Миссия — полезный инструмент управления (а не то, что вы подумали!)

ПРИМЕР ПЕРВЫЙ
МИССИЯ ЕСТЬ, НО СОТРУДНИКИ ОБ ЭТОМ НЕ ЗНАЮТ

Однажды ко мне обратилось руководство компании «Все для ваших компьютеров»¹, продающей различные аксессуары для ПК. На ее сайте, в разделе «Наша миссия», красовалась фраза: «Наша миссия — максимальное удовлетворение потребности покупателей в наших товарах и услугах». Суть их обращения ко мне как консультанту заключалась в следующем: несмотря на то что маркетологи и сотрудники PR-службы тщательно формировали имидж компании на внешнем рынке и стратегия развития также была продумана, как им казалось, идеально, дела с продажами обстояли из рук вон плохо.

Чтобы выяснить, в чем же дело, я воспользовался испытанным способом — «таинственный покупатель», тем более что мне как раз требовался один довольно редкий компьютерный аксессуар. Увы, на деле оказалось, что все далеко не так красиво, как сообщалось в миссии компании. Попытка узнать по телефону, есть ли в их магазине или на складе необходимый мне товар успехом не увенчалась — мне не особо любезно ответили в духе «мы по телефону вам сказать не можем, приезжайте — посмотрим». Приехал, благо было по пути. Увы, искомого товара в наличии не оказалось, а на вопрос: «Когда будет?» — мне ответили: «А вы позвоните через неделю-другую». Так как опыт звонков в эту компанию у меня уже был, то понятно, что лично мною из списка возможных мест приобретения необходимой мне вещи (да и, собственно, любой другой) данная компания была безжалостно вычеркнута. Полагаю, что не только мной.

Можно сделать вывод: просто сформулировать миссию и разместить ее на своем сайте — отнюдь не означает иметь ее на самом деле. Необходимо, чтобы люди, ответственные за взаимодействие компании с внешним миром, умели ее воплощать. Только тогда клиенты реально смогут ощутить, что миссия компании — не пустой звук.

Что же надо было делать, чтобы миссия из выше­приведенного примера — «максимальное удовлетворение потребности покупателей в наших товарах и услугах» — работала? Давайте разбираться.

Сотрудники компании не продемонстрировали своей заинтересованности во мне как покупателе. Оказание услуги можно разделить на две составляющие — содержательную (суть самой услуги, в которой заинтересован клиент) и коммуникативную (то, как с ним взаимодей­ствовали в процессе оказания услуги). От того, в какой мере каждая из этих составляющих будет реализована по отношению к клиенту, будут зависеть его дальнейшие отношения с данной компанией (см. рис. 1). Например, по отношению ко мне в магазине «Все для ваших компьютеров» фактически не задей­ствовали ни содержательную составляющую услуги, ни ее коммуникативную компоненту. Неудивительно, что большинство клиентов откажется от сотрудничества с этой компанией (см. рис. 1, сегмент 4).

Поэтому первое, на что необходимо обращать внимание сотрудников фронт-лайн (телефонных операторов, торговых консультантов и всех тех, кто взаимодействует с клиентами), — это отношение к каждому клиенту, как к высочайшей ценности. Важно, чтобы сотрудники понимали, каким образом такая позиция соотносится с реализацией компанией ее миссии.

Вторым пунктом должно быть обучение сотрудников основам клиентоориентированной коммуникации. Мало понимать, что клиент — это ценность, нужно уметь выражать это в своих действиях.

Третье — это установление стандартов деятельности и правил поведения в наиболее типичных ситуациях. У сотрудников фронт-лайн должны быть четкие ориентиры, на которые нужно равняться при обслуживании своих клиентов, — иначе каждый будет действовать сообразно собственному видению, и не факт, что это видение будет совпадать с тем, которое хотелось бы внедрить руководству компании.

Так, например, для ситуации «телефонный вопрос о наличии той или иной позиции на складе» можно утвердить такие ориентиры:

Правило. Если вы не можете сразу ответить на вопрос клиента, попросите его оставить номер телефона и, выяснив все детали, обязательно перезвоните ему.

Стандарт. Время между поступлением телефонного запроса и ответным звонком сотрудника не должно превышать 10 минут.

Детализированные правила и стандарты регламентируют те ситуации, которые возникают в работе ежедневно. Причем правила описывают, что делать (то есть алгоритм действий), а стандарты — как это делать (то есть содержат определенные индикаторы качества). Соответственно, создается единый эталон повседневного поведения, напрямую связанный с миссией компании. Он понятен сотрудникам, его соблюдение легко отслеживать и при необходимости корректировать. С его помощью компания может вывести обслуживание клиентов на уровень, соответствующий сегменту 1 (рис. 1) — укрепление клиентской базы и получение рекомендаций от постоянных партнеров.

Три указанные пункта направлены на формирование у сотрудников фронт-лайн поведения, соответствующего озвученной миссии. Естественно, нельзя полагать, что ответственность за исполнение миссии лежит только на них: все подразделения компании так или иначе вовлечены в этот процесс. Например, служба закупки должна оперативно реагировать на отсутствие нужного товара на складе. В вышеописанной ситуации нужно было бы определить, является ли отсутствие искомого аксессуара следствием политики компании («мы этим не торгуем», либо «мы этим торгуем только под заказ») или же это чей-либо недосмотр, и нужно ввести какие-то правила — как этого не допустить в будущем.

ПРИМЕР ВТОРОЙ
МИССИЯ ЕСТЬ, НО СОТРУДНИКИ ПОНИМАЮТ ЕЕ ПО-СВОЕМУ

Другая компания, с которой мне довелось сотрудничать, — назовем ее ООО «Дружок», — торговала похожим ассортиментом товаров, и формулировка миссии на ее сайте тоже была весьма схожей. Когда я туда позвонил, то был приятно удивлен. Сначала у меня спросили, как ко мне обращаться, потом — как мне удобнее — «повисеть на трубочке» в ожидании ответа или чтобы мне перезвонили в течение 10 минут. Я выбрал второе. Через 5 мин мне позвонили и с сожалением в голосе сообщили, что нужной мне «примочки» у них нет. Предупредив мой вопрос «а когда или где может быть?», сказали, что, вероятнее всего, найти ее в свободной продаже будет непросто, однако они готовы заказать ее для меня и в качестве компенсации за ожидание доставить по указанному мною адресу бесплатно. На мой вопрос «надо ли делать предоплату?» ответили «нет». Когда я спросил: «А вдруг я найду где-то быстрее, чем привезут они?» — ответили: «Ничего страшного, если вы делаете заказ, то вас это ни к чему не обязывает, а если вы откажетесь, то мы просто выставим товар в свободную продажу, и его купит кто-то другой». Конечно же, я согласился — так как с моей стороны никаких рисков не было, хотя бизнесмен во мне был удивлен подобной постановкой вопроса. Через неделю мне позвонили и сказали, что нужная мне деталь будет в течение недели. А еще через три дня позвонили для того, чтобы уточнить, куда присылать курьера.

Правда, при более внимательном знакомстве здесь также вскрылись некоторые проблемы. В частности, оказалось, что именно потрясающая клиентоориентированность, исключительно позитивный дух и доброжелательный настрой приводили порой к ситуациям, когда сотрудники «расшибались в лепешку», чтобы угодить клиенту, при этом жертвуя интересами компании. Руководство было обеспокоено тем, что персонал обслуживал клиентов ради обслуживания клиентов, забывая, что работает в коммерческой сфере. Миссия компании реализовывалась, но было ли это полезно ей самой?

Данный пример наглядно демонстрирует, что если с миссией в компании все очень хорошо, то вот с планами и целями дела обстоят далеко не так безоблачно. Реализуя миссию, продавцы забыли о том, что их первоочередная задача — приносить своей компании прибыль.

Путь решения проблемы может быть таким: сохраняя в полной мере модель взаимодействия сотрудников с клиентами, необходимо дополнить ее одним важным компонентом — нацеленностью на коммерческий результат. Для этого нужно стратегические цели компании каскадировать до уровней подразделений, отделов и каждого сотрудника. Это может выглядеть примерно так, как показано на рисунке 2.

На стратегическом уровне определяются цели компании, выраженные в очень четких и измеримых показателях результативности. При этом реализация корпоративных целей шаг за шагом подвигает компанию к осуществлению ее миссии. На тактическом уровне оценивается, какой вклад необходим от каждого из ключевых подразделений для достижения целей корпоративного уровня и каких результатов им необходимо добиться. В итоге у сотрудников данного подразделения формируется понимание того, в чем состоит их ответственность за реализацию как корпоративной цели, так и миссии организации. Затем аналогичная процедура осуществляется на операционном уровне, и, наконец, вырабатываются конкретные рабочие задачи и критерии эффективности их выполнения для каждого сотрудника. Если речь идет о рядовых исполнителях, то для того, чтобы человеку не запутаться в обилии задач, желательно свести его функционал до уровня элементарных действий (рис. 3).

Важно, чтобы для каждой задачи было четко определено, что мы будем считать успешным ее выполнением. И если правила и стандарты (см. пример 1) в большей степени фокусируются на том, что нужно делать, то здесь мы больше говорим о том, что нужно сделать. В отличие от мероприятий, описанных в ситуации 1, здесь фокус не на том, как мы будем выглядеть в глазах клиентов и внешнего мира, а на том, что в результате этих действий мы должны получить для себя.

Если опираться на два вышеуказанных примера, то можно говорить, что качественное воплощение идеи «максимальное удовлетворение потребности покупателей в наших товарах и услугах», подкрепленное корректно декомпозированной системой целей, будет непременно способствовать повышению имиджа компании в глазах ее клиентов, созданию пула лояльных покупателей, и как следствие — повышению товарооборота и увеличению прибыли, то есть реализации стратегических целей компании. Собственно, если переводить красивые идеи на прагматичный коммерческий язык, то, пожалуй, именно в этом и состоит корпоративная миссия.

ПРИМЕР ТРЕТИЙ
МИССИИ НЕТ, И СОТРУДНИКОВ ЭТО НЕ ВДОХНОВЛЯЕТ

Новое руководство производственной компании «Современная электроника», созданной на базе завода советских времен (численность персонала — более 500 человек), было озабочено тем, что несмотря на высокий уровень получаемых доходов сотрудники стали проявлять чудеса нелояльности. Некачественное выполнение работы, небрежное обращение с оборудованием и техникой, нарушение сроков, при этом никто не принимает на себя вину — все ищут козлов отпущения. Увеличилось количество прогулов, стали наблюдаться опоздания, много времени уходит на перерывы, обед и пр. Помимо этого, уволилось много способных и талантливых специалистов, а у тех, что остались, неожиданно обострились хронические заболевания, что привело к учащению случаев отсутствия на работе по болезни, чего раньше никогда не было.

Результаты исследований показали, что главное, чего не хватало людям, — это осознания важности и нужности их труда. Долгосрочные цели предприятия не грели ее рядовых сотрудников. Тот факт, что у каждого был четкий план, воспринимался подчиненными как желание руководства выжать из них побольше соков для собственного обогащения. Помимо выплачиваемых им денег, люди хотели получать от своей работы «что-то еще».

У руководства этой компании логика преобладала над лирикой, и полученные результаты были весьма типичны.

У компании не было сформулированной миссии; вместе с тем система планирования описывала ее перспективы на годы вперед. При внимательном рассмотрении оказалось, что в стратегических целях организации отражались исключительно экономические приоритеты. Д. Гут и Р. Тагири предлагают на этот случай композицию из шести направленностей, которые могут быть использованы при стратегическом планировании (рис. 4).

Вот и получилось, что нацеленность менеджмента на достижения технического лидерства, прибыльности и пр. в компании «Современная электроника» не была компенсирована вниманием к другим ценностям, что лишило сотрудников ощущения значимости их деятельности. Описанная выше ситуация, сложившаяся в компании, и явилась следствием такого перекоса. Мотивация сотрудников, основанная на удовлетворении элементарных потребностей, привела к мощной актуализации потребностей более высокого уровня.

Что делать? Безусловно, только изменение формулировок стратегических целей и определение миссии сами по себе ничего не дадут, но это будет первым шагом к нормализации ситуации.

Вторым шагом будет внесение корректив в должностные инструкции, нормативы, планы и пр. При этом могут измениться не столько показатели результативности и планы, сколько формулировки. В отличие от ситуации 1 (сотрудники должны понимать, что и как делать) и ситуации 2 (сотрудники должны понимать, что им нужно сделать — какого результата добиться), в ситуации 3 люди должны уяснить, почему им это нужно сделать. Имеется в виду не их выгода в виде зарплаты (с этим в компании было и так все хорошо), а создание некой нематериальной ценности их деятельности. Какими ценностями будут расцвечены стратегические цели компании (политическими, социальными, эстетическими и пр.) — это остается на усмотрение руководства.

Третьим этапом будет кропотливая индивидуальная работа по донесению новых ценностей компании, сформулированных в миссии, до каждого сотрудника. Ошибочно считать эту деятельность обязанностью кадровых служб: беседы с сотрудниками должны проводить те люди, которые осуществляют повседневный контроль их деятельности, то есть непосредственные руководители.

Безусловно, такие мероприятия невозможно провести одномоментно, к тому же они требуют определенных усилий со стороны руководства компании — как высшего, так и линейного. Однако в ситуации, когда квалифицированные руки и умы в большом дефиците, именно этот путь может оказаться самым верным.

ПРИМЕР ЧЕТВЕРТЫЙ
МИССИИ НЕТ, И НЕ ТОЛЬКО МИССИИ…

Компания ООО «Три друга» обратилась ко мне как консультанту в связи с тем, что их объем сбыта, мягко говоря, оставлял желать лучшего.

Выяснилось, что за несколько лет присутствия на рынке компания уже дважды вносила изменения в род своей деятельности. Изначально она задумывалась как фирма по сборке компьютеров и продаже комплектующих под заказ. Однако, не выдержав конкуренции с мощными компьютерными сетями, решила заняться обслуживанием компьютеров (как выяснилось впо­следствии, определить целевую аудиторию — частные лица или корпоративные клиенты — забыли). В этой сфере также потерпели неудачу, и тогда приняли решение переключиться на прокладку локальных вычислительных систем (ЛВС). В дополнение ко всему, уровень текучести кадров в компании превышал все возможные пределы: служба персонала постоянно находилась в поиске новых сотрудников.

На мой вопрос руководителям компании «какова ваша миссия?» ответом было недоумение и пожимание плечами. На более простой вопрос — «для чего создавалась ваша фирма?» был получен очень однозначный ответ: разумеется, заработать денег.

Увы, денег не заработали — компания в долгах как в шелках.

Почему же не получилось? С одной стороны, несмотря на то что компания присутствовала на рынке несколько лет, она так и не сумела сформировать свое лицо, которое позволяло бы клиентам выбирать именно ее в качестве своего подрядчика. Частая смена рода деятельности, с одной стороны, усложняла привлечение новых клиентов, с другой — не позволяла считать компанию надежным партнером и мешала тому, чтобы с ней заключали долгосрочные партнерские договоры. Что же касается персонала, то люди жили в постоянном страхе перемен, уверенность в стабильности своего положения у них отсутствовала. Это мешало им рассматривать ООО «Три друга» как перспективное место работы.

Часть этих проблем просто не возникла бы, если бы у компании была понятная и разделяемая всеми миссия и направленные на ее реализацию стратегические цели. Но крайне важно избежать одной весьма распространенной ошибки — считать единственной своею целью заработать как можно больше денег. Этой цели никто не отменял, более того — для коммерческой организации она является целью «по умолчанию». Можно провести следующую аналогию: как нельзя считать целью жизни только «дышать», столь же неверно ставить целью коммерческой деятельности только «заработать». Скорее, это важнейшее условие коммерческой деятельности. И показатель ее успешности. Продолжая аналогию, можно сказать, что у любого человека есть потребности, помимо дыхания, есть свои вкусы, пристрастия, интересы. В противном случае он недалеко отошел от животного. В этом смысле наличие миссии означает, что компания продвинулась в своем развитии дальше тех, у кого ее нет. Нечто подобное должно быть у компаний, преодолевших «первобытный» уровень своего развития и решивших выйти на более высокую ступень.

ПРИМЕР ПЯТЫЙ
МИССИЯ ЕСТЬ, И ОНА РАБОТАЕТ

Торговая организация в качестве своего ключевого приоритета заявила завоевание лидерства на своем рынке, и в соответствии с этим своей внутренней ценностью выбрала концепцию «естественного отбора». Ее сотрудники (продавцы) — это конкуренты по отношению друг к другу, среди которых выживает сильнейший. Атмосфера, царящая в компании, сильно напоминает телепередачу «Слабое звено». Тех, кто не смог и «сошел с дистанции» по собственному желанию, здесь считают неудачниками. В компании практикуются многочисленные оценочные процедуры, тестирования, постоянное составление рейтингов, награждение и восхваление «лучших» и публичные порки «худших». Для сотрудников установлен «символический» оклад, а основной доход они получают с фактически совершенных сделок.

Результат? Высокие показатели продаж и стабильная рыночная ниша. Попасть на работу в эту компанию довольно сложно: несмотря на то что она откровенно экономит на окладах, информация о высоких совокупных доходах ее продавцов будоражит воображение кандидатов. Казалось бы, остроконкурентная система взаимоотношений внутри фирмы едва ли может способствовать высокой мотивации и должна приводить к частой смене персонала. Руководство поступает следующим образом: щедро поощряя сильнейших, предпринимает значительные усилия для развития слабых. Попадание сотрудника в список отстающих автоматически означает прохождение им дополнительного обучения, по результатам которого в оговоренный срок он должен продемонстрировать определенный прогресс. Только в том случае, если прогресса нет, встает вопрос о целесообразности присутствия такого сотрудника в компании. Следовательно, у каждого есть четкое понимание того, что ему нужно делать и как развиваться, чтобы возглавить список «передовиков». Пример успешных коллег, которых всячески пиарят внутри компании, наглядно демонстрирует, что быть успешным — возможно, и этот пример заражает и нацеливает на необходимый компании результат.

Подводя итог разговору о миссии, можно сказать, что ее наличие — это своего рода свидетельство зрелости компании. Насколько зрелым мы считаем человека, реализующего более высокие потребности, нежели физиологические, настолько успешной можно считать компанию, которая не усматривает в зарабатывании денег единственную причину своего существования. А если миссия почему-то не работает — что ж, история о дикаре с микроскопом разрешилась не в пользу дикаря.

Об авторе:

Александр Соломатин, директор по региональному развитию "МЭЙНСТРИМ Консалтинг" (Москва-Киев).

¹ Все названия компаний изменены