 |
Один известный бизнес-лидер заметил в интервью: «Когда приезжают японцы на переговоры и спрашивают, какие у нас планы на ближайшие 20 лет, мне становится смешно»1. В действительности в попытке смоделировать будущее компании и бизнес-среды, в которой предстоит развиваться в ближайшие десятилетия, нет ничего смешного. Отсутствие подобных долгосрочных планов (или сценариев) — признак незрелого бизнеса. О том, как прогнозировать изменения и как такие прогнозы связаны со стратегией, читайте в этой статье.
Почему важно знать свое будущее
Интересно, что подумал бы председатель правления крупного банка в 2000 г., если бы услышал шутку: «Девушки должны опасаться парней на BMW, ведь им еще пять лет за нее расплачиваться»? В 2000 г. не воспринималась сама идея массового потребительского кредитования. Ни банки, ни потенциальные заемщики не были готовы к этому. Однако сейчас значительная часть общества (те, кто недостаточно богат, чтобы купить автомобиль сразу, но достаточно обеспечен, чтобы не ездить в метро) живет в кредит. Теперь парни на автомобиле BMW, купленном в кредит, стали популярными персонажами городского фольклора.
Стало очевидно, что банки, сумевшие предвидеть изменения в поведении своих клиентов, по-крупному выиграли. Те же из них, которые оказались неподготовленными к этому, позже других начали развивать розничную банковскую сеть и предлагать интересные программы потребительского кредитования, проиграли. Собственно, они ничего не выиграли, но в современных условиях ничего не выиграть — значит проиграть.
Это только часть истории. Развитие потребительского кредитования с нуля — дело прошлое. Теперь гораздо важнее знать, какие изменения будут происходить на созданном рынке потребительского кредитования, изменится ли структура спроса, смогут ли новые игроки занять свою нишу, как будет меняться поведение заемщиков, возможно ли в будущем массовое банкротство заемщиков (как это произошло в Бразилии в середине 1990-х), смогут ли производители автомобилей перехватить у банков автокредитование и многое другое. Возникают сотни, тысячи вопросов, от ответов на которые в буквальном смысле зависит судьба целой отрасли экономики и благосостояние миллионов людей. Не отвечать на подобные вопросы, значит пустить бизнес на самотек, а это равносильно проигрышу.
Пересмотр «официального будущего»
Чтобы понять характер и масштабы предстоящих изменений, необходимо критически относиться к «официальному будущему», которое обычно представляет собой оптимистический сценарий предстоящих событий, навязываемый официальной, государственной или корпоративной пропагандой2.
|
В современных условиях ничего не выиграть — значит проиграть
|
Принято считать, что любая организация, тем более крупная корпорация, должна иметь документ, озаглавленный примерно так: «Корпоративная стратегия», «Послание к акционерам» или «План действий до №-го года». Как правило, подобные документы составляются по стандартному образцу и предусматривают увеличение объемов продаж, модернизацию производства, увеличение доли рынка, эффективное репозиционирование и др. Государства и государственные объединения имеют аналогичные документы, которые, к примеру, могут называться «Государственная стратегия», «Послание президента», «Лиссабонская стратегия» или как-либо еще. В специальной литературе ведутся дискуссии о том, должен ли такой документ быть объемным или достаточно одной странички. Как всегда, в этих дискуссиях затрагиваются второстепенные вещи и без внимания остается главное.
В «Послании к акционерам» за 1997 г. компания «ВымпелКом» определяла свои задачи следующим образом: «Задача на 1998 г. вполне очевидна — обеспечение условий для дальнейшего роста нашего бизнеса. Мы верим, что этот год станет яркой страницей в истории АО «ВымпелКом». Однако надо отметить, что эти планы контрастировали с реальностью: в период с августа 1998 по март 1999 г. количество абонентов «ВымпелКома» сократилось со 140 тыс. до 116 тыс. человек. Интересно, что у конкурирующей компании число абонентов за этот период выросло3.
Из данного примера видно, что официальное будущее находится в механической зависимости от статистического прогноза. Необходимо понимать: если кривая графика почти без отклонений стремится вверх, то это не означает, что она будет ползти вверх до бесконечности. Рано или поздно наступит спад — резкий или медленный, но всегда отрезвляющий.
Официальное будущее виртуально, оно будет отличаться от будущего реального. Военный историк Бэзил Лиддел-Гарт писал: «План, подобно дереву, должен иметь ветви, если мы хотим, чтобы он принес плоды. Без вариантов он подобен голому стволу»4. Чтобы не попасть в ловушку официального будущего, надо грамотно пользоваться различными инструментами прогнозирования.
«Что может произойти?»
Принято считать, что прогнозирование — трудоемкая работа, связанная с математическим анализом и сбором многочисленных статистических данных. В идеале так оно и есть. Однако каждому известны примеры, когда решения, имевшие серьезные негативные последствия, принимались из-за неумения задавать простые, но правильные вопросы.
Чарльз Кепнер и Бенджамин Трего, авторы классической работы о рациональном принятии решений, полагают: «Менеджерам не нужно знать все ответы. Что от них требуется, так это умение и желание задавать правильные вопросы»5. Удивительно, сколько трагических по своим последствиям ошибок совершается из-за того, что вовремя не был задан простой вопрос: «Что может произойти?».
Многие считают, что такие события, как, например, авария на Чернобыльской АЭС в 1986 г. и теракты в США 11 сентября 2001 г. не могли быть предсказаны, потому что подобные события в принципе нельзя предсказать. Такая позиция — сверхупрощение: теперь уже известно о документах, в которых и авария на АЭС, и террористические атаки определялись как вероятные, способные произойти. Известно, например, что еще в 1984 г. КГБ УССР посылал «наверх» докладные записки о том, что на 3-м и 4-м энергоблоках станции имели место серьезные конструктивные недостатки, из-за которых частично начали разрушаться перекрытия.
Разумеется, никто не может знать точную дату какой-либо катастрофы, но во многих случаях с достаточной точностью можно определить вероятность такого события. В период с 1980 по 1986 г. экспертная группа могла бы довольно точно предсказать вероятность аварии на важном объекте советской энергетической системы, если бы такая группа была создана и подобная задача перед ней была поставлена. Фактически от экспертов требовался бы аргументированный ответ только на один вопрос: «Что может произойти?».
Кепнер и Трего замечают по этому поводу: «Вопрос «Что может произойти?» следует задавать хотя бы для того, чтобы потом не пришлось отвечать на вопрос: «Почему об этом никто не подумал раньше?»6.
Матрица прогнозирования
В июне 2005 г. в США был опубликован прогноз, подготовленный сенатским комитетом по иностранным делам, в котором утверждалось, что в ближайшие десять лет вероятность теракта или удара с применением ядерного оружия в мире составляет 29%7. Значение этого события (ядерной бомбардировки) трудно переоценить, ведь фактически речь идет о выживании человечества. Если предположить, что возможность ядерной бомбардировки была завышена в три раза, вероятность такого события, оцененная даже в 10%, чрезвычайно велика по своему значению.
Здесь мы вторгаемся в сферу оценки рисков. Если в страховании, инвестиционном бизнесе и банковском секторе оценка рисков давно стала рутинным и обязательным делом, то в сфере политики и корпоративной стратегии ею занимаются от случая к случаю. Только в очень крупных компаниях в последнее время начали появляться отделы риск-менеджмента. Между тем в современных условиях оценка рисков по приоритетности должна стать действием №1.
Любое прогнозируемое событие необходимо оценивать с точки зрения его значения и вероятности. Значимое событие, которое может произойти с большой долей вероятности, должно быть немедленно принято во внимание.
Предопределенные элементы
Будущее — это своего рода шахматная доска, на которой предопределенные элементы и неопределенные факторы чередуются, как белые и черные клетки. Анализ следует начинать с предопределенных элементов — таких элементов ситуации, которые не изменятся или изменятся незначительно при любом развитии событий. Например, Великобритания всегда будет островным государством, Саудовская Аравия очень долго, вероятно, всегда будет обладать самыми большими разведанными запасами нефти, а некомпетентность всегда будет самым дорогостоящим ресурсом государственной бюрократии.
Как правило, любую ситуацию можно разложить на две составляющие: предопределенные элементы и неопределенные факторы. Например, мы точно знаем, что в будущем углеводородное горючее будет вытеснено другим видом топлива, скажем, водородом. Это предопределено, мы лишь не знаем, когда все произойдет, хотя можем утверждать, что не ранее 2025 г. Можем определить численность тинейджеров в Украине в начале 2010-х, поскольку они уже родились. Однако только приблизительно сможем оценить, сколько эмигрантов в возрасте от 6 до 20 лет прибудут в нашу страну до 2010 г., поскольку это неопределенный фактор, который, учитывая вялые темпы эмиграции, приравнивается к статистической погрешности. Между тем вопрос, сколько тинейджеров будет жить в Украине в начале 2010-х, отнюдь не праздный. Ответ на него должен интересовать не только министерства образования и обороны. Любая организация, рассчитывающая работать с молодежной аудиторией, обязана начать разработку своей стратегии с ответа именно на этот вопрос.
|
Будущее — это шахматная доска, на которой предопределенные элементы и неопределенные факторы чередуются, как белые и черные клетки
|
Все основные события XX века, имевшие серьезные последствия, включая две мировые войны и распад СССР, были предсказаны. Подсчитано, что в период с 1946 (начиная с так называемой «длинной телеграммы» Джорджа Кеннана8) по 1985 г. на Западе в открытом доступе появилось как минимум 20 обстоятельных аналитических записок, отчетов и исследований, в которых ясно указывалось, что СССР неизбежно распадется. В период с 1985 по 1991 г. количество этих предсказаний лавинообразно возросло. Разумеется, в 1946 г. нельзя было точно определить ни дату дезинтеграции СССР, ни ее характер, но, опираясь на факты, можно было с уверенностью утверждать, что это случится. Интересно, что и в СССР появлялись засекреченные документы, в которых ясно высказывалась мысль об усугублении кризиса советского общества. Например, «Новосибирский манифест», написанный в 1983 г. Т. И. Заславской9.
Важно знать свое будущее — это помогает принимать правильные решения.
Сценарные технологии
В последние годы особой популярностью пользуются так называемые сценарные технологии, или метод альтернативных сценариев. Это метод прогнозирования, при котором рассматриваются несколько сценариев дальнейшего развития событий, имеющих приблизительно одинаковую вероятность. Сценарные технологии впервые были применены во время Второй мировой войны при планировании военных операций. В конце 1950-х этот метод реанимировал Герман Кан, ведущий эксперт корпорации RAND, основатель Гудзоновского института.
В качестве примера успешного применения сценарных технологий обычно приводят хрестоматийную историю прорыва корпорации Shell во время нефтяного кризиса 1973-1974 гг. Накануне кризиса Пьер Вак, ведущий менеджер корпорации, в одном из сценариев показал, что цена на нефть может резко вырасти. Считается, что наличие этого сценария и готовность к нему позволили корпорации Shell Oil резко подняться в рейтинге и вырваться из кризиса с минимальными потерями10. Shell и сейчас пользуется методом альтернативных сценариев, которые менеджмент корпорации считает возможным размещать в открытом доступе на своем сайте.
Питер Шварц, возглавлявший группу сценарного планирования Shell в 1980-х, полагает: «В результате работы со сценариями должна появиться не «аккуратная картинка завтрашнего дня», а лучшие решения о будущем»11. Следует отметить, что корпорация Shell действительно принимает лучшие решения о будущем, руководствуясь своими сценариями. Чтобы в этом убедиться, достаточно перечислить их основные проекты: строительство завода по переработке газа в жидкое топливо в Катаре (стоимость проекта $5 млрд.), нашумевший проект «Сахалин-2», освоение газовых месторождений в районе Гронингена (Голландия) и подписание договора с украинским правительством о начале освоения Днепровско-Донецкого газового бассейна. Все эти стратегические действия обусловлены сценарием, который эксперты Shell еще в начале века назвали «большой газовой игрой». События 2006 г. полностью подтвердили этот сценарий и целесообразность стратегических действий корпорации.
Shell могла бы считаться фирмой с безупречным стратегическим поведением, если бы не затруднения, возникшие в 2003 г., когда выяснилось, что менеджмент корпорации сознательно завышал объемы разведанных запасов нефти. Это известие потрясло фондовый рынок и сокрушило безукоризненную репутацию корпорации. Случившийся корпоративный скандал подтвердил старую истину, согласно которой плохой менеджмент может развалить самую продуманную стратегию.
Метод сценарных технологий предполагает, что сценариев в полном смысле слова альтернативных должно быть несколько. Не следует допускать ошибку и некий средний, наименее радикальный сценарий считать наиболее вероятным.
Разумеется, метод альтернативных сценариев не столь техничен, как показано на рис. 1. От экспертов, занимающихся разработкой сценариев, требуется умение по-новому, под другим углом зрения рассматривать текущие события, тенденции, угрозы и возможности. Статья Пьера Вака, посвященная методу альтернативных сценариев, была озаглавлена «Сценарии: тонкое искусство перевосприятия»12. «Перевосприятие» здесь ключевое слово, именно поэтому самые лучшие сценарии пишутся не экспертами-экономистами и тем более не аналитиками фондового рынка, а гуманитариями, причем только теми из них, кто умеет видеть мир в динамике, способен к перевосприятию.
Все слышали фразу «Мир — это глобальная деревня», которая принадлежит Маршаллу Маклюэну, профессору литературы Торонтского университета. Многие считают ее заголовком реализовавшегося сценария истории. В 1962 г., когда она впервые была произнесена, мир меньше всего напоминал глобальную деревню. Достаточно вспомнить, что в том году случился Карибский кризис, во время которого две сверхдержавы — США и СССР — чуть было не забросали друг друга ядерными ракетами. А годом раньше началось строительство Берлинской стены.
В начале 1960-х появлялись и другие сценарии, которые вполне укладывались в канву важнейших событий того времени. Например, в том же 1962 г. вышла книга уже упомянутого Германа Кана «О термоядерной войне», которую современники назвали «пособием по массовому убийству». Читателей поразила откровенность и холодная расчетливость, с которой Герман Кан описывал предполагаемые события. (Как будто термоядерную войну можно описывать как-то иначе!) Так, он подсчитал, что после гибели 40 миллионов человек для восстановления экономики Соединенным Штатам потребуется примерно 20 лет. К счастью, до сих пор этому сценарию не суждено было сбыться.
Маршаллу Маклюэну удалось увидеть нечто большее: он заметил, что цивилизация «внезапно для себя переживает быструю перекомпоновку всех своих механизированных частей в единое органическое целое — в новый мир глобальной деревни»13. «Механизированные части» — это технологии, сделавшие возможной трансляцию американских телеканалов в Европе (спутник Telstar 1, запущенный в 1962 г.), или автоматизированная система бронирования авиабилетов, благодаря которой стало, как писал Маклюэн, «проще простого отобедать в Нью-Йорке, а несварение желудка ощутить уже в Париже»14. Кстати, именно в атмосфере 1960-х были созданы сеть Arpanet, прообраз Интернета, и банкомат, электронный кассир международной платежной системы. Эти величайшие изобретения, о которых Маршалл Маклюэн не знал, полностью подтвердили его гипотезу о «перекомпоновке механизированных частей в единое органическое целое».
Выводы
Данная статья написана о стратегии, а не о прогнозировании. Без прогнозирования невозможна стратегия. Сделать правильный прогноз, значит, правильно определить стратегию. Это подтверждает история компании Shell.
Мне могут возразить, дескать, известно бесчисленное множество примеров несбывшихся, ошибочных прогнозов. Это верно. Историк М. Н. Покровский считал, что история — это политика, обращенная в прошлое. Так вот, большинство неверных прогнозов — это политика, обращенная в будущее. Причем это утверждение справедливо не только для политических, но и корпоративных прогнозов.
Все, что требуется для правильного прогноза, — определить логическую цепочку фактов, в которой каждый последующий логически вытекает из предыдущего. Если эта логика нарушена, распадается вся цепочка рассуждений. Но если предлагаемый прогноз логичен, то даже несмотря на всю кажущуюся невероятность, он имеет шансы сбыться.
В настоящее время слово «неопределенность» стало одним из наиболее часто употребляемых в менеджменте. Том Стюарт, главный редактор Harvard Business Review, заметил: «Можно сказать, что вся наука об управлении ХХ века занималась вопросом, как уменьшить неопределенность… Определенность — как бы концептуальное основание всей науки о менеджменте XX столетия. Причем эта наука не показывает, как жить с неопределенностью. А именно этому необходимо научиться, чтобы добиться успеха в современном мире»15.
Прогнозирование позволяет решить данную проблему, ведь оно не сводится к «уменьшению неопределенности», но дает возможность сделать ее приемлемым условием для ведения дел.
Об авторе:
Олег Бутенко, директор по персоналу ОАО «Элакс».
1 Соколик О. Предводитель «желтых»: Интервью с одним из основателей компании «Евросеть» Евгением Чичваркиным // РБК, №5. — 2006. — С. 48-52.
2 Doug Randall and Chris Ertel. Moving beyond the official future // Financial Times, September, 15. — 2005.
3 Кетс де Врис М., Шекшня С., Коротов К., Флорент-Трейси Э. Новые лидеры российского бизнеса. / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. —
С. 194.
4 Лиддел-Гарт, Б. Х. Стратегия непрямых действий. — М.: Изд-во иностранной литературы, 1957. — С. 370.
5 Benjamin B. Tregoe and Charles H. Kepner. The New Rational Manager: An Updated Edition ror a New World. Updated Edition. Princeton, New Jersey, USA, 1997. — P. 52.
6 Там же. — С. 159.
7 "В ближайшие годы вероятность ядерного теракта в мире составляет 29%".
8 Кеннан Джордж. Дипломатия Второй мировой войны глазами американского посла в СССР Джорджа Кеннана. — М.: Центрполиграф, 2002.
9 Заславская Т. И. О совершенствовании социалистических производственных отношений и задачах экономической социологии («Новосибирский манифест»): Доклад на научном семинаре «Социальный механизм развития экономики». — Новосибирск: ИЭиОПП СО АН СССР, 1983.
10 «Надо быть активными!».
11 Schwartz Peter. The Art of the Long View. Paths to Strategic Insight for Yourself and your Company. Currency Doubleday, NY. — P. 9.
12 Wack Pierre. Scenarios: The Gentle Art of Reperceiving// Harvard Business School working paper. Cambridge, Mass.: Harvard College, 1984.
13 Маклюэн Г. М. Понимание медиа: Внешние расширения человека / Пер. с англ. В. Николаева; Закл. Ст. М. Вавилова. — М.; Жуковский: «КАНОН-пресс-Ц», «Кучково поле», 2003. — С.105.
14 Там же. — С. 173.
15 "Менеджеры — непризнанные законодатели мира".
|
|
