PRимерные стратеги

Если коснуться вопросов того, каких людей надо приглашать к сотрудничеству и каким образом строить взаимодействие между ними и компанией, чтобы они могли создавать, корректировать, внедрять и развивать эффективные стратегии, то на практике можно обнаружить еще несколько изящных нюансов (мы говорим о стратегиях PR). В целом проблему неэффективных PR-стратегий или их отсутствия можно свести к трем «человеческим» аспектам, к трем словам с «не»:

1) неумению персонала в целом или конкретного специалиста в частности строить стратегии. Данный аспект как самый в сущности простой и очевидный дальше не обсуждается. Если ситуация такова, надо либо научить человека это делать, либо пригласить того, кто это уже умеет;

2) нежеланию вполне способных менеджеров создавать и развивать эффективную стратегию в силу разных причин;

3) невозможности создания стратегии в рамках существующих в компании условий, в том числе из-за несовершенной системы взаимоотношений между PR-коммуникациями и прочими структурными составляющими бизнеса.

Не претендуя на хлеб HR-специалистов, хочется немного затронуть эти вопросы применительно к стратегиям коммуникативным (в первую очередь PR-стратегиям компаний), ибо, как мне кажется, в этой области, как ни в какой другой, масса проблем и упущенных выгод вытекает из недостаточной оптимизации системы «стратегии — топ-менеджмент — PR- коммуникации (как система и как конкретные люди)».

Последние два аспекта (нежелание и невозможность) настолько взаимосвязаны между собой, что рассматривать их можно только в неразрывной связи. Прежде чем заняться этим, хочется сказать пару слов о стратегиях PR как таковых. Естественно, их можно классифицировать разными способами, но, на мой взгляд, в самом общем виде их можно разделить на две группы.

Что бы ни говорили, бизнес — это если не война, то достаточно жестокая игра, в которой на первом месте стоят приоритеты деловые, а уже потом — все прочие. Разумеется, и в этой игре хочется выглядеть наилучшим образом, но это не есть ее главная задача. Кроме того, ключевым словом здесь является «выглядеть» — то есть все-таки казаться, а не быть…

Создавать то, что будет освещаться. Стратегия, порожденная процессом перехода от индустриального общества к информационному, в котором именно информация становится главным инструментом управления бизнесом и главным капиталом.

Тут подход диаметрально противоположный — стратегия компании заведомо создается таковой, чтобы она (стратегия) и как следствие — все действия компании соответствовали ценностям и потребностям рынка и целевой аудитории.

Безусловно, указанный подход гораздо более мощен и более «стратегичен». Во-первых, сугубо PR-каналы воздействия на потенциальную аудиторию (СМИ, специальные события и программы) — это только часть (и далеко не самая большая) того информационного айсберга, по которым информация доходит до потребителя. В подводной части айсберга — реакция потребителей как на прочие элементы маркетинговых коммуникаций — собственно продукт, упаковку, прямую рекламу, для торговых компаний — на мерчандайзинг, качество обслуживания и т. д., а также на те элементы, которым в большинстве случаев в украинских компаниях не придают особого значения — реакция целевой аудитории на отзывы уже существующих клиентов или собственного персонала о компании, сплетни и слухи.

Кроме того, самый грамотный PR не сможет сформировать и поддерживать позитивный образ компании, если реальные действия компании противоречат этому.

Различие этих двух стратегических подходов состоит в том, что в первом случае стратегия PR должна «вписаться», стать элементом общей стратегии компании, причем самым «последним» (не в смысле значимости, а в смысле порядка разработки) элементом. То есть логика ее построения в крайне упрощенном виде такова: общая стратегия бизнеса — стратегия продуктовая — стратегия продвижения — стратегия маркетинговых коммуникаций — стратегия PR. Во втором случае иерархия ценностей и логика построения стратегии несколько иная (она может быть различной, поэтому общей схемы не привожу) и базируется на том, что компания в целом — продукт (в первую очередь информационный), который должен соответствовать запросам потенциального клиента.

Рискну привести для иллюстрации разницы в этих двух стратегиях одно широко известное высказывание: «Надо не продавать то, что производишь, а производить то, что будет продаваться».

Из вышеизложенного вытекает еще один стратегический момент — место в управленческой структуре, полномочия и задача человека, занимающегося в компании PR-коммуникациями. Тут наблюдается одно ощутимое различие между практикой украинских и западных компаний. Во многих (безусловно, далеко не всех, но все-таки) западных компаниях существует позиция вице-президента по связям с общественностью, то есть этот человек находится во втором сверху управленческом звене. В украинских же фирмах пиарщик — в самом лучшем случае — менеджер среднего звена, а иногда и просто «специалист», то есть человек, находящийся в третьем (в лучшем случае четвертом), а то и более низком управленческом звене.

Такая «позиционность» оправдана, если компания использует стратегию «освещать то, что создается». В таком случае было бы правильнее назвать должность человека, занимающегося PR, пресс-секретарем или event-менеджером, в зависимости от того, каких обязанностей реально у него больше.

Выше мы кратко рассмотрели некоторые «организационно-структурные» предпосылки для эффективного использования человеческого фактора при создании PR-стратегий, то, что можно отнести к аспекту «возможности/невозможности». Однако есть в этом вопросе и несколько сугубо кадровых, HR, мотивационных аспектов, которые вначале статьи попали под категорию «нежелание». Вкратце их перечень сводится к следующему.

«Принцев мало, и на всех не хватает»

Еще больше, чем принцев на белых конях для юных дам, в украинских компаниях не хватает перспективных должностей для пиарщиков. Очень немногие из компаний могут похвастаться отделом PR. Соответственно любой специалист, не охваченный манией величия, прекрасно понимает, что перспектив вертикального роста практически нет по определению. Он будет менеджером по PR по приходу в компанию и через год, и скорее всего через пять (если, конечно, продержится на одном месте так долго).

В сочетании с повышенной нервозностью и психологической нагрузкой — спецификой подобной работы — это зачастую намного быстрее, чем на других должностях, приводит к «синдрому выгорания».

На украинском рынке специалисты PR активно проходят ротацию между компаниями. Потому что сманивают на лучшие условия? Не всегда. Просто невмоготу больше на одном месте, понимая, что вертикально роста нет и не будет, да и горизонтальный не всегда присутствует. Какие уже в таких условиях стратегии.

«Чего-то хочется, не знаю кого»

Отдельный разговор — о материальной мотивации PR-менеджеров. Не обсуждая уровень зарплаты и принятые в каждой конкретной компании методы материального стимулирования, можно выделить некоторые присущие всем ключевые моменты.

Практически в любой фирме есть критерии оценки эффективности работы большинства сотрудников: продавец должен достигнуть определенных объемов продаж, логистик — обеспечить своевременную поставку товара, есть четкое понимание о качестве работы бухгалтерии и т. д. На этих позициях в условиях нормальной организации работы компании сотрудник достаточно хорошо понимает, что он должен выполнять и как именно действовать для позитивных результатов и позитивной оценки его работы.

К сфере PR это применить практически невозможно, что приводит к совершенной непрозрачности оценки работы PR-специалиста. Эта непрозрачность существует что называется по определению, и уйти от нее полностью невозможно. Однако чем большая степень прозрачности оценки достигнута, тем легче и эффективнее достигается необходимый мотивационный эффект. Критерии оценки могут быть самые разные, но они должны быть. Важно избегать искушения задать критерии в количественных параметрах — «столько-то публикаций за такой-то период, столько-то упоминаний в прессе, столько-то проведенных мероприятий». Даже не потому, что подобный подход совершенно не дает представления ни об уровне профессионализма специалиста, ни о количестве приложенных им усилий на процветание бизнеса. Он порочен в первую очередь из-за того, что переводит стратегические, системные задачи коммуникаций на уровень «операциональности», и такая замена чаще всего очень отрицательно сказывается на их эффективности (коммуникаций).

• есть четкие параметры того, что такое «нравится», и они не являются заведомо недостижимыми. К сожалению (в очень грубом приближении), формулировка того, что такое «хорошо» применительно к PR-коммуникациям сводится примерно к следующему: «о нас должны писать много и хорошо». При этом совершенно не отдавая себе отчета, что ни «хорошо», ни тем более «много» во многих случаях не является эффективным результатом;

• руководитель компании достаточно компетентен (впрочем, кто же признается в обратном?) в сфере маркетинговых коммуникаций;

• руководитель компании и человек, отвечающий за PR, что называется, «смотрят в одну сторону», и между ними наличествует неплохое личностное взаимопонимание.

«Благодаря» всем вышеназванным причинам непрозрачности оценок зачастую мотивация (как реальное стремление работать качественно) у PR-специалиста или отсутствует вообще, или принимает совершенно извращенные формы, о которых руководство даже и не догадывается.

В частных беседах людей, занятых в этом бизнесе, очень часто можно услышать: «Да, интересный проект. Но я не хочу за него браться. Тут столько работы, что несколько месяцев будешь ночевать в офисе. Зачем это лично мне — работы и так выше крыши. Две рабочих смены за одну зарплату или за 50-долларовую прибавку к зарплате?». Как известно, инициатива зачастую бывает наказуема. Право, есть над чем задуматься. Для решения озвученных проблем компании необходимо как минимум провести работу в двух направлениях:

• определить критерии оценки эффективности
• PR-коммуникаций;
• разработать систему мотивации для сотрудников службы PR.

Исходя из этого рискну написать о том, какие варианты мотивационных схем могла бы использовать я в том случае, если бы речь шла о моем собственном бизнесе.

Для начала еще несколько слов о критериях оценки эффективности. Еще раз вынуждена повториться — к сожалению, в данном случае выдать на-гора готовый рецепт однозначно невозможно, потому что для каждой компании в зависимости и от сферы ее деятельности и от стоящих перед ней задач и целей определение понятия «эффективность PR-коммуникаций» будет собственным.

Единственное, что обязательно сделала бы я, — разделила понятия «операционной» и «инициативной» эффективности. Первая подразумевает «прописывание» того, какую именно и на каком уровне качества работу PR-специалист должен выполнять постоянно и регулярно. Ее объем и структуру можно привязать либо к «среднестатистическому» объему, выведенному путем анализа предыдущих периодов, либо к утвержденному плану маркетинговой («пиаровской» активности).

Роль второй оценочной составляющей эффективности, во-первых, в том, чтобы стимулировать PR-менеджера к внедрению новых проектов и проявлению бизнес-инициатив. Во-вторых, ее значимость очень возрастет в том случае, если компании приходится существенно отклониться от планов или она работает в ситуации активного внедрения изменений.

Что касается общих принципов построения системы мотивации PR-менеджера, то как один из частных случаев решения подобной задачи я взяла бы за параллель во взаимоотношениях компании и собственного PR-менеджера модель взаимоотношений между заказчиком и привлеченным (внешним) агентством. Существует всего несколько схем «материального стимулирования» агентства заказчиком. На практике, конечно, чаще всего встречается комбинация нескольких вариантов:

1) full-service — достаточно полная аналогия оплаты труда специалиста «за ставку». Обе системы — и full-service, и ставка — обладают одним и тем же недостатком — мало учитывают качество работы, не учитывают ее количество в разные периоды и обладают крайне слабым мотивационным воздействием. Если в случае с агентством оно так или иначе зарабатывает еще и «агентские» за размещение материалов, то в случае с внутренним специалистом (если не расcматривать «откатные» варианты) нет даже этого мотивирующего фактора;

2) «проектная» оплата — когда в каждом конкретном случае заказчик и исполнитель договариваются о выполнении определенного объема работ и об условиях их оплаты.

Применительно ко взаимоотношениям PR-специалиста и компании мне лично кажется довольно удачным мотивационным решением комбинация этих двух методов — то есть существование «ставки», по которой оплачивается выполнение определенной «оперативной» работы, и бонусной части, выплачиваемой на договорной основе за реализацию конкретных масштабных проектов (к которым можно отнести и реализацию/существенную модернизацию стратегии).

В условиях работы с внешним агентством расчет стоимости работы над проектом обычно производится двумя методами (или посредством их комбинации) — договорным (с ориентацией либо на «среднерыночную» стоимость выполнения задачи, либо на ее значимость для заказчика, либо на необходимый уровень креативности и т. д.) или путем калькуляции трудозатрат агентства. Эти подходы, на мой взгляд, вполне применимы и к расчету бонусов за реализацию «спецпроектов» для внутреннего PR-специалиста. Я бы сказала, что некоторая «имитация» (в хорошем значении этого слова) взаимоотношений «клиент/агентство» в рамках компании создает дополнительные мотивационные моменты для сотрудников. Разумеется, рамки и конкретные условия подобного сотрудничества будут индивидуальными в каждом отдельном случае.

Так вот он какой, PR-специалист

Теперь перейдем к вопросу нематериального стимулирования. Когда пиарщики смеясь говорят, что их профессия — это диагноз, то в их шутке есть всего лишь доля шутки . На 90% данную работу выбирают люди с определенным складом психики. Прирожденные коммуникаторы, а часто и «путешественники» — любители смены обстановки и впечатлений, чаще всего не могут (а иногда и вполне сознательное не хотят) полностью выкладываться, если это «выкладываться» подразумевает постоянный поток рутинной операционной работы. Но PR, помимо стратегии, состоит из таких вот вещей, и от этого никуда не деться…

Проблема усугубляется еще и тем, что зачастую PR-специалиста привлекают к так называемому «внутрикорпоративному PR». Поэтому он, как никто другой, знает цену всем грамотам и поощрительным речам, и они влияют на него меньше, чем на кого-либо в компании.

Есть и еще один аспект. Хороший PR-менеджер «врастает» в компанию, стремится «проникнуться» ею, но такое «врастание», помимо позитивных моментов, несет массу негатива, и квалифицированный специалист в полной мере осознает это. «Врастание» в конкретную компанию и рынок чревато «сужением» профессиональных компетенций, понижением уровня креативности и утратой некоторых навыков, не востребованных на определенном рынке.

В принципе, все вышеперечисленные проблемы не являются неразрешимыми, и если компания заинтересована в том, чтобы функциональное «наполнение» позиции и мотивация реального человека на ней способствовали тому, чтобы у него было желание создавать, адаптировать и развивать эффективные стратегии PR-коммуникаций — она найдет способы и средства для их решения.

Решение указанных задач в сочетании с созданием «организационных возможностей» (а также наличие такого абсолютно необходимого элемента, как общая стратегия развития компании) позволит создать надежную базу для эффективного стратегического планирования непосредственно PR-коммуникаций.

Об авторе:

Татьяна Коробова, руководитель пресс-службы АКБ «Европейский».