Создание корпоративного преимущества

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

ПРИНЦИПЫ

Система создания стоимости

Корпоративная стратегия — это способ, которым компания стремится создавать стоимость, очерчивая круг своих действий на многочисленных рынках и координируя их.

Эффективная корпоративная стратегия не сводится только к приобретению ценных корпоративных ресурсов, конкуренции в привлекательных бизнесах или эффективным системам управления. Качество корпоративных стратегий зависит не только от качества их отдельных элементов; не менее важно и то, как эти элементы взаимодействуют, образуя единое целое.

Эффективную корпоративную стратегию можно лучше всего представить себе как интегрированную систему, в которой все основные элементы согласуются друг с другом. Только тогда вся система в целом будет создавать стоимость, ее не будут раздирать внутренние противоречия. Треугольник корпоративной стратегии учитывает эту логику. Его пять элементов — видение, цели и задачи, ресурсы, бизнесы и организация — формируют основу корпоративной стратегии. Для достижения максимального эффекта каждый из элементов должен зависеть и поддерживать все другие элементы, работая согласованно. Когда это происходит, стратегия, как считается, является внутренне последовательной.

Согласованность возникает вместе с видением, которое описывает, как система создаст стоимость. Из него вытекают не только качество отдельных элементов и достижение более близких целей, но и те связи, которые необходимо будет наладить между отдельными элементами. Имеются три ситуации, достижение согласованности в которых особенно важно, но очень сложно: установление соответствия между ресурсами фирмы и ее бизнесами, между бизнесами и структурой организации, ее системами и процессами, а также между организацией и ресурсами фирмы (см. рис. 7.1).

Конкурентное преимущество

Логика, на которой базируется требование о соответствии между ресурсами фирмы и ее бизнесами, заключается в том, что ресурсы должны создать конкурентное преимущество в тех из них, где фирма конкурирует. Чтобы удовлетворить этому требованию, корпоративные ресурсы должны оцениваться в соответствии с теми факторами, которые определяют успех в каждом из бизнесов. Реализуя это, важно иметь в виду, что для того, чтобы оправдать сохранение бизнеса или вход в какой-либо другой, ресурсы должны создавать значительное преимущество. Наличия обычных ресурсов, которые могут использоваться и применяться в данной отрасли, редко бывает достаточно для того, чтобы оправдать вход или поддержку присутствия в привлекательной отрасли.

Кроме того, менеджеры должны помнить, что независимо от имеющихся преимуществ, предоставляемых специфическим корпоративным ресурсом, фирма должна конкурировать также во всех других ресурсах, которые требуются для того, чтобы производить и поставлять продукцию или услуги в каждом из бизнесов. Наличие одного, даже значительного, не гарантирует получения конкурентного преимущества, особенно если фирма уязвима с точки зрения других ресурсов. В целом компания должна быть уверена в том, что ее ресурсы дают ей преимущество над конкурентами при условии реализации ею различных стратегий, основанных на различных Треугольниках корпоративной стратегии.

В свою очередь, в ходе конкуренции в том наборе бизнесов, который имеется в корпоративном портфеле, ресурсы фирмы должны усиливаться и модернизироваться. В главе 4, например, мы объяснили, как фирмы могут значительно улучшить свои ресурсные базы, реализуя тщательно спланированную последовательность рыночных шагов: переброска имеющихся навыков для входа в новый рынок, где нужно конкурировать за новые возможности, которые, в свою очередь, могут использоваться для того, чтобы выйти на другой рынок. Таким образом, на рисунке 7.1 демонстрируются двусторонние отношения между бизнесами и ресурсами.

Контроль

Требование об эффективном контроле вытекает из необходимости привести в соответствие бизнесы с организационной структурой, системами и процессами. Основная проблема здесь в том, могут ли отдельные бизнесы эффективно отслеживаться и контролироваться в рамках корпоративной инфраструктуры. Если штаб-ква-тира корпорации не может соответствующим образом контролировать свои независимые бизнесы, она никогда не сможет создавать стоимость.

Согласование между этими двумя сторонами треугольника не требует, чтобы все бизнес-подразделения, находящиеся под корпоративным зонтиком, имели одинаковые системы и процессы, такие как кадровая политика, управленческие информационные системы, а также схемы вознаграждений и поощрений. Хорошие корпоративные стратегии могут предусматривать наличие некоторых организационных различий между подразделениями. Однако первичные принципы, в соответствии с которыми осуществляется деятельность фирмы и работают ее системы, а также опыт и возможности руководителей корпорации должны применяться в отношении всего набора бизнесов, находящихся в ее портфеле (см. гл. 6)¹.

Это необходимо по нескольким причинам. Во-первых, управление многочисленными системами контроля в рамках одной-еди-нственной организации весьма затруднительно. Может сорваться процесс становления эффективности и компетенций в каждой из таких систем, что, вероятно, значительно ухудшит результаты работы компании и обеспечит большую нервотрепку руководителям, занятым в штаб-квартире корпорации, которым придется работать с множеством бизнес-подразделений. Многочисленность систем может также затруднить (даже сделать невозможным) переход менеджеров из одной структурной единицы в другую или создать проблемы между различными подразделениями, если управленцы одного из них обидятся на то, что их коллеги в других отделениях пользуются лучшими системами или большей самостоятельностью.

Очевидное решение проблемы, как может показаться, — разделение бизнесов, требующих различных методов контроля. Однако, если бы это разделение было таким полным, как требуется, маловероятно, чтобы нахождение этих бизнесов под одним и тем же корпоративным зонтиком привело к созданию хоть какой-то стоимости. Компания Warner-Lambert, например, поняла это в 1993 г., после многих лет раздельного управления бизнесами, занимающимися производством жевательной резинки и лекарств, отличавшимся абсолютно всем: даже цвет ковров в их офисах и штаб-квартире был разный. Неудивительно, что фирма продала наконец бизнес по производству леденцов и жевательной резинки.

Если компании входят в бизнесы, несовместимые с их системами контроля, редко можно встретить случай, когда это ведет к созданию стоимости, даже если некоторые из ресурсов фирм в принципе могли бы вносить вклад в конкурентное преимущество (см. «Отрицательный результат совместных действий в Saatchi & Saatchi»). Действительно, такие бизнесы зачастую именуются стоимостными ловушками, в которых соблазн создания стоимости превращается в иллюзию по мере того, как корпоративный офис теряет оперативный контроль над своими бизнесами².

Согласованность

Предыдущее требование согласованности касалось роли организации в обеспечении адекватного контроля над отдельными бизнесами, которыми владеет фирма. Инфраструктура фирмы также должна быть сформирована так, чтобы обеспечить ей согласованность (взаимодействие) с существующими бизнесами. Это достигается через разработку таких структур, систем и процессов, которые позволяют компании эффективно развернуть свои ресурсы по всем направлениям.

Как мы видели в главе 3, экономия на масштабах — это не набор неопределенных понятий, а нечто приносящее экономические выгоды, возникающие в результате разделения функций или действий между подразделениями, объединенными стоимостной цепью, или прямой передачи корпоративных возможностей. Такого рода экономия на издержках редко возникает сама собой; чаще она является результатом работы определенных организационных механизмов, воплощающих ее в жизнь. Сказывается отсутствие систем и структур, позволяющих в потенциале осуществлять совместные действия.

Поэтому инфраструктура фирмы должна иметь такую конфигурацию, чтобы при перебрасывании каждого из ее ценных ресурсов корпоративное вмешательство было минимальным. Тщательный выбор систем и процессов, позволяющих передавать навыки и ресурсы и координировать соответствующие действия, — необходимое требование для достижения согласованности (см. гл. 6, особенно приложение В).

На рисунке 7.1 стрелка, обращенная к ресурсам, показывает функцию корпоративного офиса в обеспечении развития и модернизации ценных ресурсов. Независимо от того, находятся ли эти ресурсы на уровне корпорации или подразделения, роль центрального офиса состоит в обеспечении контроля за этими ресурсами и необходимых видов и уровня инвестиций в них.

Пространство эффективных корпоративных стратегий

Требования согласованности, о которых говорилось выше, означают, что эффективные корпоративные стратегии — это не случайные наборы отдельных элементов, а системы, тщательно выстроенные из зависимых друг от друга частей. Несмотря на все внимание к определенным стратегиям в прессе, это означает, что не существует ни одной наилучшей универсальной корпоративной стратегии, которая подошла бы всем без исключения. Модные течения и взгляды, меняющиеся каждый месяц, работают лишь в некоторых компаниях или в определенных ситуациях, длящихся недолго. Что является действительно ценным, так это логика внутренне согласованных корпоративных стратегий, разработанных в соответствии с ресурсами данной фирмы и ее возможностями.

В принципе это означает, что имеется бесконечное множество успешных корпоративных стратегий и что каждой из них будет соответствовать ее собственная уникальная система. Важно признать, однако, что образцы успешных стратегий всегда найдутся, поскольку все действия, предпринимаемые с аналогичными ресурсами, должны быть похожими. Согласно данной (достаточно распространенной) точке зрения, выбор из множества существующих своей корпоративной стратегии, определяемой спецификой основных ресурсов, может оказаться очень полезным, поскольку именно они являются источниками корпоративного преимущества фирмы (см. рис. 7.2). Обычно корпоративные стратегии у близко расположенных в пространстве фирм будут более схожими, чем у отдаленных друг от друга.

Из-за взаимозаменяемости их ресурсов корпорации, реализующие общие стратегии из данного перечня, стремятся к обширной деятельности, а узкоспециализированные, наоборот, предпочитают сужать перечень направлений своих бизнесов. Как мы видели в главе 6, организационные структуры и системы должны измениться соответствующим образом: фирмы, перебрасывающие специфические ресурсы в тесно связанные между собой предприятия, будут выстраиваться таким образом, чтобы обеспечить взаимосвязи и совместные действия различных подразделений, в то время как инфраструктура компаний, перебрасывающих более общие ресурсы в широкий набор бизнесов, будет гораздо проще, если сведена к обеспечению финансового контроля над независимыми подразделениями (см. табл. 7.1).

Ресурсы и стратегия, реализуемые Sharp Corporation, располагают ее около специализированного края пространства. Ее стратегия построена вокруг оптоэлектронных технологий мирового класса, в частности жидкокристаллических мониторов (LCD), являющихся отправной точкой роста и направления развития, а также обеспечивающих и регулирующих ее присутствие на многочисленных связанных между собой товарных рынках. Организационная структура этой фирмы привязана к важнейшим функциональным действиям; лица, возглавляющие соответствующие направления, подотчетны небольшой группе высших менеджеров. Успех Sharp жестко зависит от ее способности к совместному использованию информации и объединению деятельности в рамках компании; это достигается через глобальные формальные и неформальные координационные механизмы — например, постоянные комиссии, целевые группы, ротацию работников и корпоративную культуру, нацеленную на коллективную работу и разделение ответственности. Для работы в корпоративной штаб-квартире эта фирма нанимает приблизительно 1500 человек, которые координируют деятельность компании и обеспечивают административную поддержку.

General Electric находится на другом конце пространства. К важнейшим ресурсам этой компании относятся ее корпоративная репутация, а также управленческий персонал мирового уровня, выстроивший «самообучающуюся организацию». Под руководством Джека Уэлча General Electric за 20 лет стала конгломератом, который в четыре раза превосходил индекс S&P 500, оперируя в 14 деловых сегментах и управляя 350 подразделениями, столь же отличающимися, как посудомоечные машины, реактивные двигатели, телевизионные сети и потребительский кредит. Каждое из бизнес-подразделений структурировано таким образом, чтобы самому вести отчетность о прибылях и убытках, а координация деятельности бизнесов настолько ограниченна, что, как считают, легче было работать с любой внешней компанией, чем с подразделением General Electric. Стоимость создавалась за счет обучения менеджеров, особенно в знаменитом Кротонвильском центре General Electric, и регулярного их перехода из бизнеса в бизнес. Кроме того, появлявшиеся время от времени стратегические инициативы Уэлча (такие, как шесть сигма) распространялись на всю корпорацию. Система контроля General Electric базируется на соизмеримости результатов труда и вознаграждения по итогам ежегодных отчетов, включая продвижение по службе. К сожалению, около 10% менеджеров, занявших место в нижней части оценочной кривой, попросили покинуть компанию. Для управления своими биз-несами у General Electric было недостаточно корпоративного персонала. У фирм, выкупленных в кредит, с организационной структурой, как у конгломератов, головной офис может быть небольшим — всего 40 человек, — но при этом оперировать 15 млрд дол.

Компания Newell (в настоящее время Newell-Rubbermaid), поставленная в середину пространства, выстраивает свою стратегию в соответствии с навыками работы в торговой сфере и управлением цепями поставки; это более специфические ресурсы, чем те, которыми располагает General Electric, но все же в значительно большей степени заменяемые, чем ресурсы Sharp. Структура Newell строится вокруг подразделений, организованных в группы, что создает дополнительные возможности для координации. Старшие менеджеры фирмы имеют большой опыт оперативных действий, который позволяет им давать квалифицированные, дельные советы менеджерам бизнес-подразделений и использовать такую систему оценки (контроль поведения), которая дает возможность делать исключения для уникальных обстоятельств или событий. Корпоративная группа Newell, занятая в сфере информационных технологий, обеспечивает важнейшие информационные связи между всеми ее бизнесами и 20 (или около того) сильными розничными продавцами, что позволяет создавать целевых клиентов Newell, а также извлекать выгоды из экономии на объемах и гарантировать, что каждое из подразделений оптимизирует свои цепи поставки. В 1998 г. корпоративный персонал Newell насчитывал 375 человек, главным образом это были специалисты в области информационных технологий.

Корпоративные стратегии этих фирм отражают их очень разные позиции в пространстве ресурсов. Сами стратегии также очень сильно различаются, демонстрируя лишь немногие, если таковые вообще имеются, схожие элементы в рамках соответствующих им треугольников. Именно так и должно быть: задачи, которые эти фирмы стремятся решить, сильно различаются, их основные ресурсы могут перебрасываться. Однако каждая стратегия как таковая представляет собой точно настроенную систему и добавляет стоимость бизнесам только в рамках четко очерченных границ (см. рис. 7.3).

Несмотря на то обстоятельство, что никакие две стратегии никогда не будут выглядеть в точности одинаковыми, многое может быть понято, если понаблюдать, как изменяются стратегии вдоль пространства. Фирмы могут выявить другие структуры, имеющие эффективные стратегии и ресурсы аналогичных видов, и принять их в качестве образца для подражания, в то время как компании, разбросанные на большие расстояния в пространстве, могут сильно различаться. Каждая, следуя своим путем, может приобрести новые знания: одна — выдвигая на первый план сходства, другая — различия. Такие сравнения заставляют фирму сделать более четким ее собственное видение и оценивать свои относительные возможности по созданию стоимости данным способом. При близком рассмотрении, например, многие из соответствующих диверсифицированных компаний обнаруживают, что они в действительности ведут себя как конгломераты, но содержат при этом большой и дорогой корпоративный штат. С другой стороны, традиционные конгломераты могут выяснить, что они находятся в невыгодном положении по отношению к фирмам, созданным путем выкупа в кредит, чьи издержки могут оказаться более низкими, а выгоды — более впечатляющими. Наравне с конкурентным преимуществом следует оценивать также и корпоративное преимущество.

ПРАКТИКА

Оценка корпоративной стратегии

То обстоятельство, что существует, возможно, неограниченное многообразие эффективных корпоративных стратегий, не означает, что большая часть их эффективна. В действительности, как мы показали в главе 1, практические наблюдения демонстрируют нечто противоположное: множество корпоративных стратегий имеют серьезные недостатки и не помогают увеличивать стоимость компании.

Некоторые корпоративные стратегии оказываются неэффективными из-за слабости их отдельных элементов. Например, фирма может испытывать недостаток ценных ресурсов; бизнесы, содержащиеся в ее портфеле, могут работать в весьма непривлекательных отраслях, равно как и ее организационный проект может быть излишне бюрократическим, учитывая те задачи, которые должны быть решены.

Компания может также потерпеть неудачу из-за того, что элементы ее корпоративной стратегии не согласованы друг с другом, то есть не образуют единого целого. Например, ресурсы фирмы могут не вносить существенный вклад в конкурентное преимущество ее бизнесов, организационный проект может мешать совместному использованию ценных ресурсов различными бизнесами, кроме того, цели и задачи могут не соответствовать видению компании.

Наконец, корпоративные стратегии могут провалиться из-за их неприспособленности к меняющемуся внешнему окружению. Например, трансформации потребительского спроса, технологий и торгово-распределительных сетей могут свести на нет привлекательность изначально безопасных стратегий и потребовать существенных перемен в деятельности корпорации или ее организации.

Независимо от места фирмы в пространстве ресурсов жизненность ее корпоративной стратегии и вероятность того, что реализация этой стратегии приведет к образованию корпоративного преимущества, можно определить при исследовании соответствующего Треугольника корпоративной стратегии. Обратимся теперь к вопросу практической оценки корпоративной стратегии. При этом исследуем проблему, как во время или до ее реализации фирма может оценить потенциальную эффективность своей корпоративной стратегии. При такой оценке особенно полезны пять критериев: видение, внутренняя согласованность, внешняя согласованность, выполнимость и корпоративное преимущество.

Видение

• Имеется ли ясное и четко сформулированное общекорпоративное видение?

Множество фирм испытывают недостаток ясного корпоративного видения, хорошо сформулированной идеи о том, как компания в целом намеревается создавать стоимость. Чтобы обеспечить значимое направление деятельности компании, это утверждение должно содержать в себе нечто большее, чем банальности. Оно должно передавать ощущение корпоративного преимущества, которое эксплуатируется фирмой, и быть достаточно определенным, чтобы направлять ее деятельность. Хотя очень немногие фирмы совсем не представляют себе своего будущего, но еще меньше наверняка могут воплотить свои планы в жизнь.

Фирмы часто путают то, чего они хотят достичь, с тем, чем они хотят стать³. В таких случаях цели и задачи не проистекают из видения, они ведут его за собой. Компания Walt Disney, например, начиная с 1984 г. стремилась достичь ежегодного роста на 20%. Однако развитие таким образом часто оказывается неустойчивым в долгосрочной перспективе; ближайшие цели могут быть достигнуты, но это не выводит компанию на путь прогресса в долгосрочной перспективе. Способность адекватным образом сформулировать видение фирмы и определить, какие цели и задачи лучше всего соответствуют ему, — очень хорошая проверка того, насколько ясно понимают менеджеры компанию, которую возглавляют.

Установка цели вместо импровизации и замена дрейфа запланированным прогрессом — вот, по всей видимости, важнейшая из функций президента⁴.

Внутренняя последовательность

• Согласуются ли элементы корпоративной стратегии фирмы?
• Образуют ли они единое целое?

Потребность во внутренней последовательности корпоративной стратегии подчеркивалась в разделе «Принципы». Фирмы, пытающиеся достичь нескольких целей одновременно, не только неэффективны, но и не в состоянии развить или заимствовать системы, которые дают им важные преимущества.

Проблемы внутренней последовательности обычно банальны и отражают недостаток ясного понимания того, как фирма намеревается увеличивать стоимость своих бизнесов. Например, несмотря на глубокие различия в ресурсах и портфелях бизнесов, большая часть многопрофильных компаний имеет дело с сильно децентрализованными структурами и системами. Такого рода структуры могут быть простыми в управлении и решать проблему контроля, но неэффективными для реализации экономии на масштабах или такого развертывания ресурсов, которое позволяет создавать корпоративную последовательность.

Проверяя компанию на последовательность, благоразумнее всего начать с трех важнейших моментов, обсуждавшихся ранее: конкурентного преимущества, контроля и согласованности. Не менее важно оценить уровень согласования между этими элементами стратегии и видением фирмы, а также ее целями и задачами.

Внешняя последовательность

• Согласуется ли стратегия с внешним окружением?
• Является ли эта стратегия устойчивой по отношению к изменениям окружающей среды и стратегиям конкурентов?

Внешняя последовательность требует, чтобы стратегия соответствовала внешнему окружению. Корпорации не действуют в изоляции, выступая против определенных конкурентов на определенных рынках. Таким образом, стратегия должна противостоять конкурентным вызовам и быть гибкой по отношению к предсказуемым изменениям окружающей обстановки.

Проблемы могут возникать на уровне бизнес-подразделения, где анализ ресурсной базы фирмы и ее относительных конкурентных преимуществ особенно полезен. В этой связи важно рассмотреть, изменяются ли ключевые факторы успеха в отрасли и реагирует ли стратегия на эти изменения, повторно позиционируя бизнес или вкладывая капитал в ресурсы, которые могут оказаться определяющими в будущем. Кроме того, компании никогда не должны забывать об оценке основной привлекательности тех отраслей, в которых они конкурируют (см. гл. 4). Если бизнесы, которыми владеет фирма, недостаточно гибки для того, чтобы зарабатывать деньги в ее рамках, финансовые последствия реализации данной стратегии, по всей вероятности, будут неважными независимо от эффективности корпоративной стратегии.

Многопрофильные компании сталкиваются на корпоративном уровне и с конкуренцией со стороны других Треугольников корпоративной стратегии. Эти атаки могут прямо бросать вызов логике, скрепляющей бизнесы друг с другом, и при этом угрожать тем средствам, с помощью которых создается стоимость. Например, в 1960-е годы было популярным утверждение о том, что фирмы размещают капитал лучше, чем банки. Как только это предположение было оспорено после появления новых финансовых инструментов и рынков, немало многопрофильных компаний, функционирующих прежде всего в качестве банков, попытались по-новому себя идентифицировать. Подобно тому, как это проявилось в сформировавшихся отраслях, многие крупные вертикально интегрированные компании обнаружили, что они не могут быть такими же эффективными и реагировать так же быстро, как более мелкие, сконцентрированные конкуренты, и вынуждены были «выделить» из себя множество компаний; нечто подобное компания Du Pont сделала в химической промышленности. Таким образом, внешний анализ должен быть динамичным и учитывать долговременную устойчивость стратегии в целом.

Выполнимость

• Надо ли организации делать очень многое за необычайно короткое время?
• Действительно ли данная стратегия слишком рискованна?

Установление правильного баланса между формированием стимулирующей стратегии и чрезмерным расширением организации — очень трудная задача. Хотя напряженные стратегии и цели очень популярны, до их воплощения в жизнь трудно угадать границу между напряженностью и реализуемостью.

Чтобы оценить выполнимость любой стратегии, надо только ответить на вопросы: сумеет ли фирма привлечь ресурсы, необходимые для реализации этой стратегии тогда, когда это потребуется; реальны ли временные рамки для таких изменений; способна ли фирма осуществить эти изменения на нескольких направлениях одновременно? Эти вопросы можно заменить одним — позволят ли цели и задачи фирмы расширить бизнес?

При реализации новой стратегии может потребоваться сначала избавиться от старой⁵. Если этой стратегии придерживались в течение многих лет, ее воздействие на организацию, несомненно, будет глубоким и широким; она сможет влиять не только на формальные, но и на неформальные системы и структуры. Вызовы и сложности, связанные с демонтажем этой системы, и время, которое потребуется для его реализации, должны быть точно оценены и включены в соответствующие планы.

Фирмы имеют различную склонность к риску. Однако каждая компания должна оценить, не содержит ли путь, избранный ею в соответствии с наилучшим решением, слишком много неопределенностей. В конечном счете нужно позаботиться о том, чтобы уровень риска, связанного с реализацией стратегии, был приемлемым.

Стратегии, настроенные на фундаментальное преобразование корпорации, могут быть особенно трудны для реализации, поскольку примеры для подражания встречаются крайне редко. Скорее всего придется столкнуться со многими неизвестными и потратить много времени. В таких случаях усилия по внедрению могут оказаться не только дорогостоящими, но и неэффективными. Среди наиболее серьезных задач, которые придется решать менеджменту, — составление графика реализации этих стратегий и обеспечение терпеливого, вдумчивого подхода при решении срочных задач (см. гл. 8).

Корпоративное преимущество

• Действительно ли данная стратегия создает корпоративное преимущество?
• Является ли создание стоимости продолжением этого преимущества?

В конечном счете пробным камнем для любой корпоративной стратегии служит ее способность обеспечивать корпоративное преимущество, позволяющее создавать стоимость за счет деятельности на многих рынках. Это преимущество обычно реализуется в бизнесах, где выгоды, связанные с присоединением к корпорации, превращаются в конкурентное преимущество. В главе 1 мы предложили три теста на корпоративное преимущество, которые можно применить к любому бизнесу. Мы повторяем их здесь, чтобы выявить препятствие, преодолеть которое поможет корпоративное преимущество:

• Дает ли владение данным бизнесом какие-то выгоды корпорации?
• Действительно ли эти выгоды превосходят издержки на содержание корпоративного офиса?
• Создает ли этот бизнес большую стоимость, чем какое-то из корпоративных подразделений или какая-либо альтернативная структура управления?⁶

При оценке корпоративной стратегии важно не только количественно определить стоимость, которую она может создавать, но также и установить время, когда это произойдет (см. рис. 7.4). В некоторых компаниях большая часть стоимости добавляется бизнес-подразделению в относительно небольшой промежуток времени. Обычно такое имеет место, например, в фирмах, специализирующихся на оздоровлении бизнеса, когда компании реструктурируются, заводы рационализируются, а производственные линии сокращаются. Как только эти действия предпринимаются, корпоративные ресурсы могут произвести небольшую добавочную стоимость. В таких случаях трудно оправдать длительное владение бизнесом. Как, например, в случаях с Hanson, когда-то типичной британской компанией, в процессе реструктуризации разделившейся на несколько частей, и Textron, также типичным американским конгломератом, наоборот, сделавшим акцент на усилении связей и сотрудничестве между своими бизнесами. Напротив, в других фирмах, таких как Sharp, корпоративная добавленная стоимость может увеличиваться постоянно, пока совместно используются важнейшие ресурсы и растут возможности экономии на масштабах, еще больше углубляя связи между бизнесами.

Приведенные примеры показывают, что выгоды и издержки, связанные с принадлежностью к корпорации, для многих бизнесов с течением времени меняются. В некоторых случаях эти изменения могут происходить неожиданно, в результате трансформаций во внешней среде. В других создание стоимости — это просто результат того, что корпоративные ресурсы и системы, через которые они развертываются, обладают теми или иными специфическими свойствами. Но всегда необходимо оценить, как данная стратегия обеспечит создание стоимости в будущем, и уже исходя из этого принимать решения.

Резюме

Хотя не существует никаких специальных вопросов, ответив на которые, можно было бы с абсолютной точностью предсказать, будет та или иная корпоративная стратегия иметь успех, упомянутые выше критерии лишь дают нам мощные инструменты для оценки устойчивости той или иной специфической стратегии безотносительно к ее положению в совокупности ресурсов. Когда элементы Треугольника корпоративной стратегии внутренне и внешне согласованы, управляются в соответствии с видением траектории развития компании и способствуют движению в этом направлении, стратегия в целом должна обеспечить корпоративное преимущество и создание стоимости.

Следует подчеркнуть, что разработка корпоративной стратегии — это одна из самых трудных задач, стоящих перед менеджерами. Ее решение требует не только хороших аналитических навыков и соответствующих данных, но и глубокого знания поведения менеджеров и систем, равно как интуиции и творческого потенциала. Если не будет реального вдохновения и понимания, трудно надеяться на то, что удастся выработать замечательную корпоративную стратегию. Поэтому самая большая трудность для ее разработчиков — понять суть поставленной перед ними задачи и попытаться найти пути извлечения устойчивого корпоративного преимущества.

Глава из книги "Корпоративная стратегия. Ресурсный подход" любезно предоставлена издательством "Олимп-Бизнес".

¹ C. K. Prahalad, R. A. Bettis. The Dominant Logic: A New Linkage between Diversity and Performance // Strategic Management Journal, 1986, November-December, p. 485-502.

² A. Campbell, M. Goold, M. Alexander. Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage // Harvard Business Review, 1995, March-April, p. 120-132.

³ Пониманием этого мы обязаны работе: Seymour Tilles. How to Evaluate Corporate Strategy // Harvard Business Review, 1963, July-August, p. 112.

⁴ C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews, Joseph L. Bower. Business Policy, Text and Cases. Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1973, p. 17.

⁵ John M. Hobbs, Donald F. Heany. Coupling Strategy to Operating Plans // Harvard Business Review, 1977, May-June, p. 119-124.

⁶ M. C. Goold, A. Campbell, M. Alexander. Corporate&Level Strategy. New York: John Wiley & Sons, 1995.