Шесть почти беспроигрышных принципов успешного бизнеса

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Принцип 1: опирайтесь на запатентованную идею или технологию

Лучшей основой для бизнеса является запатентованная идея или технология, но ее-то труднее всего найти. Хорошо, если у вас есть что-то вроде операционной системы Macintosh (компания Apple). Совершенно очевидно преимущество при использовании эксклюзивной идеи или технологии, особенно если вы являетесь собственником патента. «Хорошо успокаивает, — объясняет Ховард Шульц, — возможность соорудить барьеры у входа на ваш рынок, чтобы помешать десятку конкурентов вторгнуться и разграбить его прежде, чем вы сумеете там утвердиться». Где же сегодня легче всего найти запатентованную идею или технологию? Шульц считает, что стоит присмотреться к области биотехнологий, программных продуктов или телекоммуникаций. Заметьте, что он не упоминает о кофейных барах.

Принцип 2: стремитесь к совершенству

Джим Кох, один из основателей компании Boston Beer, производящей пиво Samuel Adams, обожает рассказывать о своей встрече с группой студентов Гарвардской школы бизнеса. Коха попросили поделиться со студентами опытом предпринимательства. В ходе этой лекции или семинара Кох спросил будущих мастеров делового администрирования, на чем, по их мнению, ему следовало бы сосредоточиться в период создания компании. Студенты предложили типичные для бизнес-школ ответы:

• хорошенько изучить рынок;
• нанять мощное рекламное агентство;
• найти сильную пиар-фирму.

Один студент решил, что все это неверно. Самым важным делом для Коха, предположил этот будущий лидер бизнеса, должно быть «размещение кнопок быстрого реагирования на векторе качества». От изумления Кох смог только промолвить: «Что это, черт возьми, означает?». Он был поражен тем, что ни один из студентов не отметил совершенно очевидного и наиболее важного — нужно варить самое лучшее пиво.

Независимо от того, есть у вас патентованная идея или технология или нет, выигрыш возможен, настаивают наши гуру, если вы работаете качественнее других. Именно об этом говорит Майкл Делл, утверждающий, что, хотя некоторые предприятия опираются на патент, защищающий их права 24 часа в сутки, завтрашний экономический рост начнется не с патента. Настоящий рост, доказывает Делл, принесут компании, работающие лучше своих конкурентов.

Ключевым условием является не столько великая идея или патент, сколько качество исполнения или реализации великой стратегии.

Посмотрите на такие империи, как, Disney, Coke или Wal-Mart. Их стратегию легко понять — в ней нет ничего сложного. Но ведь она гениальна! Она абсолютно прозрачна, но очень редкие компании могут повторить такой успех.

Почему? Все дело в знании и качестве исполнения...

Помимо нашей Dell есть множество быстро растущих компаний, где в запасе нет почти ничего, кроме страстного желания и хорошей идеи. Но много и таких, которые потерпели неудачу по этой же самой причине. Разница между теми и другими в том, что одни накопили знание, давшее им существенное преимущество над конкурентами, и используют его для совершенствования производства и создания более качественных товаров или услуг, а другие этого просто не делают.

Более того, вопрос о качестве не сводится к тому, чтобы важные вещи делать правильно. Не меньшее внимание нужно уделять и мелочам. Делл говорит, что он научился этому на еженедельных встречах с так называемыми защитниками интересов покупателей. Такие собрания проводились в Dell Computer в первые годы ее существования.

На этих встречах люди из службы сбыта играли роль защитников тех наших покупателей, у которых возникли проблемы, а их оппонентами являлись представители множества производственных подразделений компании. Задача была в том, чтобы быстро устранять недостатки, раздражающие покупателей.

Если вы регулярно посещали эти встречи, то быстро замечали такую закономерность: все жалобы были обращены на то, что принято считать мелочами — почему в коробке не всегда есть шнур питания, почему упаковку трудно открыть, почему покупки не доставляются вовремя. Мы начали понимать, что клиентов меньше тревожат вещи, существенные для производителя, — соответствие нормативным требованиям или новейшим техническим достижениям. Наверное, потому, что в этом отношении у нас все в порядке. Мы были ошарашены: для клиентов — самых важных людей на свете — именно мелочи и являются главным.

Основой качества, уверен Делл, является требовательность. Нужно быть требовательным к себе и своим людям. «Замышляя стратегию разгрома своих конкурентов, учитывайте свою главную силу, — пишет Делл, — и поднимите планку еще на несколько пунктов».

Роберт Мондави утверждает, что, создавая Robert Mondavi Winery, он запомнил одно незыблемое правило — нужно добиваться совершенства, несмотря на расходы, усилия или личные жертвы. «Я был готов работать как проґклятый и, наверное, подталкивал к этому всех остальных». Но, рассуждает он дальше, разве есть другой способ стать лучшим? Он сравнивает свой подход к делу с тем, как работают великие художники:

Великие творцы почти всегда фанатики. Картина, стихи или симфония не закончены, пока не доведены до совершенства каждый мазок, каждый звук и каждое слово. Творец добивается совершенной гармонии. Если мы хотим принадлежать к числу великих, если хотим, чтобы наши вина ценились наравне с великими винами Бордо и Бургундии, мы должны следовать самым жестким требованиям. Я знал: чтобы войти в мир высокого искусства, нам нужно стремиться не просто к высокому качеству, а к совершенству.

Иначе ничего не добиться.

Если вы намерены сделать главным принципом вашего бизнеса совершенство, тогда, советует Ховард Шульц, нельзя ограничиваться тем, чтобы давать клиентам то, что они просят, — вы должны постараться дать им много больше. Нельзя также ограничиваться тем, чтобы правильно делать только принципиально важные вещи, — нужно позаботиться обо всех мелочах. Стремитесь к совершенству, которого достигают великие творцы. И тогда вы сможете предложить клиентам нечто большее, а именно совершенство, выходящее за пределы их прежнего представления о нем. «Если предложить [вашим клиентам] нечто вовсе им незнакомое, настолько отличающееся от их опыта, что нужно время, чтобы осознать новый вкус, — утверждает Шульц, — вы подарите им чувство открытия, восторг и признательность, которые привяжут их к вам».

Принцип 3: будьте первым, обгоняйте конкурентов

Уэйн Гретцки, великий хоккеист, однажды сказал, что источник его успеха не в том, что он способен бегать за шайбой, а в том, что он способен вовремя оказаться там, куда подается шайба. Если вы умеете так действовать в своем бизнесе, говорят наши гуру, значит, вы крепко стоите на земле. Но как узнать, где окажется шайба в следующий миг? Майкл Делл советует учитывать «изменения в поведении покупателей, в технологии, в существующей и потенциальной конкуренции, а самое главное, нужно постоянно думать о том, что могло бы ваше предприятие (или ваши конкуренты) делать иначе, чем делается сейчас».

Принцип 4: атакуя, избегайте лобового столкновения

На первый взгляд уход от столкновения — не слишком выигрышная стратегия. Сознательно держаться в тени Голиафа от промышленности — это, скорее, напоминает рецепт катастрофы. Но именно так играла Federal Express против UPS и Airborne, Netscape — против Microsoft, Тед Тёрнер — против кабельных сетей, а Ричард Брэнсон — против многих, включая British Airways и Coca Cola. Вот как Брэнсон объясняет преимущества следования позади громадных игроков, подобных Coca Cola: они ожирели и у них очень уязвимая шкура. Можно и впрямь эксплуатировать их сильные и слабые стороны. Джим Барксдейл говорит, что работа в Federal Express научила его понимать, что у малой фирмы, конкурирующей с более крупными и имеющими более длительную историю компаниями, есть определенные преимущества. Он обнаружил, например, что «быстрые изменения даются крупным компаниям с большими трудностями. Их люди не обладают энергией и готовностью к борьбе. К тому же им слишком о многом приходится заботиться».

По утверждению наших гуру, есть два секрета успешного соперничества с Голиафом. Во-первых, малые размеры дают преимущество в подвижности и проворстве. «Наносите молниеносные удары, атакуйте внезапно, разите соперника, пока он не успел сообразить, что происходит, не давайте ему возможности перегруппироваться, — учит Тед Тёрнер. — Это единственный путь к успеху. Только так удастся разгромить превосходящего противника. Нет запрещенных приемов. Не позволяй себе останавливаться только потому, что ты мал, напуган и, похоже, у тебя нет никаких шансов. Кролик может удрать от лисицы, но лучше бы ему встать на задние лапы и танцевать вокруг нее».

Во-вторых, говорят наши гуру, избегайте лобового столкновения. Ваша стратегия состоит в том, чтобы воевать с сильно укрепленными большими компаниями не на их территории, а только на своей. По словам Джима Барксдейла, следует хорошо усвоить, что «в схватке медведя с крокодилом исход определяется местом поединка». Например, если вы являетесь фирмой розничной торговли в маленьком городке и противостоите гигантской корпорации Wal-Mart, вам, разумеется, и в голову не придет в лоб атаковать самую крупную американскую компанию розничной торговли. В этом случае следует выбрать выгодное место для сражения. Как это сделать? Вот что думает о битвах с гигантскими компаниями вроде Wal-Mart настоящий эксперт в этом деле — Сэм Уолтон:

Когда на сцене появляются гигантские дешевые магазины, мелким фирмам, делающим свою огромную работу, приходится менять подход к ассортименту товаров, к программам рекламирования и продвижения сбыта. Им не стоит атаковать нас в лоб и пытаться переиграть на нашем поле. Бессмысленно пытаться, скажем, продавать зубную пасту дешевле, чем в Wal-Mart. В любом случае, это не то, чего хотят покупатели от маленьких магазинов. Большинство независимых торговых точек лучше всего приспособлены к тому, чем многие годы гордился я сам, работая в небольшом магазине: встречать каждого покупателя у дверей и обслуживать индивидуально. Пусть они знают, как вы их цените, пусть наслаждаются тем, как звенит под вашей рукой кассовый аппарат. Этот флер личных взаимоотношений чрезвычайно важен для независимых торговцев, потому что, как бы Wal-Mart ни пыталась создать у себя атмосферу личных контактов — а мы очень упорно стремимся к этому, — нам это недоступно.

Думаю, что небольшим универмагам следует полностью изменить свое позиционирование, примерно так, как сделал Дон Содерквист, когда был президентом сети магазинов Ben Franklin. Он понял, что попытка конкурировать с Wal-Mart или Kmart бесперспективна, и начал преобразовывать свои универмаги в сувенирные лавки, где покупателям предложили куда больший ассортимент всяких товаров ремесленного производства, чем мог бы предложить Wal-Mart, и они были несравненны в торговле такими вещами, как керамика и составление букетов, о чем мы даже и мечтать не можем. Найденное решение позволило сохранить магазины Ben Franklin в малых городах, многие из которых работают весьма прибыльно. То же самое годится для торговли тканями: предложите покупателям первоклассный ассортимент и организуйте несколько кружков кройки и шитья. Или возьмите женскую одежду и украшения. Сколько бы магазинов Wal-Mart ни открылось в городе, всегда останутся ниши, которые мы при всем желании не сможем занять.

Принцип 5: обращайте свои слабости в преимущества

Соображение, что можно обратить собственные слабости в преимущества, является дальнейшим развитием темы о необходимости избегать прямого соперничества с гигантами. Майкл Делл рассказывает, как Dell Computer использовал такую тактику:

В середине 1980-х гг., когда взлетел спрос на персональные компьютеры, организовать их техническое обслуживание было делом чертовски трудным. Если вы покупали компьютер у дилера, то вам приходилось запихивать его в автомобиль и везти в сервисный центр, отстоять там длиннющую очередь, оставить компьютер, а потом еще раз приехать за ним через несколько дней, а может быть, и недель.

И при этом никакой гарантии, что он будет работать как следует.

Когда я создал Dell, трудно было даже вообразить, что компьютер можно купить по телефону, — покупатели боялись, что тогда его не поставят на обслуживание. При отсутствии в городе сервисного центра в случае поломки его пришлось бы запихивать в коробку, отправлять почтой, а потом неизвестно сколько ждать, когда он приедет обратно. К тому же просто опасно отправлять дорогостоящий компьютер почтой — ведь его могут повредить (и это не считая почтовых расходов).

Конкуренты полагали, что раз компания Dell, минуя дилеров, продает компьютеры напрямую пользователям, она не сможет обеспечить высокий уровень обслуживания. Они были уверены, что дилеры и фирменные центры — это преимущество, которое навсегда позволит им сохранить лидерство в обслуживании купленных машин, сколь бы плохо организовано оно ни было. Но они заблуждались.

С самого начала мы углядели возможность организовать прекрасное обслуживание там, где наши конкуренты вообще не видели никаких перспектив, а мы сделали это направление главным. В 1986 г. мы первыми в отрасли предложили клиентам ремонт и обслуживание на дому. Если у вашего компьютера что-то барахлит, не нужно его никуда везти: мы сами к нему приедем — в ваш офис, к вам домой или в гостиницу. И если не в день вызова, то на следующий. [Позднее Dell сократила время до четырех часов, а потом и до двух.]

Вдруг случилось так, что центры обслуживания, принадлежавшие нашим конкурентам, стали выглядеть на редкость старомодными и медлительными. Даже сегодня, если вы отвозите компьютер на обслуживание или ремонт в сервисный центр при специализированном магазине, вам приходится ждать пару недель — не сравнишь с приездом мастера уже на следующий день. К тому же вы не имели никакой гарантии, что через две недели машина будет работать как следует. То, что нашим конкурентам виделось нашей главной слабостью, оказалось одним из наших главных преимуществ.

Принцип 6: не поступайтесь своими ценностями

Этот последний принцип успешного бизнеса — не поступайтесь своими ценностями — может показаться несколько странным, но на нем настаивает элитная группа наших гуру, в том числе: Мэри Кэй Эш, Том Чаппелл, Бэн Кохен, Коносуке Мацушита (основатель Matsushita Electric Industrial Company), Анита Роддик и Джей Ван Эндел. Каждый из них по-разному формулирует этот принцип, но в сущности речь идет об одном и том же: лучшим и крепчайшим основанием любого бизнеса является служение другим.

Мэри Кэй Эш утверждает: служение другим — это самая важная мотивация бизнеса, «именно на этом должен строиться любой новый бизнес, потому что одно только желание разбогатеть или заполнить свою жизнь чем-то приятным не может быть надежной опорой такого рискованного дела». Она цитирует Евангелие от Матфея, место, где говорится о том, как следует употреблять данное тебе богатство и что нужно заботиться о его приумножении, и тогда тебе воздастся (25: 14-30). Эш собиралась работать с женщинами: «Я хотела дать им возможность улучшить свою жизнь. Для меня фирма Mary Kay Cosmetics была средством помочь им реализовать их мечты, дать высококачественный продукт, знания и стимулы, ведущие к успеху». «И тогда, и теперь, — добавляет Эш, — все, что делается в нашей компании, нацелено на помощь другим. Как специалисты по косметике мы должны заботиться о наших клиентках, а в качестве руководителей компании — о преуспевании нашего персонала. Структура фирмы такова, что вверх продвигается только тот, кто помогает другим. Человек, думающий: "Какое мне дело до остальных?", — не достигнет успеха, работая у нас. Мы убеждены: если ты стараешься сделать так, чтобы другие получали то, что им нужно, тогда и ты получишь то, что нужно тебе! В нашей компании наибольший успех достается тем, кто помог наибольшему числу людей».

Эш отдает себе отчет, что некоторым такой альтруизм покажется странным и несовместимым со стремлением к прибыли, но полагает, что в действительности здесь нет никакого противоречия. «На самом деле, — пишет она, — обе задачи гармонируют между собой: когда твоим служащим хорошо, они довольны, полны энтузиазма и верны своему долгу, что и гарантирует приличную прибыль».

Бэн Кохен говорит, что опыт очень многих компаний — Patagonia, Inc. (одежда), Odwalla, Inc. (соки), Tom's of Maine, Inc. (средства индивидуального ухода), The Body Shop International PLC (средства ухода за телом), Blue Fish Clothing (одежда), Frontier Cooperative Herbs (травы и растения), Working Assets Funding Service (кредитные карточки и междугородняя телефонная связь), Rhino Entertainment (музыка), Tommy Boy (музыка), Whole Foods Market (продукты питания), Just Desserts (сладости), Stonyfield Farm Yogurt (йогурты), Aveda Corporation (средства индивидуального ухода) и других — подтверждает его соображение о служении людям: по его словам, «следование определенным ценностям» — это хорошая основа для бизнеса. Для подтверждения этой мысли Кохен ссылается на результаты опроса, проведенного в 1994 г. компаниями Cone Communications и Roper Research:

• 78% взрослых говорят, что предпочитают покупать продукцию, ассоциирующуюся с бизнесом, которому симпатизируют;
• 66% взрослых говорят, что готовы изменить свои привычки, чтобы поддержать бизнес, которому симпатизируют;
• 54% взрослых говорят, что готовы заплатить дороже за товары, чтобы поддержать бизнес, которому симпатизируют;
• 33% американцев считают, что самым важным фактором, определяющим выбор торговой марки, является, после цены и качества, ответственное отношение фирмы к своему общественному долгу.

Вы все еще сомневаетесь? Что ж, говорят наши гуру, есть еще одна вещь, о которой стоит подумать. Может быть, вполне может быть, что аморально не учитывать собственные ценности — служение другим, например, — когда вы закладываете основы своего бизнеса. Именно так считает и Анита Роддик. В опубликованной в 1991 г. книге «Body and Soul» («Тело и душа») она так объясняет свою позицию:

Я убеждена, что это аморально: аморально основывать торговлю на страхе; аморально делать так, чтобы женщина постоянно была недовольна своим телом; аморально обманывать клиентов, расписывая чудесные свойства продукции; аморально фотографировать цветущую 16-летнюю девушку для рекламы кремов от морщин, которыми пользуются 40-летние женщины.

Все это аморально, но отлично вписывается в бизнес, где алчность стала достопочтенным чувством, а достоинства измеряются степенью материального превосходства над конкурентами, где процветают взятки и мошенничество, где хозяева выплачивают себе умопомрачительное жалованье за счет сотен собственных служащих...

Меня ставит в тупик тот факт, что деловой мир явным образом гордится своей жестокостью и пренебрежением к человеческим ценностям. Почему-то альтруизм рассматривается как нечто несовместимое с бизнесом, и любой заподозренный в нем настораживает. Я не понимаю, каким образом может преуспевать компания, которой наплевать на людей. Я не понимаю, как такие бизнесмены выполняют свой долг перед обществом. Я не понимаю, как им удается сохранить свою душу.

НАШЕ МНЕНИЕ

Мы этого тоже не понимаем. Если вы с нами согласны и не прочь внести немного человечности в свой бизнес, рассмотрим предложения Тома Чаппелла о том, как включать свои ценности в стратегию бизнеса (таблица 2.3).

Фрагмент книги Джозефа Г. Бойетта, Джимми Т. Бойетта "Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателей" любезно предоставлен издательством "Олимп-Бизнес".