Текущая деятельность: стратегия и тактика

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Выдающиеся показатели текущей деятельности Wal-Mart достигаются в значительной степени именно благодаря тому, что компания неукоснительно следует философскому постулату «стремление к максимальным результатам — ключ к успеху». Подобное стремление способствует увеличению эффективности и снижению издержек. Снижение издержек позволяет предложить покупателям более низкие цены, в результате чего увеличиваются объем продаж и рентабельность. Полученные финансовые средства инвестируются в сооружение новых магазинов. Большее количество магазинов позволяет увеличить эффект масштаба, что ведет к снижению расходов. Именно за счет своего нескончаемого желания минимизировать издержки компания способна предложить возможность сэкономить и своим покупателям.

В своей автобиографии Сэм Уолтон пишет: «Ни одному из наших конкурентов не удавалось работать с аналогичными объемами товаров так же эффективно, как нам. Они не смогли снизить свои издержки до уровня, подобного нашему. То, что для сотрудников в наших магазинах стало обыденным делом, — приветствовать покупателей, улыбаться, помогать им в процессе совершения покупок, благодарить их — так и не стало нормой у конкурентов. Кроме того, они не могут столь же эффективно, как мы, корректировать ассортимент и обеспечивать наличие товара на складе». Акцентируя внимание на постоянном улучшении своих операционных показателей, компания оказывается на голову выше своих конкурентов.

Один из основных секретов выживания вопреки существованию Wal-Mart заключается в необходимости поиска возможностей совершенствовать ваше предприятие за счет новых идей и технологий, а также в оперативном внедрении этих новшеств. Wal-Mart уже на протяжении 40 лет определяет верные шаги методом проб и ошибок. Джон Моррисон, директор Ассоциации представителей торговли продовольственными товарами штата Миссури, считает так: «Тем, кто занимается торговлей продуктами питания, необходимо определить свои сильные и слабые стороны и на основании этого планировать свои действия. Отдельному предприятию будет не под силу эффективно конкурировать с такими ритейлерами, как Wal-Mart. Необходимо заручиться поддержкой оптовиков и других участников процесса снабжения и направить совместные усилия на внедрение новых технологий, увеличение закупаемых партий товара, улучшение ассортимента, рекламу, информационные кампании и акции в пределах местных сообществ, чем мы и занимаемся в настоящий момент. Мы должны убедить покупателей в том, что они нуждаются в нас, и показать блестящие результаты в конкурентной борьбе. Многие из нас стали вялыми, бездеятельными и опустили руки, продолжая сохранять уверенность в том, что успех нашего бизнеса вечен».

Здоровая конкуренция способствует максимальной реализации потенциала компаний. А при ее отсутствии несложно поддаться чувству неоправданного удовлетворения. Часто предприятия торговли, которые присутствовали на рынке до прихода крупных супермаркетов, с появлением последних продолжают полагаться исключительно на свою репутацию и преданность покупателей в надежде на выживание. В теории подобная стратегия кажется вполне эффективной, однако на практике репутация теряется крайне быстро, а от преданности покупателей под давлением постоянно низких цен конкурента не остается и следа. Чтобы выжить в конкурентной борьбе с такими мощными противниками, как «Бентонвилльское чудовище», крайне важно изменить свою деловую и товарную стратегию.

Существуют компании, для которых разработка стратегии — чуть ли не конец света. Некоторые руководители настолько увлекаются этим процессом, что совершенно забывают о конечной цели — оптимизации деятельности компании. Успех Wal-Mart объясняется не наличием у компании бизнес-стратегии, а тем, что все пункты данной стратегии выполняются безукоризненно. Идея — это элементарный компонент в стратегическом планировании, но вот ее внедрение на практике дается значительно труднее. Помню, как руководящие лица компании не раз говорили нам о важности умения все упрощать. Если свою идею вам не удавалось объяснить простыми словами и изложить ее на одном листе бумаги, ее внедрение в магазинах Wal-Mart считалось слишком сложным. Нас научили пользоваться принципом KISS: Keep It Simple, Stupid! («Не усложняй, чудак!»). Если подумать, то в розничной торговле нет ничего сложного, просто многие компании чрезмерно все усложняют.

Конкурентное преимущество Wal-Mart в области текущей деятельности — набор из нескольких составляющих. Одним из определяющих факторов является сотрудничество с поставщиками для осуществления оперативного пополнения запасов. Именно с этим связан тот факт, что Wal-Mart не работает с дистрибьюторами, оптовиками и представителями производителя. С учетом скорости сквозных продаж в магазинах Wal-Mart потребности компании в товарах удовлетворить непросто, и потому эффективность процесса своевременного пополнения запасов крайне важна для достижения ритейлерами одной из основных текущих задач — на полках магазина постоянно должен быть представлен полный ассортиментный ряд. Наличие в компании Wal-Mart собственного автопарка (более чем 5 000 тракторов и 23 000 грузовиков), несомненно, помогает ей пополнять запасы оперативно.

Система дистрибуции Wal-Mart, основанная на принципе «ступица и спицы» (hub-and-spoke), является в области текущей деятельности одним из наиболее значительных конкурентных преимуществ компании. В своей книге «Сэм Уолтон: сделано в Америке» Сэм так описывает данный принцип: «Необходимо, чтобы дорога от любого магазина до распределительного центра занимала не более одного дня. Таким образом, мы размещаем магазины на максимальном удалении от распределительного центра, не забывая при этом о правиле одного дня. Затем мы заполняем магазинами данную территорию на уровне штата и отдельных графств до тех пор, пока не обеспечим себе предельно возможное присутствие на рынке». Благодаря подобной схеме, Wal-Mart удалось максимизировать уровень производительности и снизить себестоимость реализованной продукции в процессе хранения на складе, дистрибуции и логистики. За счет стратегически грамотного расположения центров распределения и кросс-докинга компании удалось снизить объем площадей, необходимых для хранения запасов, до уровня 10% от общих площадей магазина (в то время как в магазинах конкурентов эта величина может достигать 25%). В результате подобных действий увеличивается эффективность использования площадей магазина, поскольку появляется возможность расширить торговый зал и снизить стоимость хранения запасов.

О роли эффективной дистрибуции в успехе Wal-Mart Сэм сказал следующее: «Мы вынуждены были опередить время в области дистрибуции и коммуникаций, поскольку наши магазины находились в небольших городках, а нам нужно было знать, что там происходит и обеспечивать своевременное пополнение запасов. Рон Майер взял на себя задачу по совершенствованию процесса дистрибуции и занялся разработкой и построением системы, позволяющей нам расти настолько быстро, насколько позволяли бы средства. Именно благодаря его усилиям мы отказались от принципа прямых поставок, при котором заказанный со склада производителя товар доставлялся коммерческой транспортной компанией непосредственно к дверям магазина. Он познакомил нас с такими нововведениями, как сбор товара, то есть размещение общего заказа с последующим сбором товара в распределительном центре в соответствии с потребностями отдельных магазинов, а также с кросс-докингом, при котором доставленный от производителя в распределительный центр товар тут же отправляется в магазины».

Кросс-докинг — это способ приемки распределительным центром товара, полученного от производителя, при котором его отправка в магазины осуществляется незамедлительно и необходимость хранения данного товара в распределительном центре отпадает. Целью настоящего приема является снижение стоимости погрузочно-разгрузочных работ и расходов на хранение за счет снижения срока нахождения товара в стенах распределительного центра либо по причине отсутствия в этом какой-либо необходимости. Благодаря кросс-докингу товар не задерживается в распределительном центре — его разгружают из одной фуры и погружают в другую. Сэм считал: «Эффективность нашей системы дистрибуции и эффект масштаба, который за счет этого нам удается получить, являются одним из наших основных конкурентных преимуществ».

Wal-Mart в пух и прах разбил своих конкурентов в США благодаря тесному сотрудничеству с производителями, совершенствованию систем дистрибуции и управления парками транспортных средств, минимизации издержек и низким ценам, которые предлагаются покупателям. «Ошибочно полагают те, кто утверждает, что мы работаем в области розничной торговли, — отмечает Джей Фитцсиммонс, старший вице-президент и казначей компании. — Мы занимаемся дистрибуцией. Задача Wal-Mart — доставить продукт с погрузочной платформы в багажник покупателя менее чем за 72 часа».

Распределительные центры Wal-Mart находятся в 120 населенных пунктах, и их размер впечатляет. Занимаемая ими площадь может составлять от 500 000 до 1 млн кв. футов. Фред Эдмондс, генеральный менеджер распределительного центра Wal-Mart в Уинтерсвилле, штат Огайо, предлагает следующее сравнение: «880 000 кв. футов площади нашего центра способны вместить 18 футбольных полей Steeler, или 181 баскетбольную площадку Университета Питтсбурга (University of Pittsburgh), или 271 дом площадью в 3 000 кв. футов».

Каждый день по многокилометровым скоростным конвейерным лентам, за которыми можно наблюдать внутри этих гигантских, оборудованных по последнему слову техники зданий, проходят миллионы единиц самых разнообразных товаров, в скором времени попадающих на полки всех магазинов Wal-Mart. Согласно выбранной Сэмом стратегии «ступица и спицы», распределительные центры (в некоторых из них работают одновременно более 1 000 человек) разбросаны по всей стране.

Неудивительно, что Wal-Mart является одной из самых продвинутых компаний в отношении новых технологий. Ведь не будь система дистрибуции компании организована с использованием передовых технологий, Wal-Mart пришлось бы туго, учитывая огромную территорию, на которой расположены ее магазины. Заходя в магазин Wal-Mart и наблюдая за неизменной дружелюбностью его сотрудников, вам и в голову не придет, что компания является одной из крупнейших организаций в области ИТ в мире. Передовая система управления запасами, использование спутниковых технологий, система терминалов в местах продажи — все это свидетельствует о лидирующей позиции Wal-Mart по части использования новых технологий в розничной торговле. Примером, иллюстрирующим всю важность роли передовых технологий в деятельности компании, может служить тот факт, что температура внутри каждого находящегося на территории США магазина Wal-Mart контролируется из генерального офиса в Арканзасе. Еще больше, чем технологии компании, впечатляет ее способность обрабатывать огромный объем информации и использовать полученные данные в ходе принятия стратегических решений и совершения тактических ходов.

Эбби Лундберг отметила: «Чтобы осознать весь размах Wal-Mart, представьте себе, что эта компания, появившаяся всего 40 с лишним лет назад, за один только день — 23 ноября 2001 года — продала товаров на сумму $ 1,25 млрд. Компании принадлежат 4 457 магазинов, она сотрудничает с 30 000 поставщиков, ее годовой оборот составляет более $ 217 млрд, и при этом у нее единая информационная система. Генеральный директор компании Кевин Тернер считает, что централизованная информационная система, основанная на разработанном собственными усилиями коде и обслуживаемая собственными специалистами, является конкурентным преимуществом и помогает компании сохранять один из самых низких уровней издержек в розничной торговле».

В этом же интервью Тернер поясняет, что в каждом магазине, вне зависимости от его местоположения, используется одна и та же система, и это позволяет осуществлять беспроблемный перевод сотрудников из одного магазина в другой. Вместе с тем, следуя принципам философии Сэма — пользоваться только тем, что эффективно, — программисты компании постоянно работают над совершенствованием системы, в ходе чего им не раз приходится ходить за покупками в Wal-Mart и самим следить за процессом. Тернер отмечает: «Это один из основных моментов нашей работы. Прежде всего мы занимаемся торговлей, и только потом — новыми технологиями».

Сэм Уолтон не любил вкладывать деньги в новые технологии, однако он вовремя осознал, что без подобных инвестиций попросту не обойтись. Когда команда специалистов-компьютерщиков представляла ему свою очередную разработку, он прежде всего интересовался: «А сколько это будет стоить?» Помню, как на одном из утренних субботних собраний Сэм просто вжался в кресло, услышав из уст Бобби Мартина, в ту пору директора по информационным технологиям, о полной стоимости внедрения технологической новинки.

Каждой единице товара в магазине Wal-Mart присваивается уникальный универсальный товарный код (universal product code, UPC). Штриховой код определенной группе товара присваивают многие конкуренты, но вот присвоение личного кода каждой единице товара — нововведение Wal-Mart. Билл Филдс — бывший генеральный директор по сбыту — сказал мне, что даже у каждой без исключения новогодней игрушки есть свой код. Владение столь детальной информацией позволяет Wal-Mart отслеживать, насколько быстро удалось продать определенную единицу товара, чтобы затем использовать полученные данные при размещении новых заказов с целью максимизации прибыли на квадратный метр торгового зала.

Использование кодов способствует снижению расходов, поскольку отпадает необходимость наклеивать ценники вручную — товар попросту сканируется в кассе. О цене товара покупатель узнает по ценникам на полках. При сканировании в кассе информация о товаре фиксируется. Система управления запасами позволяет делать заказы поставщикам автоматически, снижая тем самым уровень издержек, а в конечном итоге — и уровень предлагаемых покупателю цен. Однако по мере роста Wal-Mart технология штрихового кода, чьи преимущества в свое время были неоспоримы, устаревает и ей на смену приходят новые технологии, повышающие эффективность использования цепочек поставок.

Технологические стандарты в области розничной торговли меняются каждый день. Такие изобретения, как радиоидентификация товара (radio frequency identification, RFID) и электронные товарные коды (electronic product codes, EPC), уже не являются чем-то из области фантастики; их успешно тестируют, и вот-вот начнется их массовое использование. В очередной раз и конкурентам на рынке розничной торговли, и поставщикам придется подстраиваться под новые технологии. Благодаря этим технологиям улучшится качество транспортировки товара и управления запасами и в конечном счете снизится уровень потерь. Такие компании, как Wal-Mart, которым легко удается адаптироваться к новым условиям и привлечь к сотрудничеству лидирующих мировых производителей, поведут за собой остальных. В то же время издержки крупных дискаунтеров продолжат снижаться, а по мере снижения издержек будут падать и цены.

В своей статье для TechNews World Джин Копровски пишет: «Многие промышленники уже начали серьезно подозревать, что существованию традиционного штрихового кода угрожает технология RFID. По этой причине поставщики технологии штрихкода стали постепенно переключаться на RFID. Ярлык RFID обеспечивает осуществление самых различных аспектов деятельности, связанной с хранением и производством, и позволяет следить за содержимым поддонов и коробок, осуществлять автоматизированную приемку товара, контроль при отгрузке и сортировке товара, циклическую инвентаризацию и компоновку товара. На любой стадии производства и транспортировки товара информация об электронном коде продукта передается с помощью беспроводного RFID-устройства. Такие ярлыки позволят отслеживать потребительские привычки, а больным — контролировать процесс доставки заказанных лекарств. Подобную технологию можно применить и в парках развлечений для поиска потерявшихся детей». Таким компаниям, как Wal-Mart, которые осуществляют транспортировку крупных партий товаров, подобная технология более выгодна. Тем же, кому приходится вскрывать контейнеры в своих распределительных центрах и разбивать их содержимое на части, высокая стоимость технологии покажется неоправданной. Все может измениться по мере развития RFID-технологии и снижения цен.

Несколько лет назад мне довелось проводить собеседование с районным менеджером Kmart, пожелавшим перейти на работу в Wal-Mart. Он рассказал мне, что с открытием магазинов Wal-Mart в Денвере, штат Колорадо, ему пришлось столкнуться с многочисленными проблемами технического характера. В ту пору Wal-Mart необходимо было хотя бы зацепиться на рынке Денвера. Разумеется, эффективнейшим средством достижения поставленной цели являлась стратегия самых низких цен. Менеджер также рассказал, что руководство Wal-Mart постоянно находилось в магазинах Kmart, занимаясь сравнением цен. По возвращении они вводили в компьютерную систему информацию о тех товарах, цена на которые в Wal-Mart была выше, чем в Kmart, и корректировали свои цены. Развернулась самая настоящая ценовая война. Менеджеры Kmart также наведывались в магазины Wal-Mart с целью сравнения цен, однако на тот момент Kmart не обладала технологией, позволявшей изменять цены автоматически, и сотрудникам Kmart приходилось вручную исправлять информацию на ценниках. Это было настоящей катастрофой. Технология оказалась конкурентным превосходством Wal-Mart, и Kmart, лишенной подобного преимущества, приходилось нести дополнительные расходы на оплату труда.

Стратегия дистрибуции «ступица и спицы», а также передовая ИТ-система, кросс-докинг и предоставляемые поставщиками льготы позволяют компании осуществлять своевременное пополнение запасов. Доставка необходимого в том или ином магазине товара грузовиками из принадлежащего компании автопарка занимает от 24 до 48 часов. «Руководство Wal-Mart считает, что компания уделяет внимание в первую очередь дистрибуции, а не розничной торговле, что именно богатый опыт в дистрибуции и отличает ее от остальных ритейлеров. С точки зрения компании, процесс дистрибуции начинаетсяс приобретения продукта у производителя и заканчивается перекочевкой этого продукта в багажник покупателя. Главное — осуществить данную операцию как можно эффективнее и быстрее, чтобы минимизировать операционные расходы».

Такие компании, как GE, Procter and Gamble, Home Depot, Toys «R» Us, ­FedEx и Disney, обмениваются идеями по повышению эффективности текущей деятельности, совершенствованию процесса дистрибуции, улучшению качества обслуживания клиентов и обеспечению оптимальных рабочих условий для сотрудников. Такой метод называется «возможностью поделиться передовым опытом». Мне довелось принять участие в одном из подобных семинаров, проводившемся руководителями компаний Home Depot и Toys «R» Us и, как мне показалось, крайне полезном для всех его участников. До начала семинара в ходе изучения состояния рынка определяется компания-эталон, на которую руководители компаний-участников ориентируются в ходе оценки своих показателей, сравнения результатов, критики и определения задач на будущее. В Wal-Mart каждый отдел использует принцип эталона при разработке конкурентных стратегий своего бизнеса. Меня всегда поражала степень интереса, проявляемого к Wal-Mart теми, кто не имел к ней никакого отношения, но желал понять, как и почему Wal-Mart поступала так, а не иначе. Они хотели узнать о нас не меньше, а возможно, и больше, чем мы о них.

Профессиональные торговые ассоциации ставят перед собой задачу помочь своим членам приобрести конкурентное преимущество. Для обсуждения передового опыта и путей решения существующих проблем они приглашают на формальные встречи конкурентов в той или иной области. Национальная ассоциация продовольственных магазинов самообслуживания, Национальная ассоциация предприятий торговли продовольственными товарами (National Grocers Association), Национальная федерация предприятий розничной торговли (National Retail Federation), Национальная ассоциация фармацевтов являются примерами организаций, которые стремятся помочь своим членам выжить и преуспеть в конкурентной борьбе. Эту же цель преследуют и местные ассоциации предпринимателей. Вы можете взять инициативу в свои руки и пригласить местные компании принять участие в обсуждении передового опыта и стратегий эффективной конкурентной борьбы. Стоит только взглянуть на крупнейшие и наиболее успешные мировые компании: они понимают, что на рынке хорошие идеи всегда в цене, и не боятся обратиться к другим за советом.

Следуя примеру Wal-Mart, вы должны смело — не краснея — перенимать хорошие идеи и у непосредственных конкурентов, и у тех компаний, с которыми вы не пересекаетесь на рынке. За «одалживание» идей платить не нужно. Чтобы убедиться в их эффективности, немалую цену уже заплатили другие. От вас требуется лишь походить по магазинам конкурентов и понаблюдать за тем, что там происходит; нет нужды лезть из кожи вон, чтобы придумать что-то новое. Вероятнее всего, решение ваших проблем уже найдено и успешно протестировано вашим конкурентом или другим предприятием розничной торговли, и если вы уделите немного времени тому, чтобы посетить их магазины, побеседовать с их сотрудниками и поучиться на их успешном опыте, то вам удастся улучшить и свою ситуацию. Розничная торговля — это не хирургия и не ракетостроение. Не усложняйте себе жизнь. Ключом к успеху в розничной торговле всегда была и остается простота.

В числе тех немногих компаний, с которыми Wal-Mart не намерена делиться своим передовым опытом, — Kmart. В свое время с ней приходилось считаться. Много лет назад эту компанию называли Чингисханом дискаунт-бизнеса. Предоставляя внутреннюю информацию такой компании, как Kmart, Wal-Mart поступала бы не менее глупо, чем, например, команда Pittsburgh Steelers, которая открыто делилась бы схемой игры со своим противником — Dallas Cowboys. Kmart удалось получить сведения о принципе Wal-Mart, пригласив к себе на работу топ-менеджеров Wal-Mart, обладавших внутренней информацией о деятельности компании. Однако проблема конкурентов заключается в том, что многие из стратегий Wal-Mart просто понять и крайне сложно скопировать и применить на практике: благодаря заложенным в своей корпоративной культуре устоям, такой гигант розничной торговли, как Wal-Mart, способен слаженно, оперативно и эффективно действовать согласно намеченному плану, не рассчитывая на дифирамбы.

В компании Wal-Mart не боятся делать то, что другим может показаться полной нелепостью, но при этом не зацикливаются на продвижении своей идеи и ее рекламе и не тратят время на убеждение вышестоящего менеджера в своей правоте. Если руководство решит, что в магазинах необходимо внедрить новаторское предложение, это будет выполнено без возражений. Такая готовность всех сотрудников к риску основана на понимании проверенного факта: если желаемые результаты не будут получены, то компания внесет в план деятельности необходимые корректировки, извлечет урок и продолжит движение вперед. Беспрекословное, как в армии, выполнение указаний на уровне магазина Wal-Mart можно назвать принципом «без лишних вопросов». Именно за счет подобной дисциплины компании удается достигать выдающихся результатов в своей деятельности.

Поиском эталонов Wal-Mart занимается не только среди ритейлеров. В качестве советчиков в той или иной непростой для нее ситуации нередко выступают и поставщики компании. В их числе — важнейший поставщик транспортных услуг Federal Express, компания, которую Wal-Mart высоко ценит за талант в области логистики и управления. Мы пользовались услугами данной компании и для оперативного получения медицинских анализов на наличие наркотиков в крови у тех, кому планировали предложить работу. Я возглавлял команду Wal-Mart, которой довелось посетить узловой центр FedEx в Мемфисе, штат Теннесси, для ознакомления с опытом ее работы. Наша экскурсия по зданиям компании началась в 22:00 и закончилась в 4:00. В этом промежутке времени в Мемфисе наблюдается пик активности, поскольку именно туда слетаются самолеты с грузами со всей страны и мира, происходит сортировка грузов и их погрузка в самолеты для продолжения пути. Все должно быть завершено до четырех утра в целях обеспечения своевременных доставок.

В результате той поездки я перенял у FedEx несколько отличных идей, например о найме студентов и тех сотрудников, которые работают в режиме неполного рабочего дня, подрабатывают, уже имея одну работу, а также о регулярных контрольных собраниях коллектива. Мы узнали, что каждый менеджер в центре FedEx (в Мемфисе) перед началом смены проводит с работниками с почасовой оплатой труда информационные собрания, занимающие от 5 до 10 минут. Собрание напоминает совещание игроков футбольной команды на поле, поскольку его участники узнают о новостях компании стоя. Мы также обсудили с менеджерами FedEx возможность получения проб крови компанией, которая находится в Мемфисе и делает для нас анализы на наличие наркотиков в крови, прямо в аэропорту сразу после приземления самолета. Это позволило бы ее сотрудникам, работающим в первую и третью смены, пересылать нам результаты тестов по электронной почте рано утром, а мы, в свою очередь, смогли бы определиться с кандидатами на рабочие места гораздо оперативнее; не использующий наркотики коллектив стал бы нашим дополнительным конкурентным преимуществом. FedEx незамедлительно предложила нам свое содействие в решении данного вопроса.

Многие конкуренты, в том числе и Kmart, не требовали от кандидатов на работу сдачи анализа на наличие наркотиков в крови. В небольших городках по всей стране до наркоманов быстро дошел слух о том, что Wal-Mart, прежде чем предложить рабочее место, требует проведение такого анализа, и поэтому они отправились на поиски работы к нашим конкурентам. В скором времени наши конкуренты, обеспокоенные возможностью снижения качества работы своих сотрудников, были вынуждены поспешно вводить аналогичное требование, тратя на это немалые средства. В конце концов, по мере снижения качества претендентов на рабочие места подобное требование было введено и в Kmart. Благодаря анализу передового опыта компаний-лидеров вы сможете оторваться от своих конкурентов. Подобный подход можно сравнить с принципом отрыва, нередко используемым в велогонках Tour de France. Небольшая группа из 5-7 велосипедистов объединяет свои усилия по достижению конкурентного преимущества перед остальными 100 участниками. Эта группа ставит перед собой задачу — оторваться от остальных. За счет постоянного чередования лидера в группе удается сэкономить энергию отдельных ее участников, что позволяет ей передвигаться на более высокой скорости, чем в случае, если бы каждый из участников рассчитывал только на себя. Чтобы победить соперников, они используют эффект совместного отрыва. Анализ передового опыта других компаний и внедрение наиболее успешных стратегий могут помочь вашей компании значительно повысить свою конкурентоспособность.

Следует отметить роль синергии в повышении эффективности компании: общими усилиями можно добиться значительного улучшения показателей любого предприятия. Общее целое совместных усилий превышает сумму вклада каждого в отдельности. Что касается команд в Wal-Mart, именно так дело и обстоит. На мой взгляд, одной из самых сильных сторон в культуре компании является ее способность максимизировать этот эффект общих усилий. Вы полагаете, в вашей компании работает отличная команда? Думаю, большинство руководителей дадут положительный ответ на поставленный вопрос, но все же давайте подробнее остановимся на теме о том, что такое команда и почему столь важны общие усилия.

В контексте бизнеса понятие «команда» порой понимается неверно. Было бы слишком опрометчиво называть командой группу сотрудников и надеяться на высокую результативность их деятельности. Когда в рамках организации действует настоящая команда, эффективная и сплоченная, этого нельзя не заметить; с другой стороны, и отсутствие таковой без труда распознает любой опытный лидер. Практически каждая компания заявляет о ценности, которую представляют для нее сплоченность коллектива и командный дух, однако не каждая из них научилась создавать команды и грамотно использовать эффект общих усилий. Почему важна команда? Ответ кроется в синергии. Команда сотрудников, которые работают вместе над общей задачей, обладает способностью добиться больших результатов, чем те же сотрудники, работающие в одиночку.

В синергии заключена мощнейшая действенная сила. В ходе исследований было доказано, что группа, совместно работающая над решением сложной проблемы, в подавляющем большинстве случаев предложит более эффективное решение, нежели то, которое один человек выберет самостоятельно. Групповое решение проблемы является процессом сплочения усилий. Именно по этой причине в ходе проработки решений возникших проблем компании стоит прислушаться к мнению фокус-групп и рабочих групп целевого назначения, а также проанализировать опыт лидеров.

Для достижения синергизма в Wal-Mart используется четко определенная схема. Первый шаг (основа), без которого невозможно достижение эффекта сплоченных усилий, сводится к понятию «лидер-слуга». Лидер-слуга заботится о тех, кто ему подотчетен; поступая так, он завоевывает их уважение и доверие. Только после этого он обретает право вести за собой других. На практике руководитель никогда не должен просить своих подчиненных сделать что-либо, если он сам не продемонстрировал им своей готовности выполнить поставленную задачу. Таким образом, эффект сплоченных усилий «включается» — инициируется и приводится в действие — лидером группы, выполняющим роль лидера-слуги.

На втором этапе менеджеры компании должны продемонстрировать друг другу и своим подчиненным доброжелательность, свидетельством которой могут служить: предложения помощи; политика «открытых дверей»; обращение к подчиненным по имени; неформальное общение с коллективом, направленное на то, чтобы узнать, как идут дела; проявление сочувствия и забота о своих подчиненных. Достижения отдельных сотрудников и команд нельзя оставлять незамеченными.

На третьем этапе при условии существования доверия между менеджером и подчиненными каждый участник этих отношений почувствует, что может рассчитывать на других. Сотрудники ценят честность. Если руководителю обещают, что задание будет выполнено в срок, то так оно и произойдет без необходимости постоянных напоминаний. Если лидеру-слуге удалось создать в коллективе атмосферу, характеризующуюся заботой и доверием, на четвертом этапе у него появится возможность сформировать настоящую команду из сотрудников с высоким уровнем мотивации, готовых работать вместе для достижения целей компании.

Лидер-слуга, забота, доверие, совместная работа — все это предпосылки для достижения синергизма. Именно поэтому управление персоналом и контроль над качеством выполнения работы не могут стать залогом процветания команды. Для этого в первую очередь необходим лидер. Лидер-слуга — человек-энтузиаст, который верит в других и готов помочь в случае необходимости, — только он может обеспечить достижение эффекта совместных усилий. Именно такому лидеру-слуге Wal-Mart обязана эффективностью работы своих команд и способностью достичь синергии в организации.

Я считаю, что философия лидера-слуги, которую исповедуют в Wal-Mart, играет крайне важную роль в способности компании заручиться безоговорочной поддержкой всего коллектива в осуществлении своих задумок. Одним из секретов Wal-Mart является ее талант превращать среднестатистических работников в членов команд, достигающих самых высоких результатов. Лучше всего выразить эту мысль удалось Сэму Уолтону: «Не существует абсолютно никакого предела тому, чего способны достичь простые рабочие, если обеспечить им необходимую поддержку и вдохновить на установление лучшего результата».

В компании, являющейся крупнейшим ритейлером в мире, понятия «управление» и «лидерство» четко разделены. Менеджеров в компании называют тренерами, что в общении между руководителем и подчиненным подчеркивает не столь заметную разницу в статусе и поддерживает командный дух. Подобный подход в рамках групп позволяет построить невероятно теплые товарищеские отношения, делающие выполнение даже самых монотонных заданий в торговом зале или в распределительном центре не таким скучным.

Чтобы определить, характерен ли для вашей организации синергизм, эффект сплоченных усилий, постарайтесь ответить на следующие три вопроса.

• Уделяют ли менеджеры компании время тому, чтобы поближе узнать каждого члена команды?
• Можете ли вы сказать, что для всех членов команды характерна порядочность и честность?
• Работают ли представители различных отделов сообща для достижения общей цели или необходимость сотрудничества часто становится причиной выяснения отношений?

В Wal-Mart те менеджеры, которые эгоистично гонятся за признанием и обожают быть в центре внимания, обречены на провал. Командные ценности и успех команды имеют большее значение, чем успех личный. Тот, кому постоянно необходимо самоутверждаться, в Wal-Mart не приживется. Путь к успеху — способность оценить вклад других по заслугам и отметить их достижения.

Правдивость данного высказывания можно проиллюстрировать на примере бывшего исполнительного вице-президента отдела недвижимости Wal-Mart Тома Сия, который собственноручно разработал дизайн всего отдела с целью повышения эффективности общения. Даже по меркам Wal-Mart его дизайн был уникальным. Вместо офиса он просто поместил свой рабочийстол в помещении огромных размеров, напоминавшем то ли пещеру, то ли склад, и окружил себя 200 сотрудниками отдела. Должен признаться, встречи в этой атмосфере всегда приводили меня в легкое замешательство. Будучи одним из первых, кто стал продвигать концепцию «открытого офиса», Сий отметил, что в результате нововведения общение в коллективе вышло на новый уровень. Офис открытого типа продемонстрировал всем сотрудникам, что руководитель — равный им член коллектива. Его заботливое отношение к сотрудникам отдела способствовало формированию доверия и, как результат, повышению эффекта сплоченных усилий. Именно за счет этого приема Тому Сию удалось добиться увеличения скорости принятия решений в результате повышения эффективности общения в рамках отдела. Таким образом, динамичный отдел недвижимости компании стал еще одним ее конкурентным преимуществом.

Будучи в Wal-Mart человеком не посторонним, я обладал уникальной возможностью лично наблюдать за тем, как идея лидерства-службы применяется на практике. Сэм говорил о ней все время. На утренних субботних собраниях он часто посвящал немало времени разговору о том, насколько важен для компании вклад сотрудников-новичков. Будучи лидером, в глазах других он служил примером для подражания и надеялся, что окружающие последуют этому примеру и вне офиса. Принцип «лидерство-служба» отражен и в одном из самых знаменитых лозунгов Wal-Mart: «Наша сила — в наших людях!»

Чтобы понять, с чем вам придется столкнуться в роли конкурента, вам необходимо познакомиться с идеей лидерства-службы. Это еще один из используемых Wal-Mart принципов, который конкурентам понять несложно, но применить на практике чрезвычайно трудно. Лидерство-служба — это концепция корпоративной культуры, основанная на нисходящем подходе. Оценить и инициировать ее внедрение необходимо на самом верхнем уровне в иерархии компании. Если компания не намерена расставаться с традиционной организационной пирамидой, применение принципов такой концепции на практике невозможно, поскольку согласно ее постулатам самое важное в организации — это ее рядовые работники.

Еще один прием, применение которого позволяет повысить эффективность текущей деятельности компании, основан на принципе контроля над безусловным качеством, впервые примененном более 10 лет назад. Понятие безусловного качества продвигалось Сэмом Уолтоном по причине его личного стремления к постоянному совершенствованию. Сосредоточив внимание на программе абсолютного качества, руководство компании смогло интегрировать принципы, основанные на убеждении Сэма в необходимости постоянно совершенствоваться, в рабочие будни рядовых сотрудников и менеджеров. Wal-Mart рассчитывает стать первым ритейлером, которому удастся получить престижную премию Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldrige Quality Award) за высокое качество работы. Эта премия, учрежденная Конгрессом США, присуждается Национальным институтом стандартов (National Institute of Standards and Technology) с целью поощрения усилий компаний, нацеленных на достижение высоких профессиональных стандартов. За время существования премии ее получали, как правило, производители, а не ритейлеры. Сэм стремился к постоянному улучшению показателей компании в сфере текущей деятельности и рассматривал принцип полного контроля как инструмент достижения данной цели.

Во время своих путешествий Сэм Уолтон познакомился с принципом управления под названием kaizen, который используется японскими бизнес-лидерами, чтобы привить работникам постоянное стремление улучшить операционные показатели компании. Kaizen — это японская версия концепции всеобщего управления качеством, которую можно перевести примерно как «непрерывное улучшение». В дословном переводе японское определение принципа kaizen звучит так: «разобрать что-либо, а затем вновь собрать в улучшенном виде». Именно это Wal-Mart и делает в каждой области своей деятельности. Собственно говоря, одной из основных идей в представлении о качестве в Wal-Mart является необходимость постоянного улучшения. Суть kaizen заключается в том, что неустанное стремление к улучшениям в повседневной деятельности компании со временем даст значительные результаты. Wal-Mart призывает каждого из своих работников (а их более миллиона) думать и вести себя как предприниматель, обращая внимание на любую мелочь, которая может помочь сэкономить хотя бы что-то, ведь экономия окажется гораздо более значительной, если идея будет внедрена во всех магазинах Wal-Mart. Например, если сотрудник предлагает идею, которая помогает сэкономить $10 в определенном магазине, то, применив ее по всей сети (а это ни много ни мало 4 000 магазинов), компания сэкономит $40 000. Таким образом, влияние мелочей бывает весьма значительным.

Конкурентам следует отметить, что Wal-Mart ставит перед собой высокую планку по части постоянного улучшения качества. Были даже выделены основные области, в которых компания концентрирует свои усилия по максимизации качества. Так, Институтом Уолтона (Walton Institute) определяются следующие приоритеты: реализация потенциала сотрудников, производительность, разнообразие, минимизация издержек, постоянноесовершенствование, внедрение новых технологий и обеспечение высокого качества обслуживания покупателей. Принципы постоянного улучшения качества преподаются всем менеджерам компании во время тренинга по корпоративной культуре Wal-Mart в Институте Уолтона при Университете Арканзаса (University of Arkansas).

Выиграет когда-нибудь Wal-Mart награду Малькольма Болдриджа или нет — не так уж и важно. Главное — компания делает все от нее зависящее, чтобы достичь столь высоких показателей. Взаимный обмен информацией и тренинги, предлагаемые основным поставщикам, позволяют им узнать о передовом опыте и ноу-хау во всех областях деятельности компании. Задача Wal-Mart — сохранять операционные показатели на неизменно высоком уровне, оставляя большинство конкурентов позади. Стремление Wal-Mart к постоянному улучшению во всех областях своей деятельности является значительным конкурентным преимуществом компании.

Конкурентам Wal-Mart необходимо исследовать ресурсы собственных сетей поставщиков и заручиться их более значительной поддержкой для повышения собственной конкурентоспособности на рынке. Procter and Gamble — компания, получившая награду Малькольма Болдриджа; будучи партнером Wal-Mart, она поделилась с последней своим передовым опытом в области технологий, производства и дистрибуции. Стратегическое партнерство с опытными производителями, хорошо знающими рынок, способно помочь крупным и мелким компаниям вновь стать конкурентоспособными по части технологий, дистрибуции, ценообразования, рекламы и обслуживания клиентов и представляет интерес не только для ритейлера, но и для производителя.

Конкурентам также следует обратить внимание на креативные способности собственных сотрудников. В Wal-Mart работников с почасовой оплатой труда учат составлять схемы бизнес-процессов. Как правило, это люди без высшего образования, которые ранее ничем подобным не занимались. Я, должен признать, сомневался, что им удастся отобразить все нюансы бизнес-процесса на схеме, но был неправ. Кроме того, поощрялось проведение ими собраний, на которых в ходе обсуждения каждый мог высказать свое мнение по поводу способов повышения эффективности того бизнес-процесса, за который он отвечал. Казалось бы, чего ждать от людей без специального образования? Однако они постоянно высказывали крайне дельные предложения. Wal-Mart верит в потенциал своих сотрудников, и во многих случаях — больше, чем они сами. Сэму Уолтону удавалось помочь сотрудникам достичь в работе таких высоких результатов, на которые они раньше и не рассчитывали. В этом смысле ему было под силу чудо сродни превращению воды в вино — помочь«середнячку» выбиться в «хорошисты» или даже «отличники», — и я собственными глазами видел, как происходят эти метаморфозы каждый день по всей компании.

За креативностью работника, нанятого на основе почасовой оплаты труда, пытавшегося освоить премудрости схем бизнес-процессов, мне довелось наблюдать во время занятия, на котором участники обсуждали способы оптимизации процесса оперативного подбора персонала. В головном офисе компании собралась группа работников на почасовой оплате; им было предложено рассмотреть различные варианты сокращения срока заполнения свободных рабочих мест. Внутри компании существовало недовольство тем, что при обращении к услугам отдела кадров приходилось слишком долго ждать своей очереди, чтобы заполнить вакансии подходящими кандидатурами. Проблема усугублялась характерным для северо-западного Арканзаса крайне низким уровнем безработицы. Присутствовавшая на тренинге группа участников решила схематически представить процесс найма новых работников в головном офисе Wal-Mart и определить, какие меры можно было бы предпринять для сокращения срока заполнения вакансий. Они тут же отметили, что с момента заполнения кандидатом анкеты-заявки до первого собеседования проходило около двух недель. Кандидаты попросту уходили к более проворным конкурентам. Такие компании, как Tysons и JB Hunt, чьи офисы находились неподалеку, чрезвычайно оперативно разбирали талантливых кандидатов. Элементарное решение для Wal-Mart было найдено благодаря схеме всеобщего управления качеством.

Процесс прохождения собеседования был изменен таким образом, что «просеивание» кандидатов, заполнявших анкеты непосредственно в магазине, начиналось тут же, на месте. (Вот это да, революционная мысль — отбор кандидатов сразу же после заполнения ими анкеты.) Как правило, компании собирают анкеты и прощаются с кандидатами, а потом перезванивают тем, кого хотят пригласить на собеседование. Мы исходили из следующей позиции: при отсутствии оперативности в ходе набора сам процесс теряет смысл — талантливые потенциальные работники уходят у нас из-под носа. Очевидно, что на пресыщенном предложениями о работе рынке труда у достойных кандидатов много вариантов. Чтобы справиться с возникшей проблемой, мы решили сократить срок заполнения вакансий.

Позже мне удалось посетить в Орландо Central Casting — отдел компании Disney, который занимается подбором актеров и исполнителей, — и своими глазами увидеть, как у них проходит процесс отбора. Оказывается, в Disney также используют принцип «собеседование, пока претендент не ушел»: специалисты отдела кастинга сразу же «просеивали» кандидатов и приглашали на второй тур тех из них, кто им приглянулся. Интересен тот факт, что самый первый этап отбора намеренно проводился по телефону: это позволяло исключить возможность обвинений в дискриминации и предубежденном отношении. Прямо в главном фойе были установлены телефонные кабинки, и кандидатам нужно было только снять трубку, чтобы побеседовать с рекрутерами.

Я всегда считал, что компании, которые не считают важным внимательно присматриваться к каждому кандидату с первых же минут, теряют выгодную возможность найма на работу нужного им человека. С одной стороны, компании не перестают повторять, что люди являются для них самым ценным активом, а с другой — прилагают все свои усилия, чтобы как можно больше усложнить процесс получения работы. С точки зрения Wal-Mart, заниматься поиском подходящих кандидатов на рабочие места сродни промыванию породы в поисках золота, и тех, кто получает работу в Wal-Mart, ценят на вес золота за их способность работать с покупателями. Именно поэтому для компании так важно найти самых достойных кандидатов.

Как-то Wal-Mart разместил на обочине автострады, проходящей перед зданием головного офиса, рекламный постер, который гласил: «Заявка о приеме на работу — сегодня, собеседование — также сегодня». Собеседования проходили прямо в главном фойе, в помещениях, организованных для рекрутеров, с 8:00 до 17:00 с понедельника по пятницу. Квалифицированных претендентов тут же направляли к менеджеру по персоналу на второе собеседование. Таким образом, процесс отбора кандидатов был сокращен с двух недель до одного дня. Слух об усовершенствованном процессе найма в Wal-Mart быстро распространился по всему северо-западному Арканзасу, в результате чего количество заявок о приеме на работу немедленно возросло, а количество вакансий — сократилось. Внутренняя клиентура рекрутеров была в полном восторге.

В духе философии Сэма о внедрении по всей компании значимой идеи, которая оправдала себя в одной области, модифицированную версию процесса найма в головном офисе стали использовать и в магазинах. Претендентам на вакансии назначалось собеседование в день подачи заявки, и, если менеджер не мог пообщаться с кандидатом в тот же день, это непременно осуществлялось в течение недели. На стенде службы по работе с клиентами имелась специальная папка с расписанием собеседований, и претендент просто вписывал себя, предварительно выбрав удобное для него время в течение назначенного дня или дней. За расписанием собеседований по очереди следили менеджеры-ассистенты и менеджеры отделов. Благодаря примененному методу отпала необходимость перезванивать кандидатам для назначениявстречи по поводу собеседования и увеличилась скорость заполнения свободных вакансий. Часто кандидатов немало удивляло предложение пройти собеседование немедленно. Приведенный пример отлично иллюстрирует то, как Wal-Mart использует достойные идеи своего коллектива для улучшения показателей текущей деятельности.

Подобный прием может быть использован в процессе подбора персонала практически любой организацией. Он бросает вызов традиционным, хорошо проверенным на практике способам заполнения вакансий. В мире крайне занятых руководителей и менеджеров эту совсем несложную, на первый взгляд, задачу выполнить, оказывается, не так просто. Я настоятельно рекомендую компаниям, имеющим определенные трудности с заполнением вакансий, испробовать на практике описанный выше эффективный прием. Скорее всего, вы увидите, что, несмотря на простоту самой идеи, реализовать ее довольно сложно, поскольку для этого требуется значительная дисциплина и гибкость. Менеджеры крайне неохотно станут менять привычные для них процедуры, и вам придется услышать массу отговорок и рассказов о непреодолимых барьерах. Порой это будет напоминать полную анархию. Стремление к переменам стало стилем жизни в Wal-Mart. Менеджеры и сотрудники компании всегда рады новым идеям и не боятся по-новому смотреть на привычное. По мере изменения конъюнктуры рынка менеджерам и работникам самых разных компаний, вне зависимости от того, нравится им это или нет, придется учиться быть более гибкими и менять себя.

Сотрудникам Wal-Mart предоставляется возможность высказать свои идеи, и благодаря этому не раз удавалось решить операционные проблемы, подобные приведенному выше примеру, во всех сферах деятельности компании. Чем ближе человек к рабочему процессу, тем четче он видит, что можно сделать для повышения эффективности работы. То же самое справедливо и в отношении к вашим собственным сотрудникам. Уделите время тому, чтобы выслушать их, и вы будете поражены количеству предложенных идей, способных изменить вашу компанию к лучшему. Пока вы не спросите их, они, возможно, и не станут настаивать на участии в решении той или иной проблемы. Порой их игнорируют из года в год, и желание делиться своими идеями попросту затухает. А иной раз руководство дает понять своим подчиненным, что рационализаторские предложения — сродни бунту. Вам стоит лишь спросить своих сотрудников, и вы обнаружите бездну поистине гениальных идей, скрытых в глубинах вашей же организации и ожидающих удобного случая, который предоставит им возможность быть услышанными.

По мере оценки операционных показателей вашей компании помните: мелочи заслуживают самого пристального внимания. Wal-Mart хорошо известна эта золотая истина, а проиллюстрировать сказанное можно на следующем примере. В одно субботнее октябрьское утро Сэм Уолтон явился на собрание с 30-килограммовой почтовой сумкой. Он вышел в центр зала заседаний и высыпал ее содержимое на пол, объяснив: это — скопившаяся за неделю внутренняя корреспонденция, которую головной офис рассылает по магазинам. Он напомнил присутствующим, что на дворе — октябрь и в последующие месяцы у компании будет очень много работы. Далее он спросил, действительно ли на прошлой неделе они располагали столь большим количеством времени, чтобы потратить его на вскрытие и обработку 30 килограммов корреспонденции. Затем он запретил нам посылать какие-либо письма в магазины, начиная с того самого дня и вплоть до конца праздничного сезона. Закончил он свою речь словами: «Если вы хотите что-либо им сообщить, отправляйтесь в магазин и беседуйте с его работниками лично».

Совершенно очевидно, что прочесть 30 килограммов посланий за неделю, сохранив при этом качество обслуживания покупателей на неизменно высоком уровне, не удалось бы никому. Сэм считал необходимым донести до менеджеров следующую важную мысль: в предновогодние месяцы им нужно сосредоточить свое внимание на торговле и мерчендайзинге и не отвлекаться на посторонние дела. Именно поэтому он распорядился приостановить рассылку письменных сообщений из головного офиса в магазины.

Порой на то, как покупатель воспринимает ваш бизнес, влияют, казалось бы, мелочи. Покупателю, который не спеша занимался выбором покупок в вашем магазине и потратил на это час, не хотелось бы простаивать в очереди в кассу слишком долго. Мне не раз приходилось наблюдать в магазинах конкурентов Wal-Mart такую картину: покупатель, видя, что из 12 касс работают только 3 и в каждую из них выстроилась очередь из шести человек и более, оставлял свою тележку и, возмущенный, покидал магазин. Те, кто трепетно относится к своему времени, после невыносимо медленного обслуживания в кассе могут никогда более не вернуться в этот магазин. Проанализируйте расходы на оплату труда и графики работы, убедитесь, что в часы пик в зале работает достаточное количество сотрудников, и оставайтесь гибкими. Внимательно следите за тем, сколько времени в среднем уходит у покупателя на то, чтобы расплатиться в кассе.

Если вы не хотите упускать возможность увеличения объема продаж, вам следует объяснить работникам необходимость обеспечения постоянного наличия товара на полках. Отсутствие товара в магазине говорит покупателю отнюдь не о вашем процветании и является попросту непростительным упущением в случае, когда товар имеется на складе, а покупателю приходится взирать на пустые полки. Даже партнерство с производителями, передовые технологии и самые эффективные системы дистрибуции вам не помогут, если ваши работники не будут регулярно пополнять товар.

Кроме того, крайне важно, чтобы покупатель видел перед собой чистый и аккуратный торговый зал. Помнится, я как-то слышал историю о том, как формируется мнение пассажира об авиакомпании. Если салон самолета не совсем опрятен и засорен, то пассажир делает вывод, что подобная небрежность характерна для компании и по части техобслуживания самолета. Кому из нас захочется полететь на самолете, в исправности двигателя которого мы сомневаемся? Велика ли вероятность того, что пассажиры вновь обратятся в эту авиакомпанию? Если полы, освещение, окна, туалеты в вашем магазине оставляют желать лучшего, кто-то с этим смирится, а иные просто предпочтут более аккуратного конкурента.

Успех в текущей деятельности зависит от одного-единственного фактора — качества исполнения. Звучит, на первый взгляд, незатейливо, однако последовательность в ходе деятельности компании порой соблюдать крайне сложно. Иногда появляются не терпящие отлагательств дела, и внимание приходится переключать на них. Однако чаще всего виновником тому является отсутствие подготовки. Высокая текучесть кадров, как среди менеджеров, так и среди рядовых работников, требует от вас в ходе выработки дисциплины в рамках организации постоянного обучения коллектива. Даже если у вашего магазина крайне выгодное местоположение и ассортимент предлагаемого вами товара отличается высочайшим качеством, без четкого исполнения товарных и маркетинговых стратегий вы рискуете потерпеть банкротство. Четкая постановка задач по постоянному совершенствованию, непрерывное обучение, даже если оно кажется излишним, и эффективные стратегии коммуникации — ключ к успеху в текущей деятельности компании. Если вам удастся привить корпоративные ценности вашим нынешним работникам, то с приходом новичков они сами уже смогут выступить в роли наставников.

Формула успеха текущей деятельности начинается с создания приятной атмосферы для совершения покупок — удобного местоположения, приемлемых часов работы и достаточного количества работников в торговом зале. Крайне важно, чтобы товар всегда имелся в наличии. Для достижения этой цели вы должны не бояться приобретать достаточно крупные партии товара, чтобы в течения дня полки не пустовали. Визуальный мерчендайзинг — это совокупность таких элементов, как рекламные материалы компании, графический дизайн в торговом зале, дизайн ценников, аккуратно разложенный на полках товар и привлекательное оформление витрин. Для покупателя важны такие моменты, как незапыленные полки и товары, чистые полы, окна, туалеты. Длина очередей в кассу должна быть минимально возможной, а по мере увеличения количества покупателей непременно позаботьтесь о работе дополнительных касс. Ключом к успеху в текущей деятельности является последовательность в исполнении. Девиз магазинов Wal-Mart — «Высокое качество исполнения!».

Вам нужно научиться управлять своим бизнесом, забыв о страхе прогореть. Уделяйте тщательнейшее внимание мелочам. Анализируйте свою деятельность с точки зрения покупателя. Верит ли покупатель красующейся на двери вашего магазина вывеске «Мы рады вам!» и после посещения магазина? А может быть, из-за недостаточного количества усилий, направленных с вашей стороны на улучшение результатов, у покупателя, покинувшего ваш магазин, складывается впечатление о том, что вывеска на самом деле должна гласить: «Мы совсем не рады вам!»? У вас есть всего лишь один шанс, чтобы произвести хорошее первое впечатление на ваших покупателей… Так не упустите же его!

Глава из книги "Чему я научился у Сэма Уолтона. Как преуспеть в конкуренции с Wal-Mart и с другими розничными гигантами" любезно предоставлена издательством "Гревцов Паблишер".