 |
Большинство новых видов рабочих мест третьего тысячелетия создается в условиях экономики знаний на основе невиданной конкуренции. С ростом важности управления знаниями — жизненной силы любого бизнеса — руководителям предприятий необходимо знать, как разработать и внедрить на этой основе наиболее подходящую стратегию, чтобы получить ощутимые выгоды.
КМ-СТРАТЕГИЯ: ЗАЧЕМ ЭТО НУЖНО ОРГАНИЗАЦИИ
Есть ли у предприятия (отрасли, города, государства) стратегия работы и развития, в частности, стратегия управления знаниями (Knowledge Management, KM)?
Формулируя понятие стратегии в своей работе «Теория фирмы, основанная на знаниях», Карл-Эрик Свейби отмечает, что стратегия обычно ассоциируется с деятельностью и решениями, касающимися взаимодействия предприятия с его окружением. При этом помимо конкурентной и продуктовой стратегии, ориентированной на рынок и покупателей, подчеркивается роль специфической ресурсной стратегии, которая базируется на организационных способностях и ключевых компетенциях сотрудников. Все остальные активы предприятия, как материальные, так и нематериальные (производственные отношения, инновации, профессиональные сообщества и пр.), выступают результатом деятельности людей.
Рассматривая передачу и преобразование знаний как инструмент создания ценностей, Свейби подчеркивает различие в процессах передачи материальных ценностей и передачи знаний. При передаче и использовании материальных ценностей их стоимость снижается, в то время как при передаче знаний — наоборот, их стоимость увеличивается, а обесцениваются знания тогда, когда не используются.
Формируя КМ-стратегию, предприятие выступает не изолированной единицей, а образует своеобразную сеть — с партнерами, клиентами и со всеми, кто участвует в процессе создания и использования знаний. В самой организации создание знаний требует больших инвестиций в обучение, тренинги, кроме того, необходимо значительное время для формирования профессиональных управленческих компетенций.
Рассматривая ситуации, где разработка КМ-стратегии может помочь бизнесу, другой известный эксперт, Дэвид Скирм, в качестве типичных называет следующие:
- когда специалисты компании имеют высокий уровень знаний и навыков, но эффективность работы все же недостаточна (например, на крупнейшем украинском машиностроительном предприятии в результате формализации и повторного использования знаний эффективность работы конструкторов и технологов
увеличилась в 30-40 раз за счет сокращения производственных циклов);
- на начальных этапах оценки управления знаниями как ключевой составляющей стратегии предприятия (в известной украинской ИТ-компании первоначальной КМ-инициативой стало создание сообщества практиков — посредством специального портала специалисты обмениваются знаниями, идеями, инновациями, находят необходимую информацию или экспертов и т. п.);
- в ходе ежегодного процесса разработки или корректировки стратегии развития предприятия;
- при осуществлении оценки знаний предприятия или составлении инвентаря знаний;
- сразу после выполнения пилотного проекта по управлению знаниями;
- для ежегодного независимого обзора состояния дел по программам внедрения КМ-инициатив;
- когда конкуренты внедряют стратегии управления знаниями для улучшения эффективности своей работы.
КАК РАЗРАБОТАТЬ КМ-СТРАТЕГИЮ
Во многом такая стратегия напоминает подробный план, описывающий, как организация собирается управлять своими знаниями для блага клиентов, персонала и других заинтересованных лиц.
Существует много подходов к разработке КМ-стратегии. Большие, малые и средние предприятия создают свои варианты документов, показывающих пути использования управления знаниями в организации на основе увязки с основными целями бизнеса. Как правило, разработке подобного документа предшествует несколько этапов.
Уточнение целей организации. Здесь основным вопросом выступает следующий: чем управление знаниями может помочь предприятию в достижении его основных целей (например, в сокращении расходов, увеличении объемов выпуска продукции, улучшении обслуживания клиентов и т. п.)? Следует обсудить это с ключевыми специалистами организации, еще раз проанализировать, чем занимаются отделы и подразделения, выработать план мероприятий и описать возможные факторы, влияющие на достижение целей, а также посмотреть, что можно делать иначе — улучшить, усовершенствовать и т. п. В результате становятся более понятными цели предприятия и основные «болевые точки», нужды и проблемы людей, кроме того, анализируются риски и находятся новые возможности.
Аудит знаний1. Данный этап — это серьезное исследование состояния КМ в организации. Типичные вопросы, на которые должен ответить аудит знаний, следующие.
- Каковы потребности организации в знаниях?
- Какие ресурсы или активы знаний есть на предприятии и где они находятся?
- Какие «пробелы» есть в этих знаниях?
- Как организованы потоки знаний на предприятии?
- Каковы барьеры на пути движения знаний?
- В какой степени персонал, процессы и технологии поддерживают текущее состояние функционирования знаний?
Аудит знаний помогает уточнить нужды предприятия в знаниях и специалистах, определить сильные и слабые стороны предприятия в организации потоков знаний, угрозы и риски потери знаний, а также новые пути повышения эффективности управления знаниями. Главный результат такой работы — описание состояния дел в организации в плане эффективности использования интеллектуальных активов и определение того, на чем должны быть сосредоточены основные усилия в ближайшем будущем.
Обсуждение аспектов, связанных с людьми, процессами и технологиями, по результатам аудита. Хорошая стратегия показывает баланс между кратко срочными и долгосрочными целями. Преимущество краткосрочного планирования в том, что люди быстро могут увидеть позитивные результаты, а это вдохновляет на дальнейшую работу. В то же время невозможно быстро изменить организационную культуру, убедить персонал использовать в работе современное ПО или поменять годами формировавшиеся привычки. Следует выделить несколько ключевых принципов, по которым возможно сразу осуществить изменения и постепенно реализовывать долгосрочные цели.
Очень часто руководству и менеджерам, поддерживающим проекты изменений, к которым относится и КМ, приходится отвечать на вопросы «А что это мне дает?». Внедрение КМ-стратегии подразумевает проведение конференций на предприятии, собраний в отделах или междисциплинарных группах с тем, чтобы объяснить не только то, что дает КМ отдельным специалистам, но и команде, и предприятию в целом.
По исследованиям компании Melcrum, у 88% персонала осведомленность о стратегии предприятия непосредственно влияла на результаты работы в плане повышения эффективности. Как утверждают консультанты Melcrum, «хорошие вещи нельзя торопить». Цель разработки стратегии в том, чтобы со всех сторон тщательно оценить стоящие перед компанией задачи, а затем донести их до исполнителей. Дин Роденбург, директор по корпоративным коммуникациям компании Hallmark, подчеркивает, что многие работники и близко не осведомлены о том давлении бизнес-окружения, которое испытывает предприятие. Любая хорошая стратегия может провалиться, если люди не поймут, почему меняется компания и какие это принесет результаты. Может быть, поэтому на западных предприятиях появляются должности с такими фантастическими названиями, как «стратег в области инноваций, управления знаниями и социальной медиаинфраструктуры».
Разработка и реализация пилотного проекта. Прежде чем запустить новую масштабную инициативу, большинство организаций проводит тест. Чтобы узнать, как на практике будет работать та или иная идея или весь план в целом, выбирается небольшая группа пользователей. В ходе пилотного проекта анализируются возникающие ошибки, и в план вносятся изменения. Специалисты могут предложить также новые идеи, не учтенные в первоначальном варианте проекта. Такое обучение имеет свои преимущества и дает много полезного как специалистам, так и руководству. И прежде всего позволяет в какой-то форме продемонстрировать некоторые выгоды КМ (например, коммерциализация отдельных типов знаний предприятия, получение инновационных идей для дальнейшей реализации, сокращение производственных циклов при повторном использовании знаний и пр.).
ВЫГОДЫ КМ-СТРАТЕГИИ
Помимо заинтересованности руководства предприятия, в частности, в нахождении новых путей коммерциализации знаний повышение эффективности бизнеса при разработке и внедрении КМ-стратегии может влючать:
- минимизацию дублирования усилий и потери знаний при реструктуризации предприятия;
- прояснение вопроса относительно того, каких необходимых навыков не хватает специалистам или какие требуются изменения в управлении;
- более тщательное планирование приоритетов при внедрении новых КМ-инициатив;
- улучшение связи между бизнес-стратегией и технологической инфраструктурой для обмена знаниями, их создания и повторного использования;
- обучение персонала на опыте работы предприятия, мотивирование людей, привлечение новых трудовых ресурсов и предоставление специалистам условий для самореализации.
Форма представления результатов. Подобно множеству способов разработки КМ-стратегии, существует и много вариантов документов, представляющих КМ-стратегию предприятия. Как правило, любая стратегия предполагает ответы на три ключевых вопроса: текущее состояние дел, планы и перспективы развития предприятия, пути достижения поставленных целей.
Дэвид Скирм предлагает следующую детализованную схему описания КМ-стратегии.
Аннотация — 1-2 страницы.
Обоснование — видение организацией своей КМ-стратегии. Дается описание ситуации, в которой появляется необходимость разработки КМ-стратегии предприятия, а также выводятся общие положения для ее использования в более широком контексте.
Определение управления знаниями. Что это означает для данной конкретной организации, соответствие КМ-стратегии основным бизнес-целям.
Описание текущей ситуации управления знаниями. Что делается в настоящее время, какие существуют барьеры для обмена и распространения знаний, в чем видится будущий прогресс.
Ожидания стейкхолдеров и необходимость в знаниях. Ключевые положения организации и стейкхолдеров в контексте увеличения эффективности управления знаниями предприятия: роль лидеров, персонала, общества и государства, включая оценку качества и доступности необходимых интеллектуальных ресурсов.
Детализация стратегии, в частности, предполагающая:
- список проектов, которые необходимо выполнить для реализации данной стратегии;
- оценку культурных аспектов и человеческого фактора;
- характеристику профессиональных и личных качеств человека, который мог бы возглавить проведение стратегии в жизнь;
- описание технологической составляющей КМ-стратегии;
- указание необходимых навыков, которые нужно приобрести персоналу для выполнения КМ-проектов;
- способы измерения результатов (эффективности) работы данной стратегии.
Бизнес-план: план действий, сроки, ресурсы, бюджет.
Выводы и рекомендации по внедрению положений стратегии на практике.
Приложения. В качестве приложений наиболее часто используются следующие документы:
- тезаурус данной организации, описывающий принципы управления знаниями;
- результаты аудита знаний предприятия;
- аннотации всех выполненных проектов или отдельных инициатив по управлению знаниями в рамках данной стратегии и пр.
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ ПРОВАЛА КМ-СТРАТЕГИЙ
Консалтинговая компания Hopkins Business System Consulting обобщила наиболее распространенные ошибки в ходе реализации КМ-инициатив.
Отсутствие поддержки топ-менеджмента предприятия. Эффективное внедрение КМ требует гораздо большего, чем одних лишь информационных технологий. В первую очередь необходимы изменения в корпоративной культуре, которые начинаются с руководителей предприятия. Именно они должны первыми начать внедрять КМ в своей практике.
Недооценка возможных выгод и затрат. Сколько это будет стоить и каковы возвраты на инвестиции? Эти вопросы следует задавать в самом начале. Необоснованные ожидания, равно как и отсутствие методик для оценки затрат проекта, могут стать причиной разочарования. Несмотря на то что это требования на уровне здравого смысла, многие компании пренебрегают подобными оценками.
Несоответствующая технологическая поддержка. Консультанты советуют предприятиям защищать свои инвестиции в КМ-проекты также путем тщательного выбора поддерживающих информационных технологий на основе проверенных стандартов и ПО.
Некачественное планирование работ и отсутствие четких критериев оценки эффективности. Рекомендуется посвятить достаточное количество времени определению пунктов плана и всех необходимых требований по его обеспечению, включая определение бизнес-целей, возврата на инвестиции, технологических требований, разработку пилотного проекта, оценку результатов.
Недостатки КМ-архитектуры. Существует пять наиболее важных составляющих архитектуры КМ в целях успешности выполнения КМ-проектов:
- интегрированная модель знаний предприятия;
- управление контентом;
- хранилища данных;
- автоматизация бизнес-процессов;
- организация совместной работы.
|
Помимо известных методик К-Э Свейби, Д. Скирма, Дж. Робертсона существует также множество других вариантов разработки КМ-стратегии предприятия. На этом специализируются десятки западных консалтинговых компаний, предоставляющих предприятиям услуги по управлению знаниями и осуществлению изменений. Практически в каждом случае работа начинается с диагностики текущего состояния организации по ключевым направлениям бизнеса.
Пример из машиностроения. По мнению Тимура Кадыева (К управлению знаниями, или В поисках новой модели управления в машиностроении //Управление в России: к новой бизнес-модели. Материалы конференции. Санкт-Петербург, 27-28 ноября, 2003 г.), изучающего проблему управления знаниями в сырьевых отраслях, переход от так называемого «антикризисного» менеджмента (по типу «выжить» и «отжать бабки») к организациям более зрелого этапа развития знаменуется качественно новым уровнем управленческих решений. Только на этом этапе возможно, например, создание корпоративного университета, где обучаются менеджеры среднего звена (добавим — и квалифицированные рабочие); в некоторых случаях внутриотраслевые нормативы и существующее законодательство служат препятствием для внедрения современных форм обучения, в частности, модульного обучения.
К зрелым решениям Т. Кадыев также относит разработку корпоративных социальных программ, нахождение новых методов мотивирования и нематериального стимулирования специалистов, постоянный профессиональный рост, совершенствование корпоративной культуры и внутрикорпоративных отношений. Зрелые решения могут быть реализованы на основе более совершенной стратегии. Такой стратегией Кадыев считает управление технологиями как продолжение и развитие процессного управления. По его мнению, этот подход наиболее эффективен при управлении большим холдингом, объединяющим несколько предприятий. Реализовать подобную стратегию предлагается в несколько этапов:
- составление инвентаря (каталога) технологий;
- определение стратегических приоритетов и разработка долгосрочной инвестиционной программы;
- тотальный аутсорсинг — выделение на сторону стратегических производственных технологий;
- оптимизация материальных потоков;
- перераспределение (перенос) основных средств;
- создание инструментов управления знаниями для управления продуктовым рядом, составом технологий, квалификацией сотрудников.
Реализацию последнего этапа Т. Кадыев считает самой сложной задачей. Тем не менее ориентация предприятий на разработку стратегии управления знаниями в машиностроении выступает как поиск более эффективной бизнес-модели, в основе которой — инновации, совершенствование производственных процессов, технологии продаж и контроля качества — все то, что соответствует новой стратегии развития предприятия в целом.
Об авторе:
Татьяна Андрусенко, старший научный сотрудник МНУЦ информационных технологий и систем (г. Киев).
1 См. «Методики аудита знаний», Корпоративные системы №1, 2007 г.
|
|
