетом абсолютно всех пожеланий ваших клиентов, другая компания предлагает продукт, который им нравится больше. И это вовсе не совпадение. Просто полная ориентация на мнение клиента «зацикливает» компанию на постоянном улучшении своего продукта (как известно, совершенству нет предела). А в это время конкуренты, не спрашивающие у ваших клиентов об их пожеланиях, имеют простор для новаций фундаментальных и даже прорывных (и, кстати, очень часто за основу берут идею вашего продукта — того самого, который вы продолжаете улучшать, — и вдыхают в нее новую жизнь).

Компания Kawasaki в полной мере осознала это после выпуска водного мотоцикла Jet Ski¹. Она была первой и долгое время оставалась лидером в сегменте оснащения для водного туризма. Почувствовав наступление конкурентов, Kawasaki решила узнать у клиентов, что бы им на самом деле хотелось видеть в новой модели Jet Ski. И, проведя исследование, получила ответ: широкие подножки, чтобы мотоциклист чувствовал себя более устойчиво. Пока Kawasaki трудилась над воплощением этой идеи в жизнь, ее конкуренты выпустили в продажу водный мотоцикл, на котором можно было ездить не только стоя, но и сидя. Лидерство Kawasaki было утеряно моментально! Но разве не очевидно, что рассекать волны гораздо удобнее сидя, чем стоя? Тогда почему же потребители не сказали компании об этом? Причин тому — множество. Главная состоит в том, что человек, отвечающий на вопросы, задаваемые при всевозможных исследованиях, владеет только частью знаний о каком-то конкретном продукте, преимущественно ограниченных сферой его применения. Респонденту недоступны знания, получаемые в ходе разработки продукта, его тестирования и т.п. До тех пор пока какая-нибудь компания не предложит ему прокатиться на водном мотоцикле с сидением, он будет считать, что это невозможно. Иными словами, клиентам неизвестно, каким объемом знаний и опыта обладает компания и, следовательно, насколько «сумасшедшие» идеи можно высказывать на фокус-группе и пр. И напротив, только сотрудники компании обладают полной информацией о своем продукте: о том, как его можно улучшить, переделать или использовать по-новому.

Выходит, клиентам нельзя доверять? Более того, получается, что компания лучше знает, что нужно ее клиентам? Эта мысль, какой бы кощунственной она ни казалась, на самом деле является сердцевиной дилеммы «в чем и до каких пор стоит учитывать пожелания потребителей?». Итак, в чем действительно не стоит доверять клиентам, так это в поиске решений или генерировании идей для создания новых продуктов. Это то, чем должна заниматься компания, и не нужно этого стесняться.

Крайне неблагодарным делом может оказаться воплощение в жизнь уже сформировавшихся у клиентов представлений о том или ином продукте. Иными словами, потребитель часто замечает, что ваш продукт должен выглядеть так-то, или очень удивляется, что вы не снабдили его тем-то. Рефлексивный порыв моментально «исправить ошибку» ставит компанию на ошибочный путь — копирование конкурентов. Задумайтесь, почему человек так уверен, что в вашем продукте чего-то не хватает? Потому что где-то он уже встречал «полноценную» (по его мнению) версию. К примеру, в середине 80-х в ходе совместного исследования предпочтений потребителей автомобильные корпорации Ford, Chrysler и GM выяснили, что клиентам очень недостает подставок для чашек в салоне автомобиля. К тому времени японские автомобильные компании уже добрый десяток лет снабжали свои модели такими подставками, и когда американские корпорации внедрили эту «новинку», единственной реакцией потребителей было раздраженное «Спохватились!».

Ну и наконец, кто чаще всего выражает свое мнение по поводу вашего продукта и всегда готов участвовать во всевозможных исследованиях и обсуждениях? Это весьма ограниченное количество людей, которых можно было бы назвать экспертами по использованию продукта. Им нравится ваш продукт, они перепробовали всевозможные способы его применения, знают все его достоинства и недостатки — и просто жаждут поделиться с вами своими мыслями о том, как его можно улучшить. Но поскольку эти люди не подходят под определение среднестатистического пользователя, то их идеи могут превратить ваше детище в продукт весьма ограниченного применения. Так, например, произошло с новой линией хирургических инструментов, которые разрабатывались компанией U.S. Surgical (позднее — подразделение корпорации Tyco) с учетом рекомендаций ее прогрессивных потребителей. Выход новинки — инструментов, вращающихся во всех плоскостях, — широко анонсировался и представлялся как новое слово в медицине. Действительно, хирурги всего мира признали ее крайне интересной, но использовать в повседневной практике отказались: слишком сложно и неудобно.

Вообще говоря, как ни обидно это будет слышать потребителям, компании должны оставлять им на суд только две возможности влиять на инновационный процесс. Во-первых, стоит прислушаться к тому, в отношении чего клиент выражает неудовольствие. Абсолютно бессмысленны вопросы вроде «чего вы хотите?» и «чего вам не хватает?» (независимо от того, относятся ли они к уже существующему продукту или же задаются при попытке вскрыть неудовлетворенные потребности). Очевидно, что клиент (как это было в примере с Kawasaki) в поисках ответа на эти вопросы будет исходить только из опыта, полученного при использовании того или иного продукта. Намного больше пользы принес бы вопрос «что вас не устраивает?». Так, в случае с Jet Ski компания узнала бы, что потребителей не устраивает неустойчивость мотоцикла, и, следовательно, получила бы ясно очерченную проблему, которую решала бы, используя весь свой опыт, а главное — осознавая свои возможности (как это сделали конкуренты Kawasaki).

Во-вторых, клиент может делать выбор, но в рамках известной ему продуктовой категории. Так, компания Nissan проектирует салоны автомобилей действительно с учетом пожеланий клиентов — но не спрашивая, как должна выглядеть машина их мечты, а давая понюхать разные образцы кожи для обивки салонов. Harley-Davidson также доверяет своим клиентам немаловажное дело — выбор того, какой шум будет издавать их мотоцикл.

Так насколько важен голос потребителя? Очень важен! Но всегда стоит помнить, что существует огромная разница между тем, что потребитель способен выразить словами, и тем, чего он на самом деле хочет.

ДИЛЕММА 2. СВОБОДА ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ?

Быструю прибыль приносят инновации, рассчитанные на определенного потребителя. То есть разрабатывая новинку, компания должна знать, кто ее потребитель, на каких рынках он обитает и сколько будет готов заплатить за новшество. В то же время с точки зрения науки цель инновационной деятельности — донесение до потребителя абсолютно новых технологий, причем зачастую рынок для таких новшеств еще не сформирован. Но именно инновационная работа, направленная на потенциальных потребителей, а значит, и на создание новых рынков, позволяет компании преодолевать проблемы роста и развития, которые возникают на стабильных и перенасыщенных рынках, а также на стадии зрелости компании.

Как отмечают авторы книги «Прорывы. Истории и стратегии радикальных инноваций»², перенасыщенность рынков толкает компании к смещению фокуса инновационной культуры — с удовлетворения очевидных потребностей клиентов на создание новых потребностей. А значит — с решения конкретных проблем на поиск абсолютно новых путей развития. Именно тогда возникает необходимость в прорывных инновациях, поскольку компания может расти уже только за счет развития новых направлений деятельности. Другое дело — знает ли она, какие именно это будут направления... Собственно, от этого и от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания (и какова ситуация на рынке), и зависит ответ на вопрос «нужно ли управлять инновационным процессом, и как это делать?».

Если ваш рынок еще относительно неразвит и его можно насытить улучшающими новациями, впору использовать достаточно жесткое управление инновационной деятельностью в компании. По примеру Дэвида Сарноффа, в начале 1950-х руководившего исследованиями возможностей цветного телевидения. Тогда бытовало два подхода к возможному его развитию: механический (базирующийся на идее «цветного колеса», которое накладывало бы цвета на черно-белое изображение) и электронный (именно он оказался жизнеспособным). По сути, это была жестокая конкуренция между двумя научно-исследовательскими лабораториями за право внедрить свой стандарт по всему миру. В таких условиях в Sarnoff Labs использовали единственно верный инструмент управления: руководство устанавливает для исследователей сложную, но достижимую и четко обозначенную цель. В свою очередь, исследователи обязаны эту цель принять и творчески работать, чтобы ее достичь. Проекты, принадлежащие к категории «все силы — на достижение цели», оказываются эффективными, если руководство ни на минуту не оставляет без внимания работу ученых. Они работают лучше, если организованы в команды, возглавляемые старшими коллегами. Необходимо также составить план исследовательских работ с четко обозначенными промежуточными результатами и сроками исполнения. Однако такая культура — недолговечна, она эффективна только в коротком промежутке времени, обычно на стадии взлета и бурного развития компании.

Когда же встает вопрос удерживания завоеванных территорий и дальнейшего развития компании, лучшей инновационной культурой становится культура невмешательства. Порой на этом этапе непонятно, в каком направлении стоит развиваться, так что поставить конкретную цель перед исследователями менеджеры не могут. Тем более не приходится говорить о каком бы то ни было плане разработок. Все, что руководству остается, — это отпустить исследователей в свободное плавание и поддерживать (или не поддерживать) те идеи, которые они найдут. Однако многих руководителей беспокоит то, что исследователи могут увлечься разработкой чего-то очень далекого от нужд компании и от жизни вообще. Но все же, как бы ни витали в облаках изобретатели, только они знают лучше всех, что во всем мире уже изобретено, а что — нет. Недостатка в идеях не будет, и в этой ситуации задача менеджмента — сделать ставку на верную идею, то есть на ту, которую компания в состоянии воплотить в продукт, востребованный рынком и дающий прибыль.

К примеру, в Bell Labs, научно-исследовательском подразделении корпорации AT&T (в 1984 году распалась на несколько региональных компаний), господствовал абсолютно противоположный Sarnoff Labs стиль управления инновациями. Здесь руководство определяло общие цели, и на этом его роль в управлении инновациями заканчивалась. Другими словами, менеджмент должен оплачивать счета и не мешать людям работать. Такой несколько утопичный подход приносил свои плоды до тех пор, пока AT&T оставалась монополистом в отрасли телекоммуникаций и на протяжении многих лет могла позволять себе финансировать науку (поиск новых направлений развития), а не просто выделять деньги на дизайнерские услуги по улучшению имеющихся продуктов. Но, в сущности, объем финансирования — не столь важный фактор, как принято считать. История с операционной системой Unix, также разработанной в Bell Labs, подтверждает это. Вначале Bell Labs несколько лет работала над созданием универсальной операционной системы MULTICS, но когда проект провалился, было решено, что Bell Labs больше никогда не возьмется за разработку программного обеспечения такой сложности. И вот два энтузиаста, которым для исследования нужна была простая и надежная ОС, начали абсолютно тайно ее разрабатывать. Эта история обросла мифами, мол, работали они в каморке под крышей на списанном компьютере. Это были гении, которым интересно было лишь одно — их будущая ОС. Задача менеджера состояла в том, чтобы снабжать их всем необходимым и держать деятельность энтузиастов в тайне от руководства. Мораль этой истории такова: если компания сама не представляет, что она желает получить в результате исследований, а просто ищет новый прибыльный путь развития, то необходимо положиться на опыт и интуицию исследователей. Ведь, в конце концов, они лучше знают, что искать, где искать и что им для этого нужно.

ДИЛЕММА 3. ПРОСТОТА ИЛИ СЛОЖНОСТЬ?

Инновационной должна быть каждая компания. Вопрос в том, насколько инновационной? До какой степени сложным должен быть ее продукт, как часто нужно вводить новинки в ассортимент и, наконец, сколько вообще новинок одновременно можно предлагать потребителю? Очевидно, что лозунг «Инновации — ключ ко всем замкам» сегодня столь глубоко укоренился в сознании топ-менеджеров всего мира, что любую проблему, какое бы происхождение она ни имела, пытаются решить путем дополнительных инновационных инъекций. Падает объем продаж — надо вывести на рынок новинку. Боремся за большую долю рынка, за лидерские позиции, за новый сегмент потребителей — опять же за счет нововведений. Некоторые компании становятся просто фанатами всевозможных новинок: их количество в ассортименте неустанно растет, в то время как общий доход компании падает. Причина тому — чрезмерная широта ассортимента; ведь постоянный запуск нововведений (что очень часто пытаются сделать на действующих мощностях) ведет к увеличению операционных, накладных и административных расходов. Естественно, маржа доходности становится такой низкой, что впору бить тревогу (что, кстати, уже делают многие: согласно исследованию Bain&Co.³, 70% топ-менеджеров отмечают, что именно перенасыщенность продуктовых линий привела к снижению роста доходов их компаний).

При этом введение новинки в ассортимент вовсе не обязательно означает увеличение объема продаж — в лучшем случае клиенты переключаются с одного продукта компании на другой. А если за маркировку новинки придется доплачивать, многих клиентов это вообще отпугнет. Но самое интересное, что клиенты высказывают недовольство, когда компании своими постоянными улучшениями представленных продуктов и расширением их перечня усложняют им жизнь. Как известно, проблема выбора — самая сложная из проблем! К примеру, когда компания Heinz решила дать себе передышку после бесчисленных слияний и поглощений и подсчитать, что же она имеет в активе, оказалось, что в ее ассортимент входит 30 тыс. позиций. Более того, в каждой продуктовой линии реальный доход приносили 1-2 позиции (так, из трех видов кетчупа — Hot&Spicy, Mesquite, Zesty Garlic — только первый действительно раскупался, остальные же стояли на полках как яркое к нему дополнение). В результате ассортимент сократили до 20 тыс. позиций, но и этого было явно многовато!

Простое сокращение ассортиментных позиций — вовсе не выход, а очень напоминает состригание прядей, торчащих из прически. А что если завтра вы захотите сделать другую прическу? В случае с Heinz логичное на первый взгляд решение — избавиться от всех неприбыльных продуктов и оставить в каждой категории только приносящие прибыль — может в целом оказаться невыгодным из-за того, что количество производственных линий не уменьшится, а значит, не снизятся и общие расходы. Решить такую дилемму продуктового портфеля можно, лишь найдя так называемый инновационный оптимум, то есть высчитав число новинок, которые могут одновременно находиться в вашем портфеле. Для этого специалисты Bain&Co предлагают провести так называемый «Т-анализ». Для начала необходимо определить, какой продукт является основой для всех остальных (таких продуктов может быть несколько, если компания представлена на нескольких рынках или в нескольких непересекающихся сегментах). Иными словами, следуя идее Генри Форда — «один размер должен подходить всем>, — определите, что именно в вашем бизнесе является «моделью Т» (модель автомобиля Ford, представленная в свое время на рынке в единственной конфигурации и в одном цвете). К примеру, для Starbucks «модель Т» — это просто чашка кофе без молока, сахара и специй. После этого начинайте добавлять новинки. Как только расходы на их производство сравняются с доходами — вы нашли инновационный оптимум. И, следовательно, отныне, прежде чем добавить что-нибудь новенькое, нужно будет предварительно избавиться от какого-то надоевшего продукта. А это, согласитесь, новая дилемма: «избавляться или добавлять?».

И КОМУ ВСЕ ЭТО НУЖНО?

Генри Чесброу в книге «Открытая инновация»⁴ пишет о двух стратегических ошибках, совершаемых компаниями на пути внедрения новинок. Первая заключается в убежденности компании в том, что рынок для новинки существует, тогда как на самом деле его нет. Вторая ошибка имеет место, когда компания полагает, что рынка для разрабатываемой технологии нет, а такой рынок существует.

В сети первой ошибки обычно попадают компании, собирающиеся предложить свою новинку уже сложившемуся кругу потребителей, полагая, что раз потребители используют предыдущую версию продукта, то улучшенная его разновидность им тоже понравится. Однако это не происходит по ряду причин: то ли новый продукт оказывается слишком сложным, то ли слишком дорогим, то ли вообще неуместным на данном рынке. Такая участь, например, постигла бездымные сигареты, новый вкус Кока-Колы New Coke, проект Iridium.

Совершая вторую ошибку, компании отказываются от весьма перспективных идей, считая, что их потребителям такой продукт не понадобится (забывая о том, что есть еще другие потребители). Так, к примеру, не раз поступала компания Xerox, оставляя без внимания идеи создания компьютерной мыши, лазерного принтера и многих других полезных вещей.

Самые успешные инновации появляются тогда, когда компании удается одновременно избежать этих двух ошибок. Как это сделать? Найти нужную технологию для нужного рынка. Нужный рынок находится под вопросом «кому нужно то, что мы делаем?». Нужная технология — под вопросом «кто бы мог подумать, что это кому-нибудь понадобится?».

¹ Пример приводится по Anthony W. Ulwick Turn Customer Input into Innovation, Harward Business Review, January 2002

² Стефік Марк, Стефік Барбара «Прориви. Історії та стратегії радикальних новацій»/ Пер. з англ. Д. Конарєва, Л. Савицька — К., Видавництво Олексія Капусти, 2005. — 322 с.

³ Mark Gottfredson and Keith Aspinall Innovation Versus Complexity, Harward Business Review, November 2005

⁴ Chesbrough, Henry. «Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology». Harward Business School Press, 2003