Скованные одной цепью

Такие взаимосвязанные и взаимозависимые виды деятельности получили название «цепочка ценности». По сути, такая цепочка — это группа компаний, совместно работающих над последовательным добавлением ценности в ответ на открывшуюся рыночную возможность. А управление ею — это анализ и совершенствование отдельных ее элементов с целью повышения эффективности и продуктивности всей цепи. Но как всем этим управлять?

Что такое ценность продукта?

Выдающийся экономист М. И. Туган-Барановский в начале прошлого века разделил понятия стоимости продукта и его ценности. По его утверждению, стоимость — это затраты организации, а ценность — удовлетворение клиента. Исходя из этого ценность продукта будет по-разному восприниматься разными клиентами. Чем именно определяется ценность того или иного товара для покупателя? Клиент сопоставляет возможности, которые открываются перед ним с покупкой этого товара, с его ценой. При этом задействуются как объективные критерии (например, функциональность продукта), так и субъективные — эмоциональное удовлетворение от покупки и обладания.

Ценность продукта определяется тем, насколько максимизирована его функциональность по отношению к цене. Таким образом, вопрос ценности — не вопрос простого сокращения себестоимости. Во многих случаях ценность продукта может быть увеличена путем повышения функциональности и цены, если ценность добавляемой функции превышает величину прироста цены. Концепция функциональной ценности таким образом состоит в обеспечении определенной функциональности с наименьшими затратами.

Зачем управлять цепочкой ценности?

Управление цепочкой ценности рассматривает каждый этап добавления ценности, начиная от добычи сырья и заканчивая утилизацией продукции конечным потребителем.

И изготовитель, и продавец работают на одних и тех же клиентов, но занимают разное положение в цепи событий, которые в конечном итоге доносят ценность продукта до клиентов. Каждая из этих компаний видит клиентов со своей точки зрения. Зачастую затраты сторон на ведение совместного бизнеса значительно превышают необходимую величину. И это превышение затрат может приводить только к одному из двух последствий:

• либо компании устанавливают завышенные цены на продукты, что потенциально может снижать продажи;
• либо снижается прибыль компаний.

Важно, чтобы взаимодействие этих компаний позволяло обеим увидеть совершенно новый способ предоставления ценности клиенту — способ, который имел бы общие черты и со способом продавца, и со способом производителя, но был бы лучше, чем просто их сумма.

В 1987 г. Wal-Mart начал конкурентную войну с Sears — ведущей мировой сетью розничных магазинов. Отсутствие на прилавках популярного мыла Ivory означало для Wal-Mart поражение в этой схватке за мировое господство и потерю своих клиентов.

Проблема с наличием товаров была решена в результате партнерства между продавцом (Wal-Mart) и изготовителем (P&G). Такое сотрудничество связало воедино подходы обеих компаний. Как только клиент покупает тюбик зубной пасты Crest или рулон туалетной бумаги Charmin, данное событие фиксируется системами управления запасами обеих компаний и запускается процесс возмещения израсходованных запасов. В результате этого обе компании увеличили объем продаж продуктов по более низким ценам, получив большую прибыль.

Через пятнадцать лет оборот компании Wal-Mart составлял $233 млрд. и в 6 раз превысил оборот Sears. А данное нововведение (совместное управление запасами) распространилось далеко за пределы двух компаний.

Три критерия: большой объем, низкие цены и большая маржа — выделили управление цепочкой ценности из всех предшествующих систем управления запасами.

Значимой составляющей цепочки ценности является цепочка поставок, управление которой снижает или совсем упраздняет потребность в создании больших запасов для огромного числа производителей. Сегодня спрос можно не только контролировать, но и предсказывать в режиме реального времени.

Управление цепочкой ценности использует системный анализ для обнаружения этапов, которые могут быть упрощены, объединены или полностью устранены без отрицательного влияния на получаемую в результате ценность.

Целью всех этих действий является максимизация ценности для потребителя при минимизации себестоимости и, что чаще является даже более важным, минимизация задержки доставки товара от изготовителя конечному потребителю. Время стало драгоценным ресурсом.

Управлять нужно в первую очередь процессами

Ключевыми составляющими цепочки ценности являются:

• физическая деятельность (собственно производство);
• суть процессов;
• виртуальная или информационная деятельность.

Физический слой добавляет ценность путем изменения физических характеристик сырья, материалов, комплектующих, узлов и изготовленных продуктов. Помимо поставок и производства, физический слой содержит элементы распределения, необходимые для доставки ценности до места, указанного клиентом.

Если вернуться к нашему примеру, то полка в магазине Wal-Mart — это неотъемлемая часть физического слоя для мыла Ivory, равно как и тележка, на которой покупатель перевозит товары от полки к кассе.

Виртуальный слой добавляет ценность путем предоставления полезной информации о вещах, концепциях, идеях, феноменах, событиях, эмоциях, страстях, надеждах, мечтах, стремлениях и обо всем, о чем люди могут думать и на что реагировать. Мыло Ivory обладает ценностью, так как оно способствует чистоте, а чистота ценится подавляющим большинством граждан общества, в котором мы живем. Виртуальный слой содержит все нематериальные средства, которые компания использует для предоставления ценности своим клиентам независимо от того, является ли поставка материального объекта частью этой стоимости.

Процессный слой, включающий этапы, необходимые для обеспечения надежности и эффективности работы системы, сам не создает ценности. Он добавляет ее опосредованно через физический и виртуальный слои, выполняя для них функции управления. Процессный слой отслеживает, в каком из слоев, когда и кем осуществляются определенные работы.

В ресторане McDonald’s заказ клиента физически передается от клиента сотруднику, который вводит заказ в информационную систему. Как только заказ попадает в систему, с ним много чего может произойти. Повар может войти в информационную систему для того, чтобы выяснить, какие позиции меню ему необходимо дополнительно приготовить. Менеджер ресторана может воспользоваться информацией, чтобы определить потребность в дополнительной помощи. Ближайший склад на основании полученной информации может определить, какие продукты и упаковку необходимо отгрузить в ресторан следующим рейсом, а отдел маркетинга — определить эффективность конкретной рекламной кампании своего рекламного агентства. Эти и десятки других решений могут приниматься людьми, разбросанными по всему миру, что в состоянии практически мгновенно повлиять на решение клиента купить филе-о-фиш вместо бигмака. Все эти события происходят в виртуальном слое.

А в то же время в физическом слое компоненты будущего блюда должны быть собраны из разных мест на подносе или в пакете для доставки клиенту. Затем необходимо получить деньги, пересчитать их, положить в выдвижной ящик и выдать сдачу. Впоследствии эти деньги будут собраны, повторно пересчитаны, помещены в переносной сейф, отправлены в отделение банка, в котором их опять пересчитают и зачислят на расчетный счет.

Автоматизировать процессы нужно только тогда, когда получено подтверждение, что процесс, который, мы собираемся автоматизировать, будет так же эффективен и продуктивен, как при выполнении вручную. Это свидетельствует в пользу того, что первые и зачастую наиболее продуктивные усилия по совершенствованию цепочки ценности будут фокусироваться на лежащем в основе процессном слое.

Процессный слой в первую очередь требует наших усилий по следующим соображениям:

• если заставить людей работать больше или быстрее, это не улучшит процесс;
• с течением времени все процессы обрастают неэкономными и излишними этапами;
• автоматизация ручного процесса способствует растрате усилий понапрасну;
• процессы совершенствуются за счет устранения этапов, не связанных с добавлением ценности;
• 90% усилий людей, задействованных в процессах, тратится на обработку информации, которая оказывается невостребованной в 90 случаях из 100.

На протяжении двух поколений «информационной эры» компьютеры по всему миру большую часть рабочего времени перерабатывают ненужные данные и выдают бесполезные отчеты, которые никто не читает. Эти доставшиеся в наследство системы продолжают существовать, потому что множество работников считают своим долгом защищать и сохранять все то, что «привело их туда, где они сейчас находятся».

Люди, достигшие определенного положения в организациях, во многих случаях сделали это благодаря совершенному владению архаичными системами. Любой шаг в сторону изменения или замены системы скорее всего будет воспринят как попытка свержения власти в организации. А тот, кто начнет менять системы в двух или более компаниях таким образом, чтобы они могли взаимодействовать друг с другом в эффективной цепочке ценности, ощутит сопротивление и противодействие изменениям.

Как анализировать ценность

Управление ценностной цепочкой требует тщательного анализа ценности. Но что анализировать и как? Первым начал анализировать ценность еще в 1945 г. Лоуренс Д. Майлз, инженер компании General Electric. Он определил, что товар имеет «главную функцию» (свойство, благодаря которому он продается) и «дополнительные функции» (средства, с помощью которых реализуется главная функция). Главная функция не может быть модифицирована без изменения сущности товара или услуги. Дополнительные же функции можно модифицировать или упразднять для сокращения себестоимости продукта. В 1960 г. «анализ ценности» эволюционировал в более сложную дисциплину — «системную технологию анализа функций».

Цели в бизнесе обеспечиваются бизнес-процессами, которые в свою очередь представляют собой ряд шагов/работ, предпринимаемых для осуществления процесса. Анализ ценности обычно проводится на уровне работ. К одному и тому же результату можно прийти разными путями. Так почему бы не добиться желаемого наиболее удобным и дешевым способом? Функционально-стоимостной анализ помогает повысить ценность путем упразднения или объединения максимально возможного числа дополнительных функций (или работ).

Произведя функциональную декомпозицию (постепенно разбив основную задачу на множество мелких шагов-работ), команда может определять, что уже сделано, как, где, когда и кем выполнена работа.

Затем устанавливается, нужна ли вообще выполняемая работа. Для проверки этого условия применяется правило трех критериев. Чтобы добавлять ценность, работа должна:

• создавать для клиента нечто новое;
• физически или логически изменять объект воздействия;
• качественно выполняться с первого раза.

Если не выполняется любой из этих критериев, работу необходимо упразднить или заменить.

В том случае когда работа соответствует всем трем критериям, необходимо ответить на два дополнительных вопроса:

• Какая другая работа может привести к тому же результату?
• Какую работу нужно выполнять для достижения результата?

Когда достигнуто понимание того, как выполняется работа, команда улучшения процессов должна задаться вопросами:

• Каким другим способом можно добиться результата?
• Как будет достигаться результат?

Целью данных вопросов является разработка более простого или рентабельного метода выполнения работы.

Ответив на вопросы, кто, где и когда должен выполнить работу, можно будет идентифицировать новые возможности для объединения или перестройки работ с целью достижения оптимального результата процесса, привлекая минимальные ресурсы. Определив сущность предмета, становится возможным сформулировать концепцию множества материальных вариантов его реализации, которые преследуют одинаковые цели.

К 1987 г. в компании Wal-Mart методология управления ценностью была применена к процессу замещения проданных товаров на полках магазинов. Традиционные задачи контроля запасов внутри магазина — учет наличного товара, составление заявок и получение подтверждений — заменены системой, скрывающейся позади оптического сканера на кассе. Более того, целые группы этапов процесса, выполняемые на различных уровнях организации, были также упразднены, объединены или перестроены.

Аналогичным образом была оптимизирована внутренняя система обработки заказов в P&G. Получение заказа клиента приводило к заказу материалов и принадлежностей, запуску производства, доставке и выставлению счета с минимумом неэффективных и повторяющихся усилий. Можно предположить, что такая же ситуация была и с собственными поставщиками P&G. Если каждый из участников цепочки ценности работает наиболее эффективным из возможных способов, вся система станет эффективной только тогда, когда будут оптимизированы процессы внутри организаций по всей длине цепочки ценности.

Для достижения такого уровня интеграции необходимо, чтобы взаимодействие, координация и кооперация между организациями и внутри каждой из них достигли наивысшего уровня.

Одного участия отделов информационных технологий из каждой организации недостаточно. Технологический, опытно-конструкторский, производственный и маркетинговый отделы стоят первыми в списке подразделений, способных добавлять ценность в процессе работы с поставщиками и клиентами с целью сокращения, объединения или упрощения работ.

Компания массового производства, вставшая на путь трансформации в организацию массовой индивидуализации, должна не только приобрести новые навыки, но и преодолеть образовавшиеся культурные и эмоциональные барьеры. Ее сотрудники должны не только научиться работать по-новому, а еще и думать, даже чувствовать по-другому. Не удивительно, что крайне малое число компаний массового производства готовы отправиться в этот путь, причем ни одна из них успешно его не преодолела.

Их организации, культуры, убеждения и эмоции — все восстают против этого. Более того, прошлые успехи компаний массового производства скорее всего будут интерпретированы как свидетельство в пользу того, что любые изменения могут оказаться пагубными.

Как организовать цепочку

Открывающаяся возможность оптимизировать ценность для клиента усложняется тем, что компании цепочки ценности являются участниками множества цепочек ценности. P&G — не единственный поставщик для Wal-Mart, a Wal-Mart не — единственный клиент P&G. При массовой индивидуализации компоненты индивидуализированных товаров или услуг поступают из наилучших доступных источников.

Первоначально эта проблема была решена в Японии с помощью киеретсу — союза слабо связанных между собой корпораций, обычно принадлежащих к смежным отраслям хозяйства. Японскому примеру в точности последовали Гонконг. Корея. Сингапур и Тайвань. Не далеко от них отстали Индия, Индонезия, Малайзия, Филиппины и Таиланд. Такой союз отличается от конгломерата, который наиболее распространен на Западе. Вместо того чтобы быть подразделениями вышестоящей холдинговой компании, члены киеретсу равны между собой, но могут владеть значительной долей акций друг друга. Обычно они также имеют общих членов правления. Киеретсу отличается также от консорциумов и ассоциаций, так как их главная цель — не обмен информацией или разработка промышленных стандартов (хотя они могут делать и это), а распределение функций снабжения и сбыта. Члены киеретсу — независимые компании с равными правами. Их общая стратегия — отдавать предпочтение в закупке и поставках.

Например, два рекламных агентства конкурируют между собой за участие в бизнесе, имея при этом общие источники для закупки офисной мебели и оборудования. Ситуация значительно улучшается, если поставщик офисного оборудования является членом киеретсу. Он гарантированно обеспечивается участием в бизнесе и может предложить скидки другим участникам киеретсу.

Члены киеретсу могут кооперировать друг с другом для передачи клиентам опыта с помощью совместных маркетинговых программ и программ по развитию лояльности. Они будут стремиться к тому, чтобы в случае когда клиенту потребуется товар или услуга, которые один из них не производит, он мог бы получить их у других членов киеретсу по выгодным ценам.

Хороший пример тому — интеграция финансовых услуг и туристических компаний, такая как партнерская программа Star Alliance и American Express. Еще один пример — группа компаний Virgin, работающих в различных отраслях: туризм (Virgin Atlantic, Virgin Trains), розничная торговля (Virgin Megastorc, Virgin Cars). Программы по развитию лояльности способствуют тому, что, купив один продукт Virgin, клиент начинает рассматривать возможность приобретения у этой компании и других, не связанных с ним, продуктов.

Два основных преимущества киеретсу — это возможность:

• получения доступа к сети снабжения и приобретения товаров и услуг по сниженным ценам;
• пользоваться общей системой распределения собственных товаров и услуг.

Еще одно важное преимущество киеретсу основывается на концепции «сила в численности». Малый бизнес или индивидуумы часто не обладают денежными средствами или необходимыми ресурсами для того, чтобы на особых условиях получать требуемые товары и услуги или продвигать собственные товары и услуги на выгодных рынках. Создание критической массы предлагаемых товаров и услуг может быть ключевым фактором для получения преимуществ от создания масштабного и устойчивого бизнеса. Когда несколько небольших компаний или индивидуумов объединяются и действуют как одно целое в процессе закупки или продажи, они получают конкурентное преимущество, которое обычно имеют только крупные корпорации.

Влияние таких сетей на каждую отдельную компанию внутри сети приводит к снижению конкуренции и соответствующему повышению кооперации во взаимоотношениях клиент/поставщик. Уменьшая число поставщиков для определенного товара или услуги, компания автоматически увеличивает объем своих сделок с оставшимися поставщиками. Такое повышение объема сопровождается увеличением влияния клиентов на своих поставщиков.

Итак, грамотное выстраивание цепочки ценности дает компаниям, задействованным в создании продукта или услуги, множество преимуществ, преобразующихся в дополнительную прибыль. Собственно, это деньги, которые могут появиться буквально ниоткуда, если рачительные хозяева смежных бизнесов вначале наведут порядок в «своих домах», а потом совместными усилиями «расчистят дорожки» между ними.

Об авторе:

Анна Старинская, «Технологии Управления Спайдер Украина».