Введение
Всех участников исследования попросили исходя из их опыта интеграции поделиться уроками, которые они извлекли из интеграционных процессов, и тем самым помочь сформулировать оптимальные приемы и методы руководства интеграционной программой.
При определении наиболее эффективных приемов и методов основное внимание уделялось стадии реализации интеграции компаний. Исходя из этого, в последующих разделах мы представим вам лучшие приемы и методы, используемые в областях:
- планирования;
- контроля реализации интеграции;
- принятия решений;
- организационных аспектов интеграции;
- извлечения уроков из опыта интеграции.
Планирование
Централизованный и формальный план
Один из наиболее эффективных приемов заключается в разработке централизованного и формального плана интеграции. Даже те из участников, которые в той или иной степени планировали интеграцию, признавали, что этого было недостаточно. От качества интеграционного плана в значительной степени зависит способ управления интеграционным процессом. Поэтому разработке такого плана необходимо уделить самое серьезное внимание, причем следует привлекать как можно больше экспертов, в том числе внешних.
Детальный план интеграции
Для успешного управления интеграцией компаний необходимо составить план действий, которые должны быть предприняты для достижения намеченных результатов интеграции. Каждый пункт плана имеет большое значение.
Четкие цели интеграции
Следует четко определить цели интеграции, то есть результаты, которых необходимо добиться путем интеграции компаний. Они должны быть реалистичными и понятными для всех заинтересованных сторон. Все это обеспечит эффективную коммуникацию. Четкие и измеримые цели позволят работникам сосредоточить свои усилия на действиях по осуществлению интеграции, а также направят расстановку приоритетов в некоторых областях, таких как распределение ресурсов.
Таким образом, задача топ-менеджеров — абсолютно четко определить результаты, которые должны быть достигнуты благодаря планируемому проекту по интеграции компаний, а также способы их измерения.
Расстановка приоритетов в действиях по достижению интеграционных выгод
Слишком оптимистичные прогнозы интеграционных выгод не редкость. Но чтобы их достичь, необходимо четко определить приоритетность действий. Важная задача заключается в том, чтобы отдать предпочтение тем действиям, которые поистине ведут к созданию добавленной стоимости, и удостовериться, что ничто не препятствует их выполнению.
Напрямую связан с расстановкой приоритетов и механизм мониторинга, который позволяет менеджерам по интеграции отслеживать результаты выполняемых действий и сравнивать их с запланированными. Только так можно гарантировать, что ожидаемые выгоды станут реальностью.
Приоритетными должны стать также выгоды, относящиеся к сфере управления человеческими ресурсами. Невзирая на возможность финансового выражения многих выгод, их реализация, в конечном счете, зависит исключительно от людей, от их сознательной ориентации на достижение поставленных целей и от определенных изменений в их поведении. А чтобы в поведении работника, на чьи плечи ляжет забота о достижении интеграционных выгод, произошли желаемые перемены, он должен четко понимать важность, приоритетность и последовательность необходимых действий.
Планирование управления эмоциями
Некоторые участники исследования отмечали, что управление эмоциональной (иррациональной) стороной интеграции обязательно следует включать в план. Интеграционные процессы по определению полны эмоций (см. главу 5), которые могут стать серьезным препятствием и причинить множество неудобств. В интеграционном плане должны быть четко определены конкретные меры по управлению иррациональным компонентом интеграции.
Опыт интегрировавшихся компаний говорит о том, что лучше всего планировать решение проблем управления эмоциями заранее (возможно, в первую очередь), поскольку в противном случае они могут серьезно осложнить весь процесс.
Планирование неформальных встреч
Еще один урок, извлеченный компаниями, касался планирования неформального внутреннего обмена мнениями. На первый взгляд, это кажется явным противоречием, ведь планирование почти всегда затрагивает только официальные мероприятия. Однако в эмоционально сложных интеграционных процессах партнерам нужно время, чтобы научиться понимать друг друга, и планирование неформальных встреч обеспечит поддержку этому процессу.
Планирование постинтеграционных процессов
Всеми участниками нашего исследования признавалась необходимость планирования действий в период после завершения полной интеграции. В частности, это касается культурной интеграции. Каждый проект по интеграции компаний имеет определенный срок завершения, который чаще всего короче, чем время, реально необходимое для полной интеграции культур двух компаний. Следовательно, важно планировать свои действия на период, следующий за официальным закрытием интеграционного проекта.
Планирование скоростной интеграции
Несколько компаний указали на необходимость планирования быстрой интеграции, объясняя это тем, что если проект не будет реализован за период в 3-6 месяцев, то прибыли от интеграции достичь не удастся.
Чем больше времени требуется на достижение выгод от интеграции, тем труднее их достичь. Кроме того, чем дольше продолжается процесс, тем значительнее должны быть эти выгоды. Откладывание достижения финансовых выгод ведет к снижению чистой текущей стоимости (NPV), притом что интеграционные затраты уже осуществлены.
Скорость, решительность и последовательность в проведении интеграции уменьшают риск возникновения сомнений у работников компании, реакции со стороны конкурентов и смещения рыночного фокуса. Однако это не означает, что интеграционный план должен быть неизменным. Всегда необходима определенная доля гибкости, позволяющая воспользоваться возможностями, которые возникают во время интеграции. А обеспечит ее не детальное планирование и жесткий контроль, а решительное, четкое и последовательное управление.
Планирование первых ста дней
В интеграционном менеджменте есть практическое правило, которое гласит: «половина намеченных выгод достигается в течение первых шести месяцев года». Концепция планирования первых ста дней направлена на то, чтобы создать ощущение недостатка времени и побудить ускорение интеграционного процесса. Такая тактика уже доказала свою успешность.
Установление крайнего срока на более-менее точную дату помогает сформировать у всех работников компании четкое представление о тех переменах, которые должны осуществиться за этот период. Чем быстрее новая организация достигнет определенного уровня изменений, тем выше ее шансы на успех в течение оставшегося времени.
Некоторые называют такой подход «прыжком с парашютом». Если парашютист хочет приземлиться в конкретном месте, у него есть определенный, очень ограниченный промежуток времени, когда он может прыгать. После прыжка дороги назад уже нет. То же самое можно сказать и об интеграции. Руководству необходимо создать у сотрудников ощущение нехватки времени: если мы не сделаем этого сейчас и не положим на это все силы, то упустим момент. Как только организация приступит к реализации стодневной программы, все усилия специалистов должны быть сосредоточены на достижении определенного уровня перемен. Пути назад нет. Работники компании должны ощущать изменения и видеть, что их труд приносит плоды, что, в свою очередь, обеспечит приток энергии для реализации следующих стадий.
Участники проектов по частичной интеграции подтвердили необходимость формального и детального интеграционных планов.
Планирование синергии
Многие специалисты убеждены, что синергию нельзя заставить появиться. Однако если на синергию можно рассчитывать, то ее нужно планировать. Это означает концентрацию на тех областях, где ее появление наиболее вероятно. Значительные трудности при определении этих областей — повод для серьезных сомнений в том, удастся ли ее достичь вообще. Золотое правило достижения синергии — это взаимное уважение и доверие между партнерами. В противном случае ничего не получится.
Менеджеры минимальных интеграционных проектов также указали на необходимость разработки более детального и четкого интеграционного плана. Кроме того, они подчеркнули важность упомянутого выше урока: нужно планировать быструю интеграцию.
Планирование сценария неудачи
Компании, проводившие интеграцию, рекомендуют разрабатывать сценарии неудачи, с тем чтобы ответственные менеджеры могли распознать первые признаки проблем и не были застигнуты врасплох. В противном случае их способность справиться с ситуацией будет серьезно снижена.
Контроль реализации интеграции
Только менеджеры проектов по частичной интеграции смогли сформулировать оптимальные методы и приемы управления собственно интеграционным процессом.
Формальное управление интеграцией
Несколько менеджеров пришли к заключению, что для успешного завершения процесса интеграции компаний формальное управление на стадии реализации необходимо в гораздо большей степени, чем на предыдущих. Это означает жесткий контроль хода выполнения интеграционных задач, а также непрерывное управление интеграцией вплоть до момента достижения поставленных целей.
Регулярная оценка
Как бы хорошо ни были спланированы проекты по интеграции бизнесов, на пути их реализации обязательно встретятся непредвиденные ситуации внутри компании или за ее пределами.
В чрезвычайно динамичной внешней среде и в условиях жесткой конкуренции крайне трудно все заранее предусмотреть.
Поэтому важно как можно чаще оценивать результаты интеграции и сравнивать их с исходным планом. Следствием этого должны стать усовершенствованная версия интеграционного плана и, при необходимости, действия по исправлению ситуации.
Кроме того, при оценке следует уделять внимание и разработанному плану действий (или курсу движения). Интеграционный план не является раз и навсегда установленным. Это в особенности верно для изменчивых ситуаций с высоким уровнем сложности, таких как транснациональные слияния.
Регулярные оценки помогут усилить контроль над управлением человеческим фактором интеграции компаний, а также увидеть реальные проблемы интеграции и понять, где были допущены ошибки в первоначальных прогнозах.
Укрепление поддержки
Еще один секрет успешной интеграции касается внутренней поддержки интеграционного плана в обеих компаниях. Необходимо внимательно следить за уровнем поддержки и принимать меры к его повышению, поскольку это значительно увеличивает эффективность интеграционного процесса. Многие компании подчеркивают важность поддержки именно со стороны обеих компаний, даже в том случае, если небольшая компания поглощается крупной.
Меры по удержанию клиентов
В условиях современного рынка увеличение рыночной доли — чрезвычайно трудная задача. Это одна из причин, по которым происходят поглощения. Потеря клиентов, чем бы она ни была вызвана, — одна из опасностей интеграции, которая может свести к минимуму весь ее эффект. Как отмечалось ранее, в период интеграции большинство сотрудников обеспокоены в первую очередь своими собственными перспективами. Этот внутренний фокус может отвлечь их внимание от клиентов.
Одна из компаний занималась интеграцией отдела продаж поглощенной компании. Некоторые из сотрудников ушли. После интеграции клиенты начали звонить, делать заказы на продукты из ассортимента поглощенной компании и задавать вопросы об их эксплуатации. Но во время переходного периода все знания и опыт работы с этими товарными группами были утеряны, и никто не позаботился о том, чтобы этого не допустить.
Принятие решений
В этой сфере были сформулированы два почти абсолютно противоположных правила. Одно из них появилось среди проектов по полной интеграции: принимать и проводить решения следует «сверху вниз». Несколько участников, очевидно разочарованных слишком частыми компромиссами в процессе интеграции, настаивали на более жестком применении вертикального принципа в принятии решений, поскольку он гарантирует последовательную реализацию стратегического видения на различных уровнях новой компании. Кроме того, возрастает скорость принятия решений, что, в свою очередь, помогает значительно повысить темп интеграции.
Совсем другой подход защищают участники проектов по минимальной интеграции. Если местное руководство (например, поглощенной компании) остается на месте и обеспечивает адекватную работу своей компании, оно должно быть свободно в принятии своих собственных решений, а не подчиняться корпоративному мнению.
Организационные аспекты интеграции
Ответственность менеджеров компании за интеграцию
Четкого определения целей интеграции недостаточно для того, чтобы они были реализованы. Ключевым фактором также является возложение ответственности за их достижение на линейных менеджеров. Те, кто отвечает за интегрированные единицы, должны отвечать и за достижение намеченных результатов.
Таким образом, наиболее эффективным решением считается назначение менеджеров компании ответственными за достижение интеграционных целей.
Назначение менеджера по интеграции
Серьезное отношение к интеграции означает понимание того факта, что она не произойдет сама по себе. Даже если ответственность за результат лежит на линейных менеджерах, часто этого бывает недостаточно для достижения намеченных целей. Помимо управления вновь образованной организацией, что само по себе достаточно сложно и отнимает массу времени, одновременно должно быть предпринято множество действий по внедрению изменений, гарантирующих дальнейшее продвижение на пути к достижению результатов интеграции.
Назначение отдельного специалиста на должность менеджера по интеграции считается одним из наиболее эффективных приемов для совершенствования управления человеческим фактором интеграции компаний.
Причем навыков эффективного управления текущими делами компании недостаточно для того, чтобы успешно выполнять функции менеджера по интеграции, для этого необходимы и другие качества. Идеальный менеджер по интеграции — это человек, который умеет управлять людьми и находить с ними общий язык, потому что именно в этом заключается суть интеграции.
Интеграционный потенциал
Успешное поглощение требует наличия определенного интеграционного потенциала в организации, проводящей поглощение (а также в поглощаемой компании). И убедиться в том, что такой потенциал имеется, необходимо до того, как начнется интеграция. Если собственные ресурсы компании в данной сфере скудны, следует привлечь специалистов по интеграционному менеджменту из специализированных консалтинговых компаний. Здесь мы имеем в виду не функциональный опыт, необходимый на стадии заключения сделки (компетенции в финансовой, юридической, налоговой сферах), а именно потенциал управления интеграцией.
Участие трудового совета
Во многих странах (например, в Нидерландах) трудовые советы играют важную роль в процессе официального одобрения интеграции компаний их работниками.
Когда происходит слияние, необходимо найти решение относительно дальнейшего функционирования обоих трудовых советов. Наиболее эффективным приемом считается максимально быстрое формирование нового объединенного трудового совета, что обеспечит поддержку интеграции и с этой стороны.
Извлечение уроков из опыта интеграции
И наконец, рассмотрим еще несколько наиболее эффективных методов и приемов, извлеченных из практического опыта интеграции.
Использовать весь доступный опыт
Перед началом интеграционного проекта необходимо приложить максимум усилий, чтобы весь опыт — как внутри, так и вне компании — стал доступен тем специалистам, которые будут участвовать в тех или иных стадиях процесса. Не нужно стремиться изобрести колесо методом проб и ошибок: промахи, совершаемые в процессе интеграции, оказываются весьма дорогостоящими как в финансовом смысле, так и с точки зрения человеческих ресурсов. Лучше всего, если весь опыт будет привлечен до того, как начнется интеграционный процесс.
Сделать интеграционные попытки предметом исследований
Чтобы эффективно накапливать интеграционный опыт и извлекать из него полезные уроки, компания должна превратить свои попытки интеграции в исследование. Это означает, что по мере накопления нового опыта его необходимо оценивать и использовать для совершенствования интеграционного подхода компании. К этой теме мы еще вернемся в главе 5.
Заключение
Хотя о компаниях-участницах нашего исследования можно сказать, что они уже обладают некоторым (или значительным) интеграционным опытом, большинство из них убеждены, что могли бы существенно улучшить планирование и контроль реализации интеграционных проектов. Отвечая на вопросы, они сформулировали множество оптимальных приемов и правил, которые могут оказаться очень ценными, если их использовать как часть целостного подхода. Исходя из этого, в части 3 мы представим рамочную концепцию управления интеграционной программой, учитывающую перечисленные наиболее эффективные приемы и методы.
Фрагмент книги "Как успешно объединить две компании" любезно предоставлен издательством "Гревцов Паблишер".
|
