Юрий Непорожний, директор по внешнеэкономическим связям компании "Хортица"
Самое первое, что должен сделать экспортер, — четко определить для себя рынки первоначального приоритета. Для этого нужно проанализировать объем потребления продукта в разрезе географических регионов, особенности его употребления, традиции. Затем поставить себе цели — чего мы хотим достигнуть на конкретном рынке в конкретный промежуток времени. Понять, какие ресурсы необходимо задействовать для их достижения и сопоставить все эти параметры со своими возможностями.
Очень важно не распыляться на проекты, а делать массированные компании и добиваться качественной дистрибуции в регионе. Слабая представленность товара сведет к нулю любые усилия маркетологов по продвижению бренда и ознакомлению с ним конечного потребителя. Например, для себя мы определили 12 ключевых регионов: Россия, Молдова, Армения, Грузия, Азербайджан, Казахстан, Латвия, Эстония, Литва, Польша, США. И, несмотря на то что Израиль — достаточно маленькая страна, мы также оценили его как стратегически важный рынок. Естественно, этим география экспорта не ограничилась — сегодня «Хортица» экспортируется в 77 стран. Но концентрироваться нужно всегда.
Определив ключевые регионы, нужно приступать к тщательной разработке каждого. Это подразумевает, что мы анализируем ситуацию на рынке, ищем клиентов, развиваем дистрибуцию, осуществляем программы по продвижению бренда, постоянно мониторим происходящее, обеспечиваем поставки в срок. Надо также распределить по регионам менеджеров, ответственных за представленность и продвижение. Менеджер ищет потенциальных партнеров и ведет переговоры, делает презентацию, показывает экономическую привлекательность работы с нами для клиента. При этом обязательно нужно гарантировать стабильность партнерских отношений, так как компании не хотят тратить свои усилия и деньги на продукт, который в результате роста продаж может перейти в руки другой компании. Проблема заключается в том, что когда ты начинаешь показывать продажи и бренд замечают в регионе, то многие пытаются получить право на импорт твоего товара. Таких примеров в нашей практике было множество — при достижении высокого уровня продаж в стране к нам всегда обращается огромное количество импортеров и дистрибьюторов, готовых продавать наш продукт. И здесь главное — выдержать условия договоренности со своими партнерами и не отдать дистрибуцию в другие руки. Ведь обещать может каждый, а качественно выполнить работу готовы далеко не все. Поэтому если мы гарантируем своим партнерам эксклюзивность работы в стране, то больше никто не сможет импортировать «Хортицу», кроме них. Многие компании делают ошибку, нарушая договоренность. После этого, как правило, дистрибьюторы начинают ценовой демпинг, продукт теряет привлекательность и позиции на рынке.
Что касается ошибок, то в каждой стране они разные. Конечно же, нужно учесть ментальность потребителей и партнеров. Понять, какой канал продвижения является ключевым и каким образом нужно на него воздействовать. Крайне важно изначально найти надежного и профессионального партнера. Так как обеспечивать дистрибуцию будет именно он. От него зависит успех вашего бренда. Таким образом, чтобы избежать ненужного опыта, изначально ответственно подойдите к поиску лучшего дистрибьютора для вашего товара. В начале своей экспортной деятельности мы ставили задачу в максимально сжатые сроки заключать новые контракты. Как результат — в нескольких странах партнеры были отобраны недостаточно мотивированные. Приходилось исправлять ошибки и менять дистрибьюторов. При этом вы теряете время на старте бренда в стране и вместо того, чтобы продвигать продукт и делать дистрибуцию, снова начинаете искать партнеров и вести переговоры.
Дистрибьютор должен располагать максимально дозволенным объемом бизнес-информации о вашей компании и стиле ее работы. Проводите постоянное обучение, делитесь опытом с партнерами — это залог взаимопонимания и совместного развития.
Кроме того, очень важно контролировать своих партнеров. Когда находите очень активного партнера — это крайне выгодно для вас, так как не нужно будет постоянно его подталкивать. Однако на первых порах, находя таких партнеров, мы недостаточно контролировали их деятельность: к примеру, они могли сделать свой вариант рекламного ролика и начать трансляцию без нашего согласия. Чтобы избежать этого, нужно прописывать в контракте и проговаривать с дистрибьютором такие нарушения, вплоть до применения штрафных санкций.
Еще одно наше открытие: стандартный алгоритм продвижения товара (сначала делаете дистрибуцию и покрываете определенный процент, скажем — 30% торговых точек, и только после этого запускаете рекламную кампанию) в зависимости от специфики региона можно изменять. Да, считается, что при небольшом покрытии торговых точек вы рекламируете пустые полки, а значит, неэффективно используете маркетинговый бюджет. Однако, как показала практика, в некоторых странах СНГ рекламную кампанию нужно запускать параллельно с началом дистрибуции, и тогда эффект будет максимальным.
Кстати, что касается рекламы, то здесь очень важно понимать: то, что вы говорите о бренде у себя дома, не обязательно будет работать столь же успешно на рынке другой страны. Всегда адаптируйте рекламу к требованиям и пониманию рынка. У нас крайне редко рекламные кампании проходят без определенной адаптации в стране.
Юсаф Акбар, преподаватель курса "Международный бизнес" Киево-Могилянской бизнес-школы
Когда руководители принимают решение выводить компанию на глобальный рынок, они зачастую совершают массу ошибок. Наиболее распространенная из них — когда топ-менеджеры предполагают, что их товар или услуга может с легкостью вписаться в культуру любой страны.
Весьма, показательный пример — компания McDonald’s, которая пыталась продавать говяжьи гамбургеры в Индии, где для основная часть населения считает коров священными животными.
Похожую ошибку допустили и такие гиганты, как Dell и Wal-Mart. Они неверно оценили то, как будут вести себя китайские покупатели. Бизнес-модель компании Dell основывается на прямых телефонных и онлайн-продажах, а не на продаже через классические розничные магазины. Естественно, что это подразумевает наличие у потенциального клиента доступа к интернету и кредитной карточки — все это необходимо ему, чтобы сделать заказ. Многие китайские покупатели не имеют ни интернета, ни кредиток, поэтому в итоге Dell пришлось инвестировать дополнительные средства в создание в универмагах «киосков» для продажи своих компьютеров. А компания Wal-Mart была вынуждена полностью изменить ассортимент предлагаемых покупателям продуктов, чтобы он соответствовал требованиям китайского рынка. Обеим этим организациям пришлось менять свою стратегию уже в ходе экспансии. Если бы они провели более тщательные исследования заранее, то избежали бы многих проблем.
Еще одна распространенная, но часто не осознаваемая ошибка. По мнению многих руководителей, все, что нужно сделать для обеспечения успеха экспансии, — это обучить локальных менеджеров: рассказать им о корпоративной культуре и стратегии компании, и этого будет достаточно, чтобы они вели себя нужным образом. Однако на самом деле в большинстве случаев культура страны, на рынок которой осуществляется экспансия, оказывает большее влияние, чем культура организационная.
Компаниям, планирующим выход на рынки других стран, я бы посоветовал вот что:
- сделайте «домашнюю работу»: проведите исследование потенциального рынка еще до того, как начнете экспансию;
- подумайте, насколько вам нужно изменить свой продукт и как вы можете стимулировать свою компанию мыслить глобально;
- будьте готовы подстраивать свою бизнес-модель, маркетинговую стратегию и подход к управлению человеческими ресурсами. Или выбирайте рынки, которые похожи на отечественный и не потребуют от вас кардинальных изменений.
Успех экспансии во многом зависит еще и от таких факторов, как уже имеющийся международный опыт руководства и находящиеся в вашем распоряжении ресурсы (особенно — человеческие и финансовые). Естественно, чем больше у вас опыта, тем выше вероятность, что функционирующие в компании процессы и процедуры уже подготовлены к международной экспансии. Если же вы новичок в этой игре, то важно быть реалистом и объективно оценивать свои шансы на успех. Чтобы минимизировать риски в этой ситуации, можно попробовать разделить их с кем-то. Но при этом не стоит забывать, что, разделяя риски, вы делите и потенциальную прибыль.
Если же компании не хватает опыта и ресурсов одновременно, то пока что не стоит брать курс на иностранные рынки. Ведь вам обязательно нужно провести предварительные исследования, а стоят они немалых денег, и занимают много времени. Возможно, эти средства вы могли бы потратить на отечественном рынке с большей пользой. Поэтому хорошенько подумайте, прежде чем действовать.
Но даже если ваша компания не испытывает проблем с ресурсами, это не гарантирует ей успеха за рубежом. К примеру, американские автопроизводители годами пытались пробиться в Японию, но их товары просто не вписывались в рынок.
На сегодняшний день весьма немногие компании из Центральной и Восточной Европы смогли успешно выйти на глобальный рынок. Многим помешало сочетание ограниченности ресурсов с использованием одного и того же подхода для разных стран. Однако даже если вас постигла неудача, не стоит опускать руки — ведь ситуация постоянно меняется, нужно просто постоянно искать новые возможности.
Игорь Кудашкин, начальник розничных продаж сети FoxMart
Планируя экспансию нашей сети гипермаркетов бытовой техники, мы рассматривали различные страны. Было понятно, что в России конкуренция гораздо жестче, в то время как в Молдове за нами фактически закрепится статус первопроходцев. Ведь если украинский рынок бытовой техники близок к насыщению, то там он только начинает развиваться.
Проведя тщательное исследование рынка и оценив свой опыт работы по франчайзингу на близлежащей территории (в Тирасполе есть франчайзинговый магазин «Фокстрот»), мы пришли к выводу, что молдовский рынок бытовой техники обладает значительным потенциалом. И есть смысл реализовывать этот потенциал, несмотря на очевидные риски. Анализ рынка также помог нам определить, что в Молдове целесообразно открывать магазины формата FoxMart, а не «Фокстрот». Именно такого типа гипермаркетов там нет, а рыночный запрос уже есть.
Вкладывать пришлось много, только в товар — $1 млн., не говоря уже о торговом оборудовании, обучении персонала, рекламе… Такие инвестиции со стороны украинского бизнеса в развитие объектов на молдовской территории реализованы впервые. Была также приобретена местная компания Pingo Group, которой принадлежит розничная сеть салонов бытовой техники Elephant. Мы понимали, что инвестиции наши долгосрочны, поэтому не ставили перед собой цель получить быструю прибыль.
Конечно, не обошлось и без ряда сложностей. Во-первых, все торговое оборудование мы вынуждены были везти из Украины, потому что местных подрядчиков, которые удовлетворили бы наши требования, найти не смогли. Во-вторых, когда пришло время открывать магазин, выяснилось, что помещение еще не готово, потому что подрядчик не выполнил все необходимые работы в срок.
Похожая ситуация возникла и с телерекламой. В последний момент медиахолдинг, с которым был заключен контракт, отказался от своих обязательств по размещению рекламы, анонсирующей открытие, из-за того что от них отделился основной телеканал. Были определенные нюансы с таможней и логистикой, а также переводом на молдавский язык рекламных материалов. Задача оказалась не из легких — человека, владеющего на высоком профессиональном уровне русским и молдавским в Кишиневе попросту не нашлось. Кроме того, каждый раз для любого рекламного сообщения необходим заверенный документ о соответствии перевода. Получение номера горячей линии 8-800 — это вообще отдельная глава, так как в Молдове нет возможности выбрать номер телефона на свой вкус.
А после открытия обнаружилось, что магазин при площади 2,4 тыс. кв. м не выдерживает слишком большого притока покупателей, поэтому охране пришлось удерживать столпотворение, пропуская людей группами с промежутком в 30 минут.
Впрочем, все усилия окупились — в настоящее время (а прошло всего 4,5 месяца) мы занимаем 7% молдовского рынка бытовой техники и электроники. Уже открыто два магазина FoxMart и по два Elephant в Кишиневе и Бельцах. Таким образом, мы в рекордные сроки вышли на второе место на этом рынке и останавливаться не собираемся. Секрет успеха — самые низкие в городе цены. Опрос показал, что люди готовы были толпиться часами, лишь бы приобрести холодильник или стиральную машину по специальной цене.
В Молдове пока нет аналогов нашему гипермаркету. У нас большие планы, и мы намерены и дальше инвестировать в рынок этой страны. Успешность замысла выйти именно на рынок Молдовы подтверждается результатами первых продаж. За четыре дня в магазине FoxMart было куплено товаров более чем на $450 тыс.
Дмитрий Дичковский, генеральный директор компании "Милавица", Беларусь (производство корсетных изделий)
В 90-е годы выход на новые рынки мы связывали с поиском надежных партнеров за рубежом. Наша политика была многовекторной: делались первые попытки освоения рынков Прибалтики, Германии, Великобритании, России и других стран. В то время мы предлагали продукт и все, что с ним связано и важно для торгового партнера: цены, скидки, отсрочки. Партнеров искали методом проб и ошибок. Сначала оценивали их потенциал — не только возможность продавать наш продукт, но и потенциал менеджмента, компании в целом — способна ли она расти. Партнер оправдывал ожидания, если показывал рост и развитие рынка, что отражалось в его заказах. В результате правильного «попадания» увеличивался объем продаж на соответствующем рынке, и внешне все было хорошо.
Однако длилось это до тех пор, пока рынок не насытился нашим продуктом и продукцией конкурентов. Это произошло в 2000-2002 годах. С того момента мы начали акцентировать внимание на качестве экспортных продаж: от чисто оптовой деятельности, завязанной на объеме, перешли к розничному представлению своего продукта. Если раньше мы не заботились о том, где в конечном итоге окажется проданный клиенту товар, то теперь выставляли зарубежному партнеру условия: продажи должны осуществляться в таких-то местах, ценовая политика — такая-то, торговая наценка — такая-то. Сопровождение, продавцы, обучение, мерчандайзинг — это стало нашим основным интересом.
Особое внимание мы начали уделять также предотвращению ценовых войн среди дилеров. Случалось такое, что на одном рынке, к примеру в Самарской области, пытались работать несколько дилеров — и разгоралась ценовая война. Мы ввели так называемую контрактацию, согласно которой дилер не имеет права продавать в чужом регионе — только в своем. Карту России и других стран, где мы работали, поделили на зоны влияния, то есть четко определили территорию для каждого торгового партнера. Сначала они это восприняли без особого энтузиазма, и не верили, что мы сможем все отслеживать и контролировать. Но в итоге, как показал опыт, и проконтролировать смогли, и все довольны остались.
В результате подходы к поиску дилера и оценке его деятельности изменились: от количественного роста мы перешли к «качественному развитию» партнера и рынка. Стимулировали увеличение доли модных коллекций в портфеле заказов дилера, больше ориентировали партнеров на работу с розницей, а не с оптовиками, на повышение качества прогнозирования, эффективности управления. Например, если раньше преференции предоставлялись в зависимости от объема, то где-то с 2003 года мы начали говорить партнерам: скидки будут вам предоставлены, если у вас доля модных коллекций будет последовательно расти, например с 3-5% до 10-15%. Тому, кто выполняет наши условия, гарантированы льготы в виде скидок, отсрочек, консультаций, выезда нашего «десанта» (маркетологов, мерчандайзеров, конструкторов). То есть теперь партнер, соответствующий нашим требованиям, получает полный пакет поддержки.
Все это позволило четко позиционировать марку и минимизировать потенциальные конфликты в среде дилеров во всех странах, где «Милавица» в настоящее время ведет масштабные экспортные операции: в России, Украине, Казахстане, Польше, Молдове, Прибалтике.
Выход на западные рынки (Великобритании, Германии, Израиля), где конкуренция значительно выше, а игроки давно занимают свои устойчивые позиции, оказался возможным только в достаточно узких нишах. Например, в Великобритании это ниша крупных размеров и нестандартных фигур. В Израиле работаем в основном с выходцами из бывшего Советского Союза. Им свойственна некая ностальгическая нотка, поэтому продукт идет очень хорошо. В Голландии и Германии мы заняли нишу торговли по каталогам. Глобальным же игроком на западном рынке можно стать, только привлекая огромные ресурсы, и это занимает много лет.
Сегодня при выходе на новые рынки мы предлагаем в первую очередь не столько сам продукт — белье, сколько формат бельевого магазина, который либо открывается в новом торговом центре, либо создается через покупку региональной сети бельевых магазинов с их последующим ребрендингом под одну из наших розничных концепций. Мы перешли на новую стадию, когда не просто побуждаем оптового партнера открывать свои магазины, а делаем это вместе с ним.
Конечно, при таком подходе особенно сложно подбирать людей, которые могли бы провести все работы по выходу на новые рынки оптимально и в соответствии с нашими стандартами. Чаще нам приходится ключевых сотрудников привозить из Минска — так и с Украиной вышло. Их задачей было поставить бизнес, найти местных людей, обучить, мотивировать, заразить нашей корпоративной культурой, ориентированной на результат. Для нас это не менее важно, чем экспортировать технологии. Я думаю, что это полезно большинству компаний, по крайней мере — в нашей отрасли.
При зарубежной экспансии часто проблемой бывает недостаточный учет местных потребительских предпочтений. И особенно это касается моды. Она в другом регионе может оказаться совершенно иной. Например, были промахи у нас и в Украине: мы сделали ставку на сдержанный европейский стиль, а в Украине считается, что дорогая вещь должна быть яркой (особенно это касается южных регионов). Могут также существенно отличаться рекламные носители для продвижения марки: где-то эффективнее работают общенациональные рекламные кампании, а где-то — локальная, региональная реклама, акцентирующая внимание целевой аудитории на определенной торговой марке или месте продаж. Со всеми этими проблемами мы сталкивались и с разной степенью успеха их решали.
Вообще каждый, кто собирается осваивать иностранные рынки, должен настроиться на кропотливую и длительную работу. Поначалу может возникнуть ощущение, что ничего не выйдет, — продажи ниже ожиданий, клиенты не становятся лояльными. Многие на данном этапе отступают. Важно не сдаваться, а последовательно продвигать свой продукт, всячески его поддерживая и финансируя за счет других рынков. И не останавливаться до тех пор, пока полностью не удостоверитесь: да, это не наш рынок. Тогда надо просто принять убытки и оставить эту идею. Хотя, как показывает практика, у любого товара есть свой покупатель. Вопрос только в правильном позиционировании, правильном посыле. Главное здесь — нащупать свою целевую аудиторию.
Бывает также, что все вроде бы хорошо, старт удачный, продажи пошли вверх — но это результат только первых пробных покупок в регионе, и успокаиваться рано. За этими успехами может последовать спад. И его причины и проявления могут быть самыми разными. Сложнее всего, если не возникают повторные покупки, то есть не формируется лояльность. Это значит, что с восприятием продукта покупателями что-то не так, или места продажи не те, или ценообразование не проходит. Тогда необходимы изменения в предложении продукта — в этом основная проблема, так как схема, работающая на других рынках, здесь не сработала. Нужно опять искать новую нишу, менять позиционирование, переключаться на другую целевую аудиторию.
Григорий Шверк, первый вице-президент группы компаний "Украинский Медиа Холдинг"
Сегодня «Украинский Медиа Холдинг» оперирует (помимо Украины) на рынках России, Казахстана и Беларуси. Работаем над выходом в Молдову. Потенциально мы хотим быть везде, где думают, читают, слушают по-русски. Поэтому любая территория, где проживает достаточно большое количество русскоговорящих людей, способных потреблять наш контент, нам интересна.
Почему в первую очередь Россия? Рынок огромный, с большим потенциалом развития. Если говорить о бизнес-среде, то с точки зрения законодательства в России она более продвинута, чем у нас. Российские законы позволяют вести белый бизнес, когда движение денежных потоков более понятно. А чем прозрачнее бизнес, тем проще им управлять на расстоянии. Хотя, конечно же, надо понимать, что и конкуренция там выше.
Первым проектом, с которым мы вышли на российский рынок еще в 2004 году, стал журнал «Истории из жизни». Это лицензионное издание, контент для которого мы покупаем у наших польских партнеров. По большому счету, такой продукт требует минимальной адаптации, поэтому стартовать с него было проще всего. На российском рынке подобных изданий вообще не было, именно мы создавали эту нишу. И достаточно быстро вышли на хорошие тиражи. Для нас это стало своего рода освоением плацдарма. Мы десантировали в Москву человека, который издавал журналы историй в Украине, чтобы он организовал там весь процесс. Он на месте собрал команду, в первую очередь — менеджерскую.
В итоге там у нас там сформировалась база — предприятие полного цикла, которое могло изготавливать продукт, распространять его и продавать рекламу.
Затем мы запустили в России еженедельник «Футбол». К этому проекту подошли по-другому. В Украине мы лидеры в сегменте спортивных еженедельников, и у нас есть большие компетенции в этой сфере. Но когда мы посмотрели на рынок России, то увидели там очень похожий на наш украинский продукт — еженедельник «Футбол», родом из 60-х. Мы обратились с предложением к его владельцам, и они согласились его продать. По сути, мы купили российский «Футбол» вместе с командой, которая его делала. С незначительными изменениями она продолжает работать и сегодня.
И наконец, мы вывели на российский рынок наш самый масштабный проект — журнал «Теленеделя». Этот продукт в Украине — один из абсолютных лидеров рынка печатных СМИ. Успех концепции во многом определяется тем, что издание адаптируется под каждый регион. Это такой «двухслойный бутерброд»: часть контента готовит редакция в Киеве, другую (местная телепрограмма, афиша, новости городской тусовки) — редакции в Харькове, Донецке, Днепропетровске, Запорожье, Львове и т.д. Такой подход позволяет нам предлагать читателю информацию о его родном регионе, а рекламодателю — более гибкие возможности. Мы интересны и общенациональным рекламодателям, и тем, кому важно рекламироваться только в определенном регионе. Эта модель дает отличные результаты в Украине. В России по аналогичному принципу существовало только одно издание — «Антенна — Телесемь». Мы проанализировали ситуацию на рынке и поняли, что в нише телегидов есть место и для нас, и для других конкурентов. Ведь, к примеру, в Германии выходит 8-10 подобного рода телегидов.
Запуск «Теленедели» на зарубежном рынке был самым сложным именно потому, что этот проект требует региональной адаптации. Причем мы приняли решение заходить на российский рынок так же, как мы делали это в Украине, — с «черного хода». Здесь «Теленеделя» сначала появилась в Харькове, потом — в Запорожье, Днепропетровске и только потом — в Киеве. Причина в том, что в столице базируются национальные рекламодатели, и при выходе на столичный рынок им необходимо сразу же предъявить региональную сеть. Так и в России. Одна Москва, возможно, их и заинтересует, но в меньшей степени. Мы выработали стратегию: сначала осваиваем города-миллионники (их в России 17), а затем выходим в Москву.
Стартовали в Самаре в 2005 году — это такой самый типичный российский город, который все используют в качестве тестовой площадки. Потом были Нижний Новгород, Новосибирск и т.д. В Москве мы появились в октябре 2007 года. К тому времени у нас уже было покрыто порядка 20 городов разной степени освоенности — где-то мы закрепились давно, где-то — работали только несколько месяцев.
Конечно, по всей стране находить на местах людей, которые умеют и хотят работать, было очень сложно. Мы начали с того, что подобрали таких людей в Москве, и уже они выезжали в регионы, искали там персонал, создавали команды. Сейчас в каждом регионе у нас есть полноценное предприятие, со своей редакцией, сбытом, рекламой и т.д. А в Москве — управляющая компания и редакция, пишущая материалы, которые мы активно используем во всех российских регионах, а также в Киеве, Беларуси и Казахстане.
Выходить на российский рынок нам было легче, чем кому бы то ни было, потому что мы издаем в Украине по лицензии «Комсомольскую правду», «АиФ», «За рулем» и еще десяток российских брендов. Нас там уже знало издательское сообщество, и, когда мы появились на этом рынке со своими продуктами, нам многие помогали. Кроме того, мы знали многих людей в издательском сообществе, и нам было легче подыскивать сотрудников. Если же говорить о бизнес-сообществе в целом, то для России выход на рынок украинского игрока не очень типичная ситуация — туда чаще выходят инвесторы из «дальнего зарубежья». Поэтому в рамках реструктуризации, через два года после того как «УМХ» начал работать в России, мы создали холдинг в Голландии, который владеет и нашими украинскими активами, и российскими. С точки зрения инвестиционного сообщества, это более понятная история.
Нельзя однозначно сказать, что лучше — покупать издание или создавать его с нуля. В каждом конкретном случае принимается решение, исходя из рыночной ситуации. Запуск продукта в регионе подразумевает трату определенного количества денег (на создание продукта, рекламную кампанию, обеспечение деятельности, покрытие убытков начального периода и т.д.). Когда проект запускается с нуля, затраты распределены во времени. Это, конечно, хорошо, но нужно понимать, что возврат инвестиций также начнется не скоро. А в случае покупки местного издания затраты несешь сразу, но уже имеешь тираж и значительно большие доходы, чем если бы проект стартовал с нуля. Ты быстрее тратишь, но и быстрее начинаешь возвращать деньги. Дальше — чистая арифметика: рассчитать, что выгоднее в каждой конкретной ситуации. Но в любом случае есть смысл покупать только одного из региональных лидеров. Когда покупаешь лидера, добавляешь качественный контент и отличную полиграфию — тиражи растут. Правда, здесь есть большая проблема — не слишком много желающих что-то продавать.
Покупая издание, мы, естественно, проводим его ребрендинг. У нас отработаны схемы, как мы это делаем — сначала издание выходит с двумя логотипами на обложке, потом со временем остается только логотип «Теленедели». По опыту знаем, что в любом случае здесь не нужна быстрота — потребитель должен привыкнуть к изменениям. Скажем, в нашем бизнесе на это может понадобиться год.
Экспансия в Беларусь и Казахстан осуществлялась аналогично российской. Мы посмотрели рынки, нашли там партнеров. Без партнеров везде работать сложно, а в этих странах — практически невозможно. Например, по законодательству Казахстана издательское предприятие должно на 80% принадлежать местному владельцу. Поэтому пришлось придумать юридические схемы, которые позволили согласовать интересы с партнером. А с точки зрения бизнеса — Алматы ничем не хуже Киева. Там такой же уровень жизни людей, такие же рестораны, магазины. И рекламный рынок очень похожий. Зато конкуренция в Казахстане поменьше.
В Беларуси ситуация была следующая: нам сразу объяснили, что любое издание, даже развлекательного плана, должно получить одобрение руководства страны. Иначе не удастся даже зарегистрировать компанию. Мы поняли, что самим на этом рынке будет сложно. Поэтому нашли хорошего местного партнера, который, помимо всего прочего, знал, куда пойти, с кем договориться. Кроме того, по его совету мы заходили на рынок Беларуси не из Украины, и не из Голландии, а из Москвы — такой инвестор там воспринимается спокойнее. Конечно, есть там и другие трудности. К примеру, по белорусскому законодательству цена на продукт не может быть повышена в течение года больше, чем на 10%. Поэтому, если ты не угадал с ценой, возникнут проблемы. Все это надо учитывать.
На данный момент в России у нас охвачено 25 городов. Всего за два года мы стали вторыми практически в каждом регионе России, где выходит «Теленеделя». В Беларуси и Казахстане намеченные бизнес-планы тоже выполняются.
|
