Управление руководителями

Взрослые дети — взрослые проблемы

Для любящих родителей главная проблема в отношениях с повзрослевшими детьми — признать, что они уже выросли, и выстроить новые — взрослые отношения. Когда это удается, взрослые дети получают возможность жить собственной жизнью, оставаясь защищенными родительским опытом и заботой.

Предприниматели сталкиваются с очень похожей проблемой, когда выращенный бизнес необходимо отпустить в самостоятельное плавание и выстроить новые отношения со своим детищем.

Такая необходимость может быть связана с вынужденным или плановым отходом от управления (дистанцированием). Новое партнерство может также предполагать передачу управления в руки партнера или наемного менеджера. Становясь публичной, например, при первоначальном предложении акций (IPO), компания тоже перестает быть единоличной собственностью и требует совершенно иного, чем ранее, способа управленческого влияния и контроля владельцев.

В странах с давней корпоративной историей выработались как культура взаимодействия собственников и менеджеров, так и инструменты управления таким взаимодействием. В Украине опыт взаимодействия собственников и менеджеров только накапливается, поэтому разговор о некоторых принципах этого взаимодействия, на наш взгляд, может иметь практическую пользу.

Система корпоративных отношений

Руководитель находится в центре системы отношений с заинтересованными в бизнесе лицами. Собственники бизнеса являются главными заинтересованными лицами, однако далеко не единственными. Создание добавленной стоимости и извлечение прибыли в интересах владельца — главная цель деятельности любой коммерческой структуры. В то же время пренебрежение интересами других заинтересованных лиц, таких как потребители, персонал или поставщики капитала, может быть фатальным для бизнеса.

Сегодня компании вынуждены конкурировать не только за внимание потребителей, но, например, за талантливых сотрудников и доступ к финансовым ресурсам. В ситуации острой конкуренции эффективное взаимодействие собственников и менеджера становится важным ресурсом конкурентоспособности.

Эффективность процесса такого взаимодействия обеспечивают как рациональное разделение функций собственника и менеджера, так и эффективные коммуникации между участниками процесса. Когда собственник и менеджер заняты каждый своим делом и при этом разговаривают на одном языке, выигрываю все.

Корпоративное управление и корпоративный менеджмент как раз и представляют собой рациональное разделение функций. Изначально корпоративное управление внедрялось в акционерных обществах в целях эффективного контроля работы менеджмента и защиты интересов миноритарных акционеров. Однако со временем стало ясно, что лучшие практики, во-первых, работают не только в акционерных обществах, а во-вторых, позволяют не только контролировать и защищать, но и добавлять эффективности управлению фирмами и компаниями.

Современная модель взаимодействия корпоративного управления и корпоративного менеджмента приведена на рисунке 1.

Система корпоративного управления представляет собой структуру, правила и процессы управления (рисунок 2). Структура позволяет выстроить иерархию и разделить функции между участниками, правила — зафиксировать принципы работы системы. Процедуры формализуют алгоритмы действий участников и взаимодействия систем корпоративного управления и корпоративного менеджмента.

Как любой управленческий инструмент, система корпоративного управления может быть данью управленческой моде и остаться на бумаге, а может стать средством влияния собственников на бизнес при сохранении полномочий, статуса и эффективности руководителя, реализующего корпоративный менеджмент.

Безусловно, создание системы корпоративного управления целесообразно при достижении компаниями определенного размера и возраста. Малое предприятие, состоящее из команды единомышленников и приверженцев, не нуждается в специальных системах и языке. Стратегии и оперативные решения, как правило, обсуждаются, принимаются и реализуются «с колес».

Взрослые проблемы управления возникают тогда, когда компании взрослеют. Во взрослых компаниях и фирмах собственникам необходимо освоить корпоративное управление, его процедуры и язык, оставив корпоративный менеджмент управленцам.

Язык корпоративных коммуникаций

В современной динамичной и агрессивной деловой среде качество коммуникаций между корпоративным управлением и корпоративным менеджментом во многом определяет эффективность их взаимодействия.

Динамика конкурентной среды и потребительских предпочтений зачастую требует обновления не только продуктовых линеек, но и самих бизнес-моделей. Есть масса примеров, когда бизнесы по непонятным причинам умирали, тогда как лучшие, вовремя улавливая слабые сигналы новых трендов, первыми «седлали» тенденции, адаптируя свои компании к новым реалиям.

Для того чтобы цели соответствовали вызовам, их формирование и реализация должны производиться на языке, одинаково понятном на всех уровнях управления. Нужно, чтобы такой язык позволял описывать изменения внутри компании и связывать их с изменениями внешней среды. Уже общим стало правило «или быстрый, или мертвый». Язык должен позволять бизнесу вовремя улавливать и описывать внешние изменения с тем, чтобы описывать и внедрять внутренние изменения. Составляющие элементы такого языка приведены на рисунке 3.

Модель внешней среды необходима для описания текущего состояния и намечающихся трендов. Выбор показателей, их количество и качество определяют, сможет ли собственник первым понять, куда движется рынок и как можно использовать это движение для повышения стоимости собственного бизнеса. Модель собственного бизнеса делает его прозрачным для собственника. На начальных этапах развития бизнес естественным образом прозрачен и понятен собственнику. По мере роста и усложнения компаний (или при покупке готового бизнеса) необходимы специальные усилия для того, чтобы определить узкие места и резервы развития. Формальное описание модели позволяет лучше понять, как использовать возникающие возможности и эффективно обсуждать резервы развития.

Видение описывает желаемое будущее состояние компании, основанное на модели внешней среды, и допускает дальнейшую детализацию. Видение — основа для формирования конкретных целей.

Миссия основывается на уже существующей модели бизнеса, формулирует деловые принципы и отвечает на вопрос «что делать?». Косвенно она также определяет, что не следует делать, ограничивая использование возникающих возможностей фокусом, обусловленным имеющимися ресурсами и другими элементами бизнес-модели. Миссия призвана направлять и мотивировать сотрудников, равно как и доносить смысл существования компании до всех заинтересованных сторон.

Ценности — это то, что важно для компании или фирмы. Они определяются организационной культурой как частью модели бизнеса и людьми, формирующими отношения в организации. Для инновационной фирмы важными будут ценности личного творчества и предпринимательства. Для поставщика массовой продукции главными корпоративными ценностями являются технологичность и эффективность продвижения и продаж. Ценности формируют чувство причастности к бизнесу (организационную идентичность). Для крупных компаний важно, чтобы ценности были понятно сформулированы и доведены до всех сотрудников.

Цель любого коммерческого предприятия — повышение стоимости. Однако сформулированная «вообще» эта цель не может быть ни поставлена, ни измерена, ни донесена до заинтересованных сторон. Уточнение этой цели в разных временных горизонтах, ее привязка к модели внешней среды и собственной бизнес-модели делают цели повышения стоимости конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ранжированными по времени (SMART, рисунок 4).

Когда цели в разных временных горизонтах связаны между собой, сбалансированы с внешними возможностями и моделью собственного бизнеса, их достижение становится реальным, а деятельность организации — предсказуемой.

В зависимости от состояния внешней среды и уровня развития самого бизнеса цели могут предполагать масштабирование, повышение эффективности или трансформацию бизнес-модели. Стоимостный подход к управлению, формирование связанных между собой целей в разных временных горизонтах и соответствие модели реалиям внешней среды позволяют добиться устойчивого роста стоимости в долгосрочной перспективе.

Внедрение корпоративных процедур

Внедрение корпоративного управления может быть формальным и по существу. В формальном подходе есть своя прелесть — скорость. Выполнив набор формальных требований, можно, например, получить доступ в листинг крупных фондовых бирж. Настоящие конкурентные преимущества дает, однако, внедрение по существу, то есть когда взаимодействие корпоративного управления и корпоративного менеджмента начинает работать.

Внедрение любых новых управленческих инструментов связано с изменением сложившейся организационной культуры. Культура, особенно в успешных фирмах, — это то, что делает людей, работающих в организации, единым целым. Поэтому внедрение корпоративного управления требует тщательного управления проектом внедрения.

Сопротивление изменениям — главное препятствие, которое приходится преодолевать. Тщательное планирование, разъяснительная работа и «вербовка сторонников», пропаганда достигнутых результатов являются главными инструментами эффективного управления изменениями.

Как правило, внедрение корпоративного управления требует изменения процедур планирования, отчетности и вознаграждения. Прежде всего изменения касаются высших руководителей, а затем и служб, вовлеченных в исполнение процедур. Если процедуры формализованы так, что сотрудники могут их понять и выполнить, а внедрение сопровождается обучением и разъяснительной работой, процедуры будут работать.

В небольших, но динамично растущих компаниях и фирмах первым шагом к системе корпоративного управления может стать пилотный проект привлечения к участию в управлении внешнего директора (консультанта) без исполнительных полномочий. Опыт такого взаимодействия позволит лучше спланировать и внедрить эффективно работающую систему корпоративного управления.

И в заключение

Мастерство в применении любых инструментов достигается практикой. При этом желательно, чтобы инструменты были хорошо «заточены» и использовались по назначению.

Во взаимоотношениях собственников и менеджеров очень часто приходится наблюдать, как приобретенный микроскоп используется для забивания гвоздей. Управление деятельностью руководителя «флажком, рожком и матюжком» в лучшем случае малоэффективно, а в худшем — является дорогой «в никуда». Раньше или позже страна станет более открытой глобальному рынку. Конкурировать придется по-взрослому, отвоевывая у конкурентов единицы процентов доли рынка и десятые доли процентов прибыльности.

Корпоративное управление — не панацея. Многочисленные корпоративные скандалы на зрелых рынках с длинной историей корпоративных отношений показали это со всей очевидностью. Однако собственники, которые смогут отработать эффективные механизмы корпоративного управления, получат бизнесы, ориентированные на постоянное повышение собственной стоимости, способные привлекать значительные финансовые ресурсы для развития и гораздо чаще побеждающие в жесткой конкурентной борьбе.

Об авторе:

Эдуард Мальцев, управляющий партнер, юридическая фирма «С.К.О. Форум».