Создание сети знаний

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Организации понимают, что их знания о своей деятельности и клиентах являются основным инструментом стратегического преимущества. Овладение и совместное использование этих знаний стали главным средством создания ценности как для клиента, так и для поставщика. Поскольку важнейший производственный источник новой области — это не труд, не земля и не капитал, а знания, неудивительно, что менеджмент, основанный на знаниях, актуален как никогда. В США доля сотрудников умственного труда — тех, кто работает с информацией, а не с материалами, — в XX веке повысилась с 17 до 59 %, в то время как доля производ­ственных рабочих сократилась наполовину (до 41 %). Ожидается, что скоро 7 из 8 сотрудников будут сотрудниками умственного труда, и прогнозы на 2001 год говорят о том, что 20 % рабочих мест будут вакантны из­за нехватки сотрудников с соответству­ющими знаниями.

Сэр Фрэнсис Бэкон оспаривал полезность «презренного металла», когда говорил: «Деньги — как навоз: он бесполезен, пока его не раскидаешь». В этой главе приводятся те же аргументы относительно знаний — чтобы получить пользу, их необходимо применять и распространять. Их распределение и применение — это в первую очередь вопрос отношений и взаимодействий, а не только управления информацией. Поэтому в настоящей главе приводятся доводы в пользу того, что вместо управления знаниями нам следует говорить о передаче знаний по сетям.

В первую очередь в главе обсуждается, что такое управление знаниями и почему оно важно. Затем рассматривается роль внутренних коммуникаций в менеджменте и приводятся аргументы в пользу важности правильной связи между двумя звеньями внутренних коммуникаций — информацией и взаимодействием.

Что такое управление знаниями

Управление знаниями — это намеренное использование коллективных знаний сотрудников для улучшения способности организации создавать ценность. Он требует превращения личных знаний в корпоративные, с тем чтобы они могли быть использованы во всей организации. Эффективное использование дает организации возможность как повышать прибыльность, так и создавать новые знания.

Компании приняли два главных подхода к управлению зна­­ниями:

1) лучшее овладение и обмен существующими знаниями — превращение скрытых знаний в открытые и введение механизмов для их скорейшего переноса туда, где они необходимы;
2) инновации — более эффективное коммерческое воплощение идей.

Почему важно управление знаниями

При сокращении многие компании увольняют сотрудников, которые имеют необходимые знания. Управление знаниями сегодня рассматривается как возможность избежать этих потерь и обеспечить процессы для приобретения и нового использования ценных знаний.

Многие инновационные компании давно признали ценность знаний для улучшения своих продуктов и обслуживания клиентов. Существуют три основные причины того, что в последние несколько лет значительно вырос уровень интереса к этой проблеме.

1. Комплексное управление качеством (Total Quality Ma­na­ge­ment — TQM), реинжиниринг бизнес­процессов (Business Process Re­engineering — BPR) и аналогичные инициативы помогли организациям повысить эффективность своей деятельности. Сейчас компании хотят использовать свой талант наилучшим образом и дифференцировать себя на рынке.

2. Примененные знания могут увеличивать ценность (и, следовательно, стоимость) продуктов и услуг. Примеры — сеть отелей, в которых знают ваши личные предпочтения и поэтому могут предоставить индивидуализированную услугу, или продавец продуктов питания, который знает, какие основные продукты вам требуются, и может доставлять их вам регулярно — вам даже не нужно повторно делать заказ.

3. Сохраняя знания во время уменьшения размеров или ре­структуризации, организации могут избежать дорогостоящих ошибок или необходимости «изобретения велосипеда». Компании экономят миллионы в год, получая знания от своих лучших исполнителей, обмениваясь лучшим опытом и применяя его в сходных ситуациях. Результатом этого становятся улучшение обслуживания клиента, быстрое решение проблем и ускоренная адаптация к изменениям на рынке.

Компании, которые успешно применили методы управления знаниями, сообщают о чистых прибылях бизнеса. Один из лучших примеров — компания 3M. Инновация регулируется «правилом 15 %» (которое позволяет сотрудникам тратить именно это количество времени на свои собственные проекты) и основным принципом, заключающимся в том, что 25 % оборота компании должно приходиться на продукты, созданные в последние 4 года. Ученые 3M в сотнях подразделений производят поток новых продуктов, иногда основанных на абсолютно новых знаниях, но чаще всего посредством рекомбинации существующих.

Компания Hoffman La Roche сократила затраты и время при получении лицензии на новые лекарства с помощью своей «Программы удачного первого раза» (Right first time programme). Компания Dow Chemical получила 125 млн долл. доходов в результате активного управления патентным портфелем и лицензирования. Texas Instruments сэкономил сумму, эквивалентную затратам на строительство нового завода, с помощью совместного использования лучшего опыта на своих заводах по производству полупроводников. Hewlett Packard сегодня пускает в продажу новые продукты намного быстрее благодаря более эффективному совместному использованию существующих знаний группами по развитию в компании.

Используя знания для улучшения процессов, орагнизации могут быстрее получить конечный результат и быстрее выводить продукты на рынок. Даже небольшие улучшения могут принести значительные выгоды. В фармацевтической промышленности, например, каждая неделя отсрочки выпуска лекарства означает много тысяч фунтов потерянных доходов.

Каждая организация открывает бизнес для того, чтобы предложить услугу и/или продукт. Каждый день сотрудники принимают ключевые решения в рамках всей цепочки процессов, которые создают ценность. Если сконцентрироваться на этих решениях и на информации, необходимой для их принятия, можно улучшить качество как продукта, так и процесса и избежать ошибок. Это сокращает затраты труда и сырья и таким образом повышает производительность, что, в свою очередь, приводит к росту прибыльности, так как организация может назначить ту же цену и скрыть разницу, возникшую из­за возросших сбережений; назначить более высокую цену, если произошло добавление к стоимости продукта; назначить меньшую цену и сбить конкуренцию или разделить сбережения со своими клиентами.

Итак, управление знаниями важно, потому что:

• овладение и обмен знаниями важны для создания ценности внутри организации;
• обеспечение предложения клиенту приводит к тому, что вся организация постоянно работает над этим, что, в свою очередь, требует использования знаний и опыта в организации для избежания «изобретения велосипеда»;
• организации стремятся использовать свой опыт для повышения инновационности, улучшения процессов и развития продуктов.

Однако реализация этих преимуществ требует серьезного отношения к систематическому использованию знаний. Успешное управление знаниями достигается не с помощью организации программ по передаче знаний и попыток поделиться ими абсолютно со всеми. Скорее повышение ценности акционера достигается концентрацией на стратегических знаниях и связывании управления знаниями с миссией и стратегией организации или со специфической проблемой бизнеса, с четкой связью между знаниями и чистой прибылью бизнеса.

Внутренние коммуникации имеют огромное значение для достижения итоговой прибыли бизнеса, потому что:

• больше сотрудников становятся работниками умственного труда;
• стратегия бизнеса диктует, какие знания полезны. Внутренние коммуникации, которые не соответствуют новой стратегии, затрудняют ее успешную реализацию;
• изменение в принципах обслуживания клиентов меняет и информацию, которую вы должны получить, сохранить и совместно использовать;
• информация, которая не подходит и не может быть легко переведена в ценность, становится мертвым грузом;
• сотрудникам необходимо понимать более широкий контекст, чтобы превратить информацию в знания.

Больше сотрудников становятся работниками умственного труда

Поскольку коммодитизация¹ основного товара или услуги вынуждает организации искать новые пути создания ценности для клиентов, скорее всего, она может быть найдена в обеспечении дополнительным советом или информацией. Это означает, что сотрудники станут работниками умственного труда.

Пять или шесть лет назад компания Unisys была в основном производителем универсальных компьютеров. По существу, на сотрудников смотрели как на участников процесса производства продукта. Сегодня 60 % ее бизнеса — это обслуживание. Ее продуктом стали ее работники — их знания, способности и умения. Теперь они не просто производят продукт, они сами являются продуктом.

В организациях, основанных на знаниях, высок процент работников умственного труда, и их кругозор включает знания и умения в специальных областях. Они не только используют их для обработки входящей информации, но и создают ее. Как правило, работники умственного труда более продуктивны, лучше оплачиваются и более мобильны.

Изменение стратегии клиента меняет необходимую информацию

С изменением фокуса сотрудников (от производства лучших продуктов к пониманию и решению проблем клиентов) пересматриваются и критерии определения ценности и актуальности информации. Там, где клиенты больше заинтересованы в том, чтобы решались их проблемы, работникам необходимо больше концентрироваться на этой задаче, а не на улучшении только характеристик продукта. Например, в компании, которая традиционно придерживалась стратегии лидерства продукта и гордится своими товарами, обеспечение ценности для клиента может стать одной из характеристик продукта. В результате передается информация о продукте, а не о клиенте.

Чтобы сотрудники были способны трансформировать получаемую информацию в ценные знания, им нужно знать более обширный контекст, понимать всю ситуацию клиента и уметь все это связать. Предоставление более широкого контекста в бизнесе дает возможность понять и внести ясность и смысл в корпоративную информацию.

Для некоторых организаций улучшение управления и обмена знаниями является центральным вопросом стратегии. Это особенно верно для бухгалтерских и консалтинговых компаний «Большой пятерки» (Big 5), хотя основных принципов придерживаются большинство организаций. Все компании «Большой пятерки» стремятся создать свои уникальные бренды и выиграть бизнес у конкурентов. Их проблема заключается в том, что они продают не печеные бобы, а разнообразный ассортимент сложных услуг. Дэвид Майстер (David Maister), гуру профессиональных услуг, считает, что существует барьер на пути создания надбавки за бренд, к которой стремятся такие компании. Он утверждает, что люди платят надбавку за суп Кэмпбелла (Campbell's soup), поскольку в 99 случаях из 100 его качество соответствует заявленным характеристикам. Если эта надежность снизится до 70 %, ценность бренда просто исчезнет. Он утверждает, что фирмам профессиональных услуг предстоит еще долгий путь, чтобы получить надбавку с бренда, так как у них нет внутренних средств контроля качества.

Создание глобальных партнерств с методами, которые поддерживают бренд, является сегодня вызовом менеджерам «Большой пятерки». Существует три препятствия. Национальные партнерства ценят свою корпорационную независимость, которая поддерживает индивидуальность сотрудников. Сдерживающие факторы регламентирования и культуры не дают национальным партнер­ствам работать с одним набором ценностей. И наконец, разнообразие модели «все нужные товары в одном магазине», обещающей компаниям все, что они хотят, под одной крышей, делает индивидуальный брендинг трудным, если не невозможным.

Преодоление этих препятствий требует улучшения управления знаниями внутри фирмы и сосредоточения сотрудников исключительно на клиенте и проблемах, которые стоят перед ним в их областях.

Знание клиентской точки зрения на производственные проблемы, которое свидетельствует о понимании клиентов, помогает победить в бизнесе. Создание ценности требует, чтобы сотрудники были сфокусированы на потребителях и знали, какой продукт или услуга будут для них наиболее подходящими. Это требует четкого понимания конечных целей и проблем, с которыми сталкивается клиент.

Существуют два типа знаний, которые нужны профессионалу в любой из этих фирм:

• знание и понимание проблем и потребностей клиента;
• знание возможностей и процессов компании.

Задача заключается в том, чтобы связать их для создания ценности для клиента.

«Большая пятерка» — это не единственное объединение компаний, которые связали менеджмент знаний с предложением клиенту. Hewlett­Packard, например, модифицирует свои внутренние коммуникации и управление знаниями, чтобы соответствовать своему конкурентному положению и создать благоприятные отношения с клиентами. «Если бы в Hewlett­Packard понимали, что они знают, мы были бы в три раза продуктивнее», — заметил Лью Плат, генеральный директор HP.

Традиция компании Hewlett­Packard основана на лидерстве ее продукта и инновациях. Сильный бренд и стратегический бюджет многонациональных компаний позволили ей укрепиться на рынке потребителей. Поэтому она должна уравновешивать разные стратегии в своих подразделениях, занимающихся продажами.

Переопределение основных знаний

Открытые системы продвигают коммодитизацию традиционных продуктов как Hewlett­Packard, так и его конкурентов, и клиенты знают, как выбирать лучшие из предложений: они получают техническую информацию от одного продавца и затем покупают аппараты у другого. Стратегия продаж заключается в том, чтобы стать «надежным советчиком» для клиентов, двигаясь вверх от поставщика товара до партнера. Так поступила компания Xerox, когда из продавца фотокопировальной техники превратилась в организацию, торгующую офисной техникой.

Цель — заставить клиентов оценить значимость общения с Hewlett­Packard в целом и начать назначать цену за те услуги, которые они обычно предоставляли бесплатно. У клиентов будет возможность определить для себя наилучшее сочетание основных и периферийных услуг, таких как техническая помощь.

Когда продукт был основным, то нужной была информация о продукте. Теперь, когда продукт стал просто частью более мас­­штабного предложения, требуется больше информации о других компонентах подходящего решения. Поэтому организация должна более отчетливо формулировать и передавать свои послания клиентам, партнерам третьей стороны и торговым агентам.

Превращение в компанию, решающую проблемы, и обеспечение специальных решений для растущих потребностей индивидуальных клиентов требует более широкого знакомства с их ситуацией, их техническими проблемами и стратегическими амбициями. Информация такого типа позволяет торговым агентам разговаривать с потенциальным клиентом на одном языке.

В этом случае они нуждаются в более глубоком понимании возможностей и ресурсов собственной организации, чтобы выбрать наилучший вариант для клиента. Это означает, что им необходимо перерабатывать больше информации из большего количества источников.

Высшее руководство может уже иметь опыт в предоставлении наиболее подходящих решений проблем крупных, сложных клиентов. Однако торговый персонал в целом также нуждается в этой информации и навыках ее применения в собственных расчетах. Роль внутренних коммуникаций состоит в том, чтобы предоставить каналы для передачи этого опыта «сверху вниз» и увеличить скорость, с которой возможности организации приводятся в соответствие с потребностями и опытом клиента.

Выравнивание коммуникаций торговых агентов и стратегии

Переход от фокуса на продукте к фокусу на рынке требует пересмотра того, какая информация подходит для работы. Изменение стратегии без пересмотра типа информации, которой владеют и обмениваются, — это путь к краху. Если она не приведена в соответ­ствие с новой стратегией, распределение устаревшей информации будет способствовать применению старых подходов.

В последние нескольких лет некоторые организации пытались позиционировать себя как поставщиков не комплектующих изделий, а комплексных систем. Они также были реструктурированы из подразделений, производящих продукт, в подразделения, работающие непосредственно с клиентом, поскольку они должны были стать менее ориентированными на продукт и более — на клиента. Такой подход может привести к двум проблемам:

• торговые агенты не всегда уверены и получают большее удовлетворение, если они продают продукт в интересах кратко­временной выгоды и облегчения жизни;
• торговые агенты все еще должны обеспечивать ежемесячные показатели, и им легче делать это, имея дело с клиентами, которые уже привыкли делать покупки и больше интересуются возможностями продукта, чем возможностями организации в целом.

Во время перехода появляется некая степень разобщенности, и разные люди демонстрируют различные степени ориентации на продукт/рынок. Организации с сильными традициями руководства продуктом, где результаты деятельности производственных подразделений измеряются полученной прибылью, смогут благодаря своей культуре добиться привлекательности товара. Это отразится в коммуникациях, которые будут ориентированы на продукт, и поэтому слабые внутренние коммуникации могут негативно повлиять на их стратегию.

Характер информации, к которой торговые агенты получат доступ, их приоритеты и определение ценности будут зависеть от их восприятия собственной роли. Продавцы, к примеру, могут нуждаться в первую очередь в информации о продукте. Торговые агенты, которые считают себя скорее консультантами, наоборот, будут больше нуждаться в информации о промышленных тенденциях и проблемах, для того чтобы определить существенные возможности и потребности своих клиентов. Типичное несоответствие — это когда торговые агенты получают четко расписанную техническую информацию, в то время как они нуждаются в информации о проблемах клиентов, которую они могут использовать, чтобы начать разговор с агентом более высокого уровня, не интересующимся техническими подробностями.

Превращение информации в ценность

Существуют полезные уроки, которые организации получили из опыта управления торговыми агентами, и их можно преподать другим сотрудникам, которые становятся работниками умственного труда. Торговые агенты — пионеры в применении знаний, поскольку они используют информацию в общении с клиентами. Они должны быть способны убедительно продемонстрировать им связь между возможностями компании и их собственными потребностями.

Торговые агенты осуществляют связь между клиентом и продуктом и превращают информацию в ценность. Они выучили уроки общения с клиентами, которые могут применять с пользой для себя остальные подразделения организации. Традиционно их работа заключалась в том, чтобы переводить информацию о продукте в пользу для клиента. Они ожидают, что результатом их коммуникаций будет действие, и они фокусируются на «локализации послания» — они знают, что их работа состоит в том, чтобы передавать информацию, представленную с точки зрения клиента.

Сколько бы компании ни спорили по поводу того, какую информацию должны получать сотрудники, нет аргументов против обеспечения торговых агентов информацией, необходимой для их работы. Однако оно происходит параллельно с ожиданием результатов. От торговых агентов ждут, что результатом их коммуникации будет действие — продажа. Ожидание заключается в том, что они построят отношения с клиентами, поймут их проблемы и используют свои знания, чтобы помочь в их решении. Все эти ожидания обоснованны и важны для внутренних клиентов.

Локализация сообщения

В прошлом торговый агент осуществлял связь между продуктовыми подразделениями и клиентами, определяя, что важно для потребителей, и отсеивая и модифицируя информацию, чтобы повысить ее значимость. Маркетинговое подразделение было сфокусировано на создании общих сообщений для рынка; торговые агенты — на переводе общей информации в особые послания для специальных клиентов в оговоренные сроки. Работа торгового агента заключалась в том, чтобы стать конечным связующим звеном в цепи превращения информации в значимую и применимую для локального рынка.

Роль торговых агентов — добавлять ценность информации, которую они получают, создавая связь между свойствами продукта и их пользой для клиента. Этого организации ожидали от торговых агентов, поскольку они признают, что кто­то должен действовать как посредник, чтобы гарантировать, что повестка дня организации связана с повесткой дня клиента.

Урок для внутренней организации заключается в том, что роль добавления ценности теперь должна быть выполнена не только торговыми агентами, но и всеми менеджерами в организации. Создание связи между программой деятельности компании и программой сотрудника требует, чтобы менеджеры трансформировали общую информацию в специфическую, индивидуальную. Они должны быть конечным звеном в коммуникационной цепи.

Обеспечение ценной информацией

Если торговый персонал должен выполнять более ответственную роль, то те, кто обеспечивает его информацией, должны доставлять ее в более подходящей форме. Если организации хотят более тесных отношений с клиентами, коммуникации должны быть сфокусированы на клиенте и проблемах бизнеса. Сегодня клиенты меньше заинтересованы в аппаратном обеспечении и больше — в применении и решении. Внутренние коммуникации должны создать связь между подходом «продажа продукта» и подходом «привлечение клиента», обеспечивая торговый и обслуживающий персонал практическими методами.

Внутренние коммуникации должны обеспечивать обслуживание клиентов и торговых агентов общей информацией о тенденциях и проблемах бизнеса в целом, а также о продукте с точки зрения клиента, а также возможность помочь торговым работникам найти решения проблем, в результате чего они станут скорее консультантами, нежели продавцами продукта.

Компания Hewlett­Packard облегчает работу торгового персонала с помощью структурирования информационных ресурсов применительно к требованиям каждого цикла торговли. Она устраивает семинары для торговых агентов по проблемам бизнеса, соответствующим целевым отраслям потребительской промышленности, а также использует свою внутреннюю сеть для обеспечения информацией по техническим проблемам и списками должностей, касающимися ее подходов к промышленному развитию. Она предоставляет своим сотрудникам информацию о наиболее насущных проблемах бизнеса на рынках, которые она обслуживает, о промышленных проблемах как в собственной индустрии, так и в индустриях своих основных заказчиков, а также о проблемах, которые стоят перед ее основными клиентами. Это обеспечивает условия, необходимые в начале отношений с основными заказчиками. Торговые агенты могут также использовать внутреннюю сеть, чтобы получить информацию о своей собственной компании, сведения о продвижении по службе и деловых партнерских отношениях.

При формировании предложения для клиента торговые работники могут получить доступ к информации, касающейся проблем, схожих с теми, с которыми сталкиваются в других подразделениях организации, к справочным сайтам, вопросам и проблемам, спискам потенциальных ошибок и т. д.

Информация и взаимодействие при создании сетей знаний

Управление знаниями состоит из двух цепочек информации и взаимодействия — информации, которая циркулирует в организации, и взаимодействия — то есть отношения людей к организации и друг к другу. Что касается информационной цепи управления знаниями, существуют некоторые методы, которые применимы во всех областях внутренних коммуникаций. Если организации собираются усовершенствовать управление знаниями, им также придется усовершенствовать управление информацией. Они должны предоставлять четкую информацию, которую менеджеры смогут легко связать с конкретными ситуациями. Организации должны быть более дисциплинированными в выборе приоритетов информации и управлении умственным пространством работника и предоставлять информацию способом, наиболее удобным для пользователя.

Управление информационной перегрузкой

Вопрос информационной перегрузки имеет две стороны. Часть проблемы, которая стоит перед работниками, — это, во­первых, огромный объем информации и, во­вторых, «недостаток значимости» — неопределенность уместности. Для того чтобы перевести данные в информацию, человеческий ум должен обработать их и убедиться, что они осмысленны. Возможности поглощать информацию ограничены, даже для очень способного человека. Поскольку компании стремятся скорее к извлечению ценности из знаний, эта ограниченная возможность будет становиться все более и более ценной. Это означает, что таким людям придется научиться лучше организовывать и передавать информацию, иначе они утонут в ней.

Недавнее обследование (Pitney Bowes, 1998) открыло, что в США каждый день создается 1 млрд страниц документов, и большинство (60 %) вводятся в компьютерные базы данных. Более того, 40 % респондентов признают, что они даже не знают, где искать информацию. Эта проблема усугубляется тем, что объем доступной информации возрастает: 50 % респондентов в организациях с персоналом свыше 5000 человек сообщили, что они редко получают нужную информацию вовремя, и почти 1/3 считают, что у них слишком много источников информации.

Выбор приоритетов в информации. Управление знаниями требует получения всей нужной информации нужным человеком в нужное время. Поэтому организациям необходимо быть более дисциплинированными в выборе приоритетов в информации и управлении умственным пространством.

Поскольку коммуникация между организациями становится все более частой и хаотичной, особенно с ростом использования голосовой, электронной почты и Интернета, сокращение перегрузки информацией должно стать приоритетом для профессионального коммуникатора. Возрастает роль «преобразователей» информации, а значение ее «производителей» снижается. Во многих организациях сотрудники «тонут» в информации, но испытывают интеллектуальный голод. Им необходима помощь в определении того, что им нужно знать, где это найти и как это использовать. Коммуникаторы должны разработать более эффективные способы отделять полезную информацию от бесполезной, удаляя «коммуникационные» отходы до того, как они оттолкнут работников, как происходит в случае «макулатурной» почты.

Правильное написание. Очень часто обмен знаниями подрывается на начальном этапе. Недостаточное умение изложить информацию в письменной форме может разрушить процесс, сделав информацию сложной для понимания, увеличив время, необходимое для осознания того, что сказано.

Большинство менеджеров считают, что они хорошо умеют выражать мысли в письменной форме, однако часто весь их опыт заключается в написании длинных формальных отчетов. В быстро меняющемся бизнесе нужно другое. Компания Toyota, например, зависит в большей степени от письменных коммуникаций в процессе разработки продукта. Однако она не страдает от массива бумажной работы, с которой мы ассоциируем бюро­кратию. В большинстве случаев инженеры пишут короткие, строгие отчеты на одной стороне листа А4. Все отчеты созданы по общему шаблону, поэтому каждый знает, где найти определение проблемы, ответственного инженера или подразделение, результаты анализа и рекомендации. Стандартный формат также помогает инженерам убедиться, что они осветили важные аспекты. Результатом является четкое заявление проблемы и ее решений, которые доступны не только участникам данного проекта, но и их коллегам из других подразделений.

Написание этих отчетов — сложное, но полезное умение, поэтому компания официально обучает своих инженеров тому, как изложить важную информацию в краткой форме. Toyota также создала культуру, в которой чтение этих отчетов представляется ценным упражнением и важным для успешного выполнения работы, и некоторые руководители отказываются читать отчет, объем которого превышает две страницы.

Обмен знаниями посредством рассказов

Одна из проблем накопления информации заключается в том, что она имеет тенденцию подвергаться обработке и становиться одномерной. Истории, анекдоты и речевые обороты, которые делают информацию живой, — это именно то, что привлекает работников. В некоторых технических и специальных областях, где знания нельзя быстро получить или кодифицировать, сотрудники учатся друг от друга с помощью историй, а не справочников. Истории о войне и катастрофах становятся фундаментом для будущих партий товаров или новых продуктов. В спонтанных воспоминаниях о войне в разговоре, а не в актуальной информации о продукте кроется способ вовлечь коллег и убедить их заняться насущными проблемами.

В одной корпоративной коммуникационной компании практические примеры, которые описывали наилучшие решения компанией типичных проблем клиента, помогли воспринять теоретическую информацию. Новые сотрудники, которые читали отчет об исследованиях, решили, что они, вероятно, никогда не смогли бы применить такие четкие решения к своим собственным, более трудным клиентам. Когда старший менеджер стал рассказывать истории о войне, стоящие за исследованиями, сотрудники стали лучше воспринимать информацию.

Превращение информации в ценность

Управление знаниями сконцентрировано вокруг создания, распределения и применения умственных способностей для достижения целей бизнеса. Превращение информации в ценность — это процесс. В век информации единственный способ добавить ценность — превратить информацию в знания и затем в мудрость.

Знания отличаются от информации и данных. Данные можно представить в виде нот. Информация — это нотная запись: данные, классифицированные систематическим способом с целью достичь порядка и осмысленности. Знания могут быть представлены в виде ноу­хау и таланта, которые позволяют джазовому музыканту импровизировать, отталкиваясь от основной темы.

Знания можно описать как понимание того, что и как нужно делать в определенных ситуациях. Они включает посылки, убеждения и ценности, которые часто являются следствием опыта индивида или организации. Таким образом, эффективное управление знаниями основывается главным образом на превращении скрытого в явное, чтобы им можно было обмениваться.

Данные не могут стать информацией до тех пор, пока мы не выделим значение. Существует процесс трансформации. Если мы не сможем извлечь простое значение и осмыслить данные, они останутся всего лишь последовательностью несвязанных событий. Слово «информация», однокоренное глаголу «информировать», восходит к существительному «форма» — придавать форму чему­либо, создавать форму из чего­либо. Информация — это комбинация из основных составляющих данных: посредством рассмотрения отношений и структур, которые присутствуют в данных, мы приписываем значение тому, что видим, и создаем информацию. Определение того, как использовать эту информацию, чтобы что­то сделать, создает знания. Добавление опыта к этим знаниям создает познание и мудрость.

Обмен знаниями и их использование включают четыре искусственных действия: люди должны быть готовы обмениваться лучшими идеями, использовать опыт других людей, сотрудничать с другими экспертами и развивать свое собственное мышление. Если знания — это ценный ресурс, естественным будет стремление накапливать его. Вводить наши знания в систему и искать знания у других не только опасно, но и тяжело, поэтому мы должны быть высоко мотивированы, чтобы взяться за это.

Сотрудникам необходимо совместно определить, что ценно для клиента, так как это является основой для общего понимания того, какое знания ценны и как они могут быть применены для создания большей ценности. Следовательно, стратегия управления знаниями компании должна отражать конкурентную стратегию: каким образом она создает ценность для своих клиентов, каким образом эта ценность приносит прибыль и как работают сотрудники, чтобы обеспечить ценность как для клиента, так и для компании. Что касается роли сотрудников, то они должны понять, почему клиенты чаще покупают продукты или услуги у их компании, чем у конкурентов, ценность, которую клиенты ожидают от компании, и применимость знаний компании для обеспечения ценностей, которых ожидают клиенты. Компании концентрируются на том, как они будут конкурировать, что они предложат и как будут действовать, преимущественно в одной из следующих трех категорий.

1. Операционная эффективность. Это означает обеспечение клиентов надежными товарами и услугами по конкурентоспособной цене и доставку с минимальными сложностью и неудоб­ством. DHL и FedEx — хорошие примеры компаний такого типа.

2. Близость к клиенту. Это означает четкую сегментацию и по­становку целей на рынке и затем адаптацию предложений под эти параметры. Знание клиента и гибкость в операциях позволяют компании реализовать особые запросы или разрабатывать индивидуальные продукты. Коммерческий банк или IT­консультирование могут быть хорошим примером.

3. Руководство продуктом. Sony, Apple и Microsoft — хорошие примеры компаний, которые в качестве конкурентного преимущества используют предложение популярных продуктов и нацелены на постоянное производство инновационных продуктов и услуг.

В зависимости от того, какой конкурентный путь выбирает компания, необходимы разные виды знаний — явные или неявные. Явные — знания, которые можно получить и кодифицировать, например простая системная программа и данные рынка. Этот вид знаний получают от человека, который его разработал и сохранил так, чтобы его могли использовать другие, — в виде документов или в электронных базах данных. Неявные знания, напротив, сложно получить и выразить в письменной форме, их можно приобрести самостоятельно. Они включают научные знания, операционные ноу­хау, способность проникновения в суть производства и мнения о бизнесе, передаются от человека к человеку как при продолжительном контакте в течение некоторого периода времени (между подмастерьем и мастером), так и при обучении, тренировке и разговоре.

Там, где сотрудники компании используют в работе явные знания, компания может сосредоточиться на накоплении и обмене этими знаниями и их сохранении в документах, указаниях, базах данных, в том числе электронных. Когда сотрудники используют неявные знания для решения проблем, компании должны обеспечить их передачу от человека к человеку.

Вне зависимости от того, какой путь выбирает компания, она должна установить равновесие между овладением и кодификацией явных знаний и обеспечением сотрудников возможностью обмениваться неявными знаниями — по существу уравновесить информацию и взаимодействие. Затем она должна убедиться, что ее внутренние коммуникации направлены на поддержку этого равновесия. Однако для всех организаций, вне зависимости от конкурентной стратегии, внутренние коммуникации должны стимулировать у сотрудников:

1) чувство принадлежности к сообществу с общим делом;
2) готовность вносить вклад или извлекать и сохранять знания;
3) готовность консультировать и использовать знания других людей;
4) способность вести диалог, мозговой штурм и дискуссии.

Достижение наилучшего сочетания этих четырех элементов зависит от того, установят ли компании связь между своими внутренними коммуникациями, управлением знаниями и конкурент­ной стратегией.

Внутренние коммуникации для операционной эффективности. Компании, проводящие политику операционной эффективности, сводят к минимуму накладные расходы, исключают промежуточные шаги в процессе производства или обслуживания, сокращают затраты и стандартизируют бизнес­процессы по всем подразделениям. Они постоянно усовершенствуют процесс — от поступления заказа до доставки продукта или услуги — и используют информационные системы, чтобы измерить время, затраченное на разных этапах процесса. Такие организации нацелены на сокращение ассортимента, разнообразия и сложности своих продуктов, процессов и услуг посредством применения меньшего количества стандартизованных подходов. Для них успех зависит от работников, которые последовательно придерживаются определенных методов. Уполномоченные и творческие работники представляют для них чрезмерную опасность, так как любые инновационные подходы могут повлечь за собой дорогостоящие «изобретения велосипедов», риск нестабильности.

Создание стандартизованных продуктов или применение стандартизованных процессов подразумевает хорошее усвоение задач и явные знания, которые могут быть с готовностью приняты и кодифицированы. Если создан подход, он будет использоваться многократно. Это открывает возможность достижения положительного эффекта масштаба и роста бизнеса при многократном применении знаний. Это также позволяет сократить издержки путем устранения дублирования, уменьшения сложности и отменяет необходимость удерживать большое количество работников, которые были бы нужны, если бы использовались разные системы и подходы.

Для компаний, конкурирующих в области операционной эффективности, управление знаниями должно основываться на повторном использовании, подходе, который дает возможность многим людям искать и находить кодифицированные знания, не входя в контакт с человеком, изначально его создавшим. Это требует значительных вложений в высококачественные, надежные и быстрые информационные системы, которые кодифицируют, сохраняют, распределяют и используют знания повторно.

Кроме того, внутренние коммуникации должны предоставлять контекст, чтобы сообщения, которые получают работники, соответствовали конкурентной стратегии и подходу, основанному на управлении знаниями. Например, топ­менеджеры, как правило, расходятся в своих взглядах на полномочия работников: или страстно за, или осторожно против. После философских дискуссий в зале заседаний внутренние коммуникации могут поддерживать распределение полномочий следующим способом: старшие менеджеры поддерживают инновацию, ищут предложения и поддерживают инициативы. Хотя это достойно похвалы, поскольку способствует реализации потенциала сотрудников, это может не соответствовать конкурентной стратегии компании. В четко регламентированных отраслях, таких как железнодорожная, водное хозяйство и ядерная промышленность, наделение работников полномочиями разрабатывать новые подходы могло бы привести к катастрофе. Здесь сотрудники не должны чувствовать, что их призывают или убеждают разрабатывать оригинальные решения проблем, если идеальное решение уже существует в электронной базе. Ненужные инновации дорого стоят, и отступление от стандартных процедур может быть рискованным.

Таким образом, внутренние коммуникации должны быть согласованы с пониманием конкурентной стратегии и поощрением правильного типа управления знаниями, который поддерживает эту стратегию. К обратным результатам может приводить позицио­нирование форумов и семинаров в качестве важнейших средств обмена знаниями. Это не только отнимает дорогое время, затраченное на поездки и встречи, но и может способствовать повторному изобретению стандартизованных процессов, которые уже были четко согласованы.

Компании, которые нацелены на операционную эффективность, будут стремиться к тому, чтобы их работники усвоили около 80 % совместно используемых знаний из документов и баз данных. Однако все еще будет существовать необходимость в контактах между коллегами для передачи знаний по сетям посред­ством личных встреч или по телефону. Такие коммуникации нужны, чтобы удо­стовериться, что информация не применяется слепо в ситуациях, в которых она неактуальна. Чтобы установить связь между базами данных и личным обменом знаниями, компании должны поощрять использование электронной почты и электронных форумов для обсуждения.

В компаниях, конкурирующих в категории операционной эффективности, внутренние коммуникации должны будут выполнить ряд задач. Стандартизация может означать сокращение числа и сложности используемых процессов. Однако в то время как стандартизация хороша для работника, чей метод становится стандартом, другие могут отвергать его как «придуманный неизвестно кем». Таких сотрудников необходимо призывать к тому, чтобы они вносили свой вклад в базы данных, консультировались и перенимали лучший опыт от всех коллег.

Задача внутренних коммуникаций — поддержать чувство общности и общих интересов. Она должна быть сфокусирована на создании лучшего понимания ролей и приоритетов через функциональные и структурные границы и построении более крепких личных отношений между коллегами в разных подразделениях. Следует использовать собрания групп для обсуждения способов устранения преград в процессе и предложения способов усовершенствования критериев эффективности, прогресса в снижении затрат и реализации идей группы. Они должны проводиться руководителем группы, а ему должен помогать посредник из любого подразделения компании, который сможет представить более масштабную картину. Представители подразделений, участвующих в процессе, должны посещать собрания друг друга, чтобы лучше ознакомиться и понять проблемы и цели. Им также следует предупреждать команды о предстоящих изменениях, проблемах, которые возникли в их областях, и исправлять недостатки.

Внутренние коммуникации для близости к клиенту. Компания, которая конкурирует в категории близости к клиенту, назначает цены с надбавкой на заказные решения уникальных проблем, которые удовлетворяют индивидуальные потребности клиентов. Поскольку эти потребности будут разительно отличаться, нет смысла ни в базах данных стандартизованных подходов, ни в кодифицированных явных знаниях. И все оттого, что предоставление консультации для решения стратегических проблем высокого уровня требует соответствующего применения опыта. Знания передаются от человека к человеку в рамках диалога, мозгового штурма и тренировки. Личные отношения более важны, нежели базы данных.

Эти типы организаций разрабатывают системы электронных документов, но их вклады в IT весьма умеренны. Ведь цель этих систем состоит в предоставлении не полностью кодифицированных знаний, а имен работников компании, которые могут действовать как точки контакта и обеспечивать дальнейшие консультации. Их системы — это не последнее слово в совместном использовании знаний, но первый этап работы в сети. Работники могут проверять сводки тематических областей, чтобы получить общую идею и выяснить, кто выполнил работу по данной теме. Затем они общаются с этими сотрудниками напрямую.

Ключевое конкурентное отличие для таких компаний будет заключаться в том, насколько близко они могут подойти к клиентам и насколько хорошо они построят с ними отношения. Предоставление ценных консультаций и инновационных идей зависит от способности консультанта ознакомиться с проблемами клиента и передать по сети знания и опыт.

Этим организациям необходимо согласовать внутренние знания с увеличением различных потребностей клиента, сконцентрировать ресурсы в нужном месте и сократить число высокооплачиваемых штатных работников. Это делает передачу знаний и опыта по сетям их первостепенной задачей. Рост производительности среди работников умственного труда, таким образом, будет обусловлен тем, что внутренние коммуникации установят тесные связи между сотрудниками с экспертными знаниями, где бы они ни находились.

Задача внутренних коммуникаций — развивать сети и проводить форумы, так чтобы можно было совместно использовать скрытые знания при помощи диалогов. Внутренние коммуникации должны показывать, кто может предоставить экспертную консультацию в какой области, чтобы ускорить решение проблемы. Программы подбора, введения и обучения должны подчеркнуть творческие способности в решении проблем, необходимые для того, чтобы реагировать на потребности индивидуальных клиентов.

Для такой стратегии гибкость и способность к реагированию являются ключом, и коммуникационные системы должны быть построены соответствующим образом, чтобы скорее удовлетворить разные потребности разных подразделений, нежели использовать метод «одного размера, который подходит всем».

Коммуникации направлены на построение отношений с клиентами в организации. Собрания групп сосредоточены на откликах от клиента: жалобах и благодарностях. Покупателей приглашают регулярно, чтобы обеспечить прямую обратную связь. Проводятся заседания, на которых контактный персонал сообщает руководству об их реакции, потребностях и запросах. Коммуникации сфокусированы на рассказах об оригинальных способах, с помощью которых работники решают проблемы, и о том, как они стараются помочь клиентам.

Внутренние коммуникации для управления продуктом. Компании, которые используют подход управления продуктом, нацелены на производство постоянного потока современных товаров и услуг. Это включает разработку релевантных новых идей и скорость введения их на рынок. Поскольку работники организации нуждаются как в информации, так и в глубоком понимании инноваций, система управления знаниями должна обеспечить доступ в базы данных, касающихся рыночных и технологических тенденций. Она также должна предоставить работникам возможность напрямую обмениваться друг с другом информацией, потенциал и смысл которой мог бы затеряться в формах документов.

Инновации требуют творчества, которое, в свою очередь, означает признание и принятие идей, возникающих вне компании. Внутренние коммуникации должны фокусироваться на вводе идей отовсюду и контроле деятельности конкурентов. На собраниях группы необходимо обсуждать отклики, впечатления и проблемы клиентов, продвижение конкурентов и проводить «мозговые штурмы» о проблемах улучшения продуктов и процессов. В компаниях, конкурирующих в качестве лидеров по продуктам, внутренние семинары по техническому развитию дополняются обзорами социальных тенденций и отчетов тематических экспертов. Люди, не работающие в компании, — будь то клиенты или поставщики, — приглашаются регулярно; заседания с целью определения областей, нуждающихся в улучшении, проводятся часто, как и консультативные группы и форумы потребителей.

Для того чтобы увеличить скорость введения инновационных идей на рынок, внутренние подразделения тратят время на то, чтобы ознакомиться с ролью друг друга и определить пути ускорения развития процесса. Подразделения маркетинга, исследований и развития проводят совместные собрания групп, и организуются коммуникации в проектных группах во главе с руководителем проекта, который координирует каналы коммуникаций.

Однако, как и в любых внутренних коммуникациях, существует правило: если вы меняете стратегию, измените и фокус внутренних коммуникаций. Например, если компания меняет свою стратегию бизнеса с управления продуктом на операционную эффективность или с операционной эффективности на близость к клиенту, диапазон информации, которой необходимо овладеть и обменяться, тоже нуждается в изменении. Также изменятся и сочетание информации и взаимодействия и баланс использования баз данных и взаимоотношений. Однако для стратегий «близость к клиенту» и «руководство продуктом» в любом случае важен личный контакт для лучшего обмена знаниями. В следующем разделе рассматривается, как можно это обеспечить за счет стимулирования развития сетей.

Стимулирование сетей знаний

Знания обычно спрятаны в неформальных сетях компании. Часто коммуникационная инфраструктура не предназначена для поддержки обмена между этими сетями. По сути, чем ценнее материал, тем меньше вероятность, что инфраструктура разрешит доступ к нему. В старых, стабильных организациях работники знали, куда пойти, чтобы что­либо сделать, и как установить связи с помощью личных сетей. Тот, кого вы знали, был важнее того, что вы знали. Однако значительное сокращение размеров и постоянная реструктуризация сократила многие из этих сетей. Работникам все сложнее определить того, кто знает, что им нужно. Это негативно влияет на конкурентоспособность фирмы, когда скорость высока. Работа коммуникатора заключается в том, чтобы определить эти залежи экспертных знаний и соединить их друг с другом. Например, видео, публикации, презентации руководства, сайты внутренней сети и руководства по ресурсам могут направлять работников туда, где они могут получить знания.

Хотя в управлении знаниями технология привлекает самое большое внимание, это не самый важный фактор. Несмотря на то что базы данных могут показать, кто обладает соответству­ющими знанием и опытом, диалог является наилучшим способом получить специфическую и нужную информацию. Вот почему менеджеры предпочитают получать данные от работников, а не из компьютеров; работники добавляют ценность необработанной информации посредством ее интерпретации и добавления контекста.

Работники, которые обладают знаниями, должны хотеть ими поделиться, даже когда они заняты и ничего от этого не получают. Такие альтруизм и сотрудничество — это фактор отношений, чувства принадлежности сообществу и желания помочь своим товарищам. Когда дело доходит до знаний, работникам необходимо проявлять желание им обменяться.

Организациям необходимо использовать внутренние коммуникации для создания чувства общности и общего интереса, чтобы поощрять обмен знаниями. Работники будут членами различных групп и сетей — лучших практических форумов, промышленных групп, функциональных сетей и групп клиентов. Все эти требования времени и внимания сотрудников должны быть четко согласованы, чтобы сделать возможным обмен и сотрудничество. Это потребует от компаний более сознательного отношения к созданию различных уровней отождествления и «семейной» лояльности этим группам, чтобы стимулировать работу в сетях.

Консультанты Booz Allen, например, разработали систему управления знаниями, которая включает круглосуточные электронные базы данных и карту данных, содержащие сведения о том, какие знания имеются у компании и кто конкретно ими обладает. Программа действует на трех разных уровнях: образовательный инструмент для поддержки основных консультационных умений среди новых сотрудников; как хранилище функциональных, информационных и стандартизационных методологий для наемных работников — консультантов; и как средство развития стратегического мышления среди партнеров высшего уровня.

Их опыт показывает, что управление знаниями не происходит автоматически. Основные ресурсы, требующиеся для этого вида работы, связанной со знаниями, — это время и пространство для диалога между коллегами, минимум IT, которые позволяют преодолеть географические ограничения, и, что самое важное, общность интересов, чтобы обеспечить стимуляцию процессов.

Доверие как двигатель сетей знаний

Организации должны быть способны перестроить каналы информации и отношений, поскольку линии сетей отличаются от линий иерархии. Знания передаются по сетям благодаря доверию, и сети построены на взаимоотношениях. Сети доверия строятся из личных встреч, которые обеспечивают работникам свободный обмен и желание поделиться информацией. Эти связи, или сети доверия, являются кровеносными сосудами естественного источника знаний. Обеспечение личных контактов позволяет познакомиться ближе, а там, где люди строят отношения, существует большее доверие.

Для передачи знаний по сетям коммуникации сосредоточиваются на создании сетей как инструмента сотрудничества и обмена знаниями. Часто устраиваются конференции ключевых менеджеров, на которых обсуждаются главные проблемы. Проводятся бизнес­форумы, чтобы держать сотрудников в курсе современных промышленных проблем, планов клиентов и деятельности в других подразделениях. Топ­менеджеры совершают обход подразделений, чтобы выслушать сотрудников на неформальных собраниях, и обратная связь с верхними уровнями рассматривается как важный фактор прогресса.

Работники, которым необходимо сотрудничать друг с другом, собираются вместе как в связи с социальными событиями, так и для обсуждения проблем бизнеса. Цель — установить контакт и познакомиться и таким образом повысить уровень доверия. Менеджеры из всех областей бизнеса собираются вместе вне рабочего места и проходят обучение поведенческим навыкам групповой работы и разрешения конфликтов.

Коммуникации организованы и в сетях, и в подразделениях. Проводятся форумы, на которых коллеги из разных подразделений представляют и обсуждают решения простых проблем. Организовываются завтраки и обеды, предоставляющие сотрудникам в подразделениях, которые редко встречаются в официальной обстановке, возможность собраться вместе, поскольку считается, что этот контакт может позволить им познакомиться поближе, и в результате сотрудники будут выше оценивать эффективность коллег и сотрудничать более тесно.

Управление сетями и взаимодействием

Доверие — это то, что движет сетями, и оно зависит от способности работников вести диалог друг с другом. Оно требует, чтобы компании обращали больше внимания на обучение своих работников процессу взаимодействия, чтобы создать отношения, которые, в свою очередь, создают сети.

Технологии предоставляют много возможностей и каналов для распределения информации, но немногие компании интересуются тем, как работники ее используют. Бо?льшая часть информации, которая действительно интересует их, находится не в компьютерах. Данные исследования, проводящегося с середины 1960­х годов, показывают, что большинство менеджеров при принятии решений не полагаются на данные из компьютера. Результаты остаются удивительно стабильными: 1/3 информации менеджеры получают из документов, большинство из которых приходят извне и не содержатся в компьютерной системе организации; остальные 2/3 извлекаются из личных диалогов или бесед по телефону. Короче говоря, менеджеры предпочитают получать информацию от других сотрудников. Интерпретируя и добавляя контекст в разговорах между собой, работники добавляют ценность необработанной информации. Другими словами, они превращают данные в информацию и затем в знания посредством разговора.

Практический пример: BP

Введение виртуальной групповой работы в компании British Petroleum с использованием видеоконференций ускорило решение важнейших операционных проблем. BP, ныне BP Amoco, признает, что данные должны быть переработаны в информацию, и трансформация информации в ценные знания зависит от способности сотрудников применять ее, а также от того, как они относятся друг к другу, и от их способности вести диалог.

Возьмем для примера взрыв сейсмического заряда для определения вероятного содержания нефти в геологической формации. Ценность конечных данных зависит от индивидов, которые используют свой опыт и знания для их интерпретации и выводов.

Компания осознает важность ментальных процессов и взаимоотношений между членами группы, стремится поддерживать творческие начинания и определяет свою внутреннюю сеть как источник возможностей сотрудников.

Поддержка BP человеческого подхода распространяется на их группу управления знаниями — кросс­группу, которая поддерживает комплексный подход к управлению знаниями и инновационным пилотным проектам. В качестве примера можно привести программу виртуальной групповой работы — программу изменений в бизнесе, выходящих за рамки группы. Ее долгосрочная цель — обеспечить улучшение бизнеса посредством создания виртуальных рабочих групп сотрудников, клиентов и бизнес­партнеров.

Задача внутренней сети компании, таким образом, не создание энциклопедической «поваренной книги» решений, но, скорее, сохранение связи между людьми, которые знают рецепты. Иными словами, она поддерживает связь между людьми и питает:

• технологии, которые дают работникам доступ друг к другу;
• культуру, которая будет поддерживать диалог между людьми.

В число услуг, предоставляемых внутренней сетью компании, входят, например, поиск коллег, с которыми вы должны встретиться или от которых вам, возможно, понадобится помощь. Для этого существуют «Желтые страницы», которые сообщают вам, кто владеет информацией и где его найти. У каждого есть соб­ственная страница с фотографией, сведениями об опыте, доводами в пользу контакта с ним, его предложением и контакт­ной информацией.

BP верит, что успех бизнеса компании отчасти зависит от того, насколько быстро ее сотрудники смогут учиться и распространять свой опыт в рамках организации. Поэтому она сосредоточена на связи сотрудников друг с другом и с теми, кто обладает знаниями. Пример BP демонстрирует, что знания — это информация о работниках и их взаимоотношениях, и показывает, что BP считает улучшение этих отношений частью управления знаниями.

Работники неохотно отдают то, что они знают, ради «общего блага», понимая, что они дарят свое интеллектуальное преимущество своим коллегам. Поэтому важно выдвигать реалистичные требования. К примеру, один из банков с главной улицы стремится не заимствовать идеи сотрудников, а, скорее, создать сеть, чтобы знать, к кому направлять работников за ответами. Напротив, персонал компании Andersen Consulting больше стремится обмениваться опытом, поскольку это повышает шансы карьерного роста.

Компания, культура которой открыта и благоприятствует сотрудникам, добьется намного больших успехов в передаче знаний по сетям, чем та, которая вкладывает деньги в проблему. Она может применять нужные технологии и умения, но, если сотрудники не вносят свой вклад или не тратят время, чтобы сохранять информацию должным образом, вложения будут потеряны. По иронии, компания с менее сложными технологиями, но с более открытым отношением к сотрудничеству, вероятнее всего, будет управлять знаниями более успешно.

Построение культуры «лазоревок»

Успешная программа управления знаниями требует создания атмосферы сотрудничества и обмена знаниями по всей организации.

Коммуникабельность в компаниях в значительной мере влияет на то, как учатся сотрудники, это можно продемонстрировать на примере «взаимоотношений» лазоревок и малиновок с молочными бутылками. В начале XX века у бутылок не было крышек, и оба типа певчих птиц научились использовать свои клювы, чтобы выпивать молоко. Когда молочная промышленность стала закрывать горлышки бутылок алюминиевой фольгой, лазоревки научились ее прокалывать, а вот малиновкам этого не удалось.

Объяснение — согласно Алану Уилсону (Allan Wilson), знаменитому американскому биологу, — состоит в том, что лазоревки более коммуникабельны, чем малиновки. Хотя единичные малиновки понимали метод, у них не было способа передать знания всему виду, так как они — территориальные птицы. В то время как лазоревки живут группой с раннего возраста, самцы малиновок не допустят других самцов в свою зону.

Так же в любой организации достаточного размера обязательно есть несколько новаторов. Но нет ничего полезного в том, что они всего лишь находятся рядом; только это не приведет к развитию хороших, конкурентоспособных идей. Эри де Гес (Arie de Geus) (1997), бывший сотрудник группы планирования компании Shell, считает, что «у вас не будет институционального обучения до тех пор, пока вы не разовьете способность собираться в группы».

Доверие движет сетями, и оно зависит от стремления к обмену и сотрудничеству, а также способности сотрудников общаться друг с другом.

Что касается взаимоотношений и взаимодействий, то сотрудникам необходимо, во­первых, создать общее определение того, что ценно для клиента, поскольку это является основополагающим для общего понимания, какие знания ценны и как они могут быть применены для создания больших ценностей. Во­вторых, организациям нужно создать чувство общности и общего интереса для поддержки обмена и стимулирования работы в сетях.

Проговаривание

Способность работников усваивать и действовать согласно полученной информации проявляется только тогда, когда они имеют возможность размышлять, сомневаться, задавать вопросы и разъяснять. Поскольку диалог важен для обмена знаниями, необходимы места встреч, где можно проверять идеи в беседе с коллегами. Один крупный производитель автомобилей собрал группу менеджеров, тщательно ознакомил их со стратегией и затем выставил их перед работниками для обсуждения в деталях без помощи каких­либо сложных руководств по коммуникациям. Менеджеры просто спросили их: «Что вы не понимаете? Что нужно разъяснить? Что вы хотите изменить?» Они также говорили о том, что для них важно и что мешает им спать по ночам. В результате этих диалогов работники внесли ценный вклад в стратегию, указали точки сопротивления и достигли большего понимания направления.

Обеспечение безопасности

Обучение происходит тогда, когда что­либо идет неправильно или не так, как ожидалось. Если у организации такая культура, при которой ошибки не допускаются, работники не обменяются опытом, извлеченным из ошибок, поэтому возможности для обучения будут потеряны. Изменения требуют, чтобы компании тратили больше внимания на обучение сотрудников навыкам взаимодействия с другими и совершенствованию в ведении продуктивных разговоров. Чтобы достичь результатов в электронных коммуникациях, работники должны сначала научиться общаться лично.

Чарльз Хэнди (Charles Handy) подчеркивает важность доверия как ключевую составную часть сотрудничества и виртуальных организаций.

Для того чтобы доверие работало, большим организациям нужны довольно устойчивые маленькие группы… Удивительно: чем более «виртуализирована» организация, тем больше ее работникам нужны личные встречи… (Handy, 1995).

Членство в сети может заменить чувство принадлежности месту на чувство принадлежности сообществу.

Личные коммуникации

Чувство общности может быть создано в ходе личных коммуникаций, позволяющих достичь более близкого контакта и понимания ограничений и приоритетов друг друга. Ценность, извлекаемая сотрудниками из формальных коммуникационных сессий, часто заключается в возможности общаться в сети неформально, и действительно ценные коммуникации происходит неформально в результате постепенного осознания (осмоса).

Однако там, где коммуникации происходят только в неформальных сетях и есть нехватка формальных коммуникационных процессов, существует большой риск. Неформальные сети, как правило, зависят от продолжительности работы. Сотрудники, которые работают вместе в течение длительного времени, знают, куда идти и к кому обращаться, когда им что­то нужно. У нового персонала нет времени строить свои собственные сети, и они оказываются в невыгодном положении, которое в период быстрого роста становится уязвимым.

Для того чтобы наладить более тесное сотрудничество и понимание между подразделениями, необходимо неформальное общение между работниками разных подразделений, которое позволяет узнать, кто есть кто, и приобрести полезные знакомства. Информация, передаваемая друг другу, должна быть представлена в простой, ясной и запоминающейся форме, которая прежде всего должна быть краткой.

Чтобы добиться наилучших результатов от личных коммуникаций, нужно, чтобы менеджеры лучше понимали динамику групп, принципы их работы и реакции индивидов, их мотивацию для взаимодействия внутри групп. Более тесное сотрудничество, как на расстоянии, так и в одной комнате, требует меньшего фокуса на информационных технологиях и большего фокуса на «технологиях взаимодействия», таких как понимание способов влияния членов группы друг на друга, чувств включенности и исключенности индивидов в одной группе, построения доверия и сохранения мотивации.

Заставить знания работать

Передача знаний по сетям — это другой способ создания ценности для организаций за счет коммуникаций. Эффективные внутренние коммуникации позволяют сотрудникам работать вместе, превратить информацию в обеспеченные данными решения. Это требует более эффективного управления внутренними коммуникациями и способности связывать, обмениваться и структурировать информацию. Требуются также внутренние отношения и взаимодей­ствия, которые позволяют людям работать вместе, чтобы превратить информацию сначала в понимание, а затем в решения, которые добавляют ценность.

Внутренние коммуникаторы могут способствовать передаче знаний по сетям, если выполнят следующие 7 шагов:

1) создадут понимание миссии организации и стоящих перед ней стратегических проблем;
2) сообщат ее конкурентную стратегию и параметры дифференциации;
3) распространят информацию о потребностях клиента и об их технических проблемах;
4) распределят задачи, чтобы управлять информацией более эффективно.
5) обеспечат информацией о ключевых процессах, чтобы улучшить операционную эффективность;
6) установят равновесие между информацией и взаимодей­ствием для поддержки выбранной конкурентной стратегии организации;
7) будут способствовать знакомствам и доброжелательному отношению к коллегам из других подразделений организации для поддержки работы в сетях.

Эффективные внутренние коммуникации — это ключевой элемент, позволяющий организациям превратить знания в преимущество бизнеса. Более эффективное управление внутренними коммуникациями и изменение положения информационного подразделения помогут достичь этой цели.

Глава из книги Билла Кверка "Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии" любезно предоставлена издательством "Вершина".

¹ Превращение уникального товара в массовый.