Теория принятия решений

Как работают идеи

Одну из наиболее известных и полезных моделей принятия решений предложили Чарлз Х. Кепнер и Бенджамин Трего. В 1958 г. в Принстоне они основали международную консалтинговую фирму Kepner-Tregoe Inc., обучавшую компании преодолевать проблемы и принимать решения. В книге «The Rational Manager» («Рациональный руководитель») Кепнер и Трего выделили три основных компонента эффективного принятия решений:

• качество решения относительно требующих внимания факторов;
• качество оценки альтернатив;
• качество понимания того, что могут дать альтернативы.

В число основных элементов их методики анализа решений входят: описание проблемы; идентификация целей (обязательных или желательных критериев); поиск альтернатив и оценка последствий выбранного варианта.

Итак, метод Кепнера-Трего (К-Т) можно вкратце описать следующим образом:

• формулировка решения, определение уровня принятия решения (по мнению авторов модели, это лучше всего делать в группе);
• постановка целей и деление их на «обязательные» и «желательные» («желательные» оцениваются по степени важности по шкале от 1 до 10);
• разработка и оценка альтернатив. Если альтернатива не отвечает критериям «обязательности», то она отвергается. Для оставшихся альтернатив вычисляются коэффициенты на основании критерия «желательности»;
• оценочный балл для каждой альтернативы выводится из суммы коэффициентов, помноженной на соответствующий показатель по шкале от 1 до 10. Альтернатива, набравшая максимальное количество баллов, считается предварительным вариантом решения;
• предварительный вариант изучается в свете оценки связанных с ним рисков, не поддающихся количественному определению. Если такой риск кажется слишком высоким, этот вариант следует отклонить и рассмотреть следующую за ним альтернативу.

Сегодня работы Кепнера-Трего переведены на 17 языков, а их методика применяется повсюду в мире миллионами сотрудников и руководителей, стремящихся к достижению устойчивых результатов. Фирма также утверждает, что она первой предложила концепцию «преподавания преподавателям» (train-the-trainer), изначально как способ передачи клиентам идей Кепнера-Трего.

Модель «мусорной корзины»

Такое название получила модель принятия решений в организации, впервые описанная американским профессором Джеймсом Марчем. Метод состоит в следующем: сталкиваясь с необходимостью принятия решения, члены организации вырабатывают непрерывный поток проблем и решений. Большинство из них «выбрасываются» в «мусорную корзину», и лишь очень незначительная часть решений принимается в качестве окончательных.

В основе этой модели лежат наблюдения Марча за поведением людей в организации. Он выяснил, что сотрудники склонны отдавать предпочтение определенному типу действий, так называемым «любимым решениям», применяемым практически в любой ситуации. Это, в свою очередь, влияет как на процесс принятия решения, так и на конечный результат.

Модель «мусорной корзины» позволяет также рассматривать организацию как набор конкурирующих решений, дожидающихся своего часа. Тогда решения — это то, что происходит, если в каком-либо узле возникает определенное сочетание проблем, решений и альтернатив. Тем самым окончательное решение является не более чем побочным продуктом алхимических процессов, протекающих в «мусорной корзине».

Это согласовывается с другой идеей Марча, выдвинутой им совместно с другим американским ученым, Ричардом Сайертом: поведение организаций — это форма «организованной анархии».

Ринги, или просьба о решении

Японские компании придерживаются другого взгляда на принятие решений. Процесс ringisei подразумевает, что предложения циркулируют по организации и «визируются» соглашающимися сторонами. Эта система демонстрирует японский подход к принятию решений «снизу вверх» и, возможно, является наиболее известным примером коллективного принятия решений в бизнесе.

В Японии корпоративные решения традиционно принимались «снизу вверх», а не наоборот. Японский подход заключается в достижении консенсуса. Поэтому любые изменения процедур и порядков, тактики или даже стратегии исходят от тех, кого непосредственно затрагивают эти перемены. Окончательное решение принимается на высшем уровне после тщательного поэтапного изучения предложения во всех секторах управленческой иерархии. Принятие решения или отказ от него является результатом соглашения, достигнутого в каждом звене. Ringi (просьба о решении) — это письменная рекомендация, побуждающая к конкретному действию. Ringi проходит путь снизу вверх по всем имеющим отношение к данной проблеме отделам, пока не попадает на стол к высшему руководству. Оно, в свою очередь, передает вниз решение о том, принимается ли в конце концов предложение или нет. Эта система позволяет всем сотрудникам участвовать в корпоративном процессе принятия решений.

Когда менеджер нижнего или среднего звена сталкивается с проблемой и желает предложить решение, начальник (kacho) данного участка созывает собрание. Если его подчиненные приходят к выводу, что идею следует развивать, им может понадобиться общая поддержка компании. Начальник участка сообщает об этом начальнику или менеджеру отдела (bucho) и советуется с ним. Если тот поддерживает предложение участка, начинается длительная процедура достижения общего консенсуса.

Процесс достижения соглашения относительно окончательного решения называется nemawashi — это общение и консультации, предшествующие составлению письменного прошения, или ringi. Прежде всего, к соглашению приходят люди, которые будут прямо или косвенно заниматься реализацией решения в отделе. Затем во всей компании достигается общий, неформальный консенсус. Руководитель отдела может организовать встречу с представителями других заинтересованных отделов.

Обычно каждый отдел представляет его глава, а также руководитель участка и один-два супервайзера (kakaricho), потому что именно они будут заниматься реализацией решения. Если необходимо мнение специалистов или экспертов из цеха, будут присутствовать и они. По сути дела цель встречи заключается в обмене информацией для будущей реализации плана.

В ходе дискуссий могут потребоваться дополнительные сведения. В этом случае руководители переходят от участка к участку, от отдела к отделу, чтобы собрать необходимую информацию и подготовить документ для следующей встречи.

Когда отдел убедится в том, что неофициальное согласие от всех заинтересованных отделов уже получено, начинается формальная процедура. Сначала инициатор и его коллеги под руководством начальника участка составляют официальный документ-прошение, ringisho, описывающий проблему и детали плана по ее решению. Прилагаются также дополнительная информация и материалы. Ringisho проходит через все звенья организации, от низших к высшим, с целью получить одобрение каждого руководителя. Если кто-либо из руководителей находит в документе недостатки или несоответствия достигнутому ранее консенсусу, документ будет возвращен инициатору для выверки и поправок. Наконец ringisho попадает в руки высших руководителей, которые официально санкционируют реализацию плана. Если предложение принято на стадии nemawashi, оно редко сталкивается с возражениями или отказом на стадии ringi.

Система ringi позволяет убедиться в том, что все элементы несогласия были устранены на стадии nemawashi. Она гарантирует, что ответственность будет разделена всеми участниками процесса, одобрившими план. Составлять ringi имеют право только лица, занимающие ключевые посты, потому что ringi считается рекомендацией работников руководству в отношении мер, которые следует принять не только на конкретном участке, но и во всей компании в целом. Эта система требует полного согласия всех, кого затрагивает это решение.

Как только ringi получает одобрение, оно приобретает статус непререкаемого решения, которое компания должна немедленно привести в исполнение. Таким образом, несмотря на длительность процедуры принятия решения, оно быстро выполняется, потому что те, кто его воплощает, знают, какова их роль в плане, и полностью посвящают себя быстрой и безукоризненной работе по его реализации.

В японских компаниях в процессе выработки решения, как правило, определяется уровень принятия решения и даже назначаются конкретные исполнители. Наиболее важно то, что таким образом устраняется необходимость «преподносить» решение после того, как оно было принято. Эффективная реализация, по сути дела, встраивается в сам процесс принятия решения.

Американские и европейские компании, напротив, обычно принимают быстрые решения и полностью отделяют их от реализации. Многие западные руководители гордятся тем, как быстро они принимают решения по сравнению с их японскими коллегами. Пока такие исследователи, как Питер Друкер, не заговорили об этом, западный бизнес не осознавал, что есть некоторая разница между тем, как принимаются решения в двух этих культурах. С тех пор многие писали о различиях между японской и западной культурами бизнеса, но мало кому удалось что-либо добавить к замечаниям Друкера.

Все дело не столько в медлительности японцев, как иногда кажется их нетерпеливым западным коллегам и деловым партнерам, сколько в их основательности. Проще говоря, на Западе упор делается на поиск верного ответа и максимально быстрое его воплощение. Японцы же, наоборот, склонны уделять особое внимание правильной формулировке вопроса. У них особенно хорошо получается управлять процессом достижения консенсуса относительно решения по конкретному вопросу. Когда соглашение о необходимости решения в целом достигнуто, это позволяет быстро двигаться вперед.

В западной культуре существует тенденция делать все наоборот. Западные менеджеры считают, что умеют принимать быстрые решения. Но на самом деле они не принимают, а выбирают их, т. е. находят верный ответ, а затем пытаются «продать» его организации. (К тому моменту, когда японцы выбирают способ преодоления проблемы, их организация уже пришла к соглашению о необходимости решения. Это классическая иллюстрация поговорки «Тише едешь, дальше будешь».) На практике это означает, что японские компании не тратят много времени на «неверные решения». Это можно сказать как о тех, кто принимает неэффективные и эффективные решения, так и об организациях.

Питер Друкер заметил: «Японские менеджеры могут ошибиться с ответом, но они редко ошибаются с проблемой, предлагая верный ответ не на тот вопрос. Таким образом, они избегают самой большой опасности, известной всем, кто принимает решения, — необратимых неверных решений».

Друкер пишет: «Когда японцы приближаются к той точке, которую мы называем решением, они говорят, что началась "стадия действия". Руководство передает решение тем, кого японцы называют "подходящими людьми"».

К тому моменту, когда достигнуто соглашение о «решении» или действии, оно уже не сюрприз для организации и практически не встречает сопротивления. В результате реализация идет гораздо быстрее. Наблюдая за тем, как действуют японские компании по сравнению с американскими, Друкер приходит к выводу о том, что трудности преподнесения решений другим членам организации становятся основной причиной их провалов.