Глобальные вопросы

Новые правила игры

Глобализация экономики сопровождается целым рядом изменений. Рассмотрим наиболее заметные из них.

1. Усиленная фрагментация ценовой цепи. В условиях глобализации усиливается специализация каждого звена ценовой цепи, чему способствуют увеличение количества доступных рынков, появление новых транспортных средств и видов сотрудничества, позволяющих поддерживать отношения на расстоянии. Одновременно с этим ужесточается конкуренция, что вызывает у компаний стремление превзойти других в своей области. В таких условиях классическая организационная структура с четким иерархическим подчинением подразделений нередко оказывается недостаточно эффективной. Как альтернативу ей многие международные компании используют структуру, основанную на взаимодействии автономных звеньев, участвующих в процессе производства продукта. Например, Benetton оставляет за собой маркетинг и контроль качества продукции, а остальные операции, такие как дизайн, производство и сбыт, поручает своим партнерам.

2. Появление на рынке игроков нового типа. Усиление специализации открывает дорогу для активных игроков нового типа. В условиях глобализации победителями становятся не только всемирно известные марки. Экономическими гигантами, порой даже более рентабельными, чем их клиенты, могут стать еще вчера никому не известные субподрядчики. Так, товарооборот тайваньской компании Quanta превысил $10 млрд, а что касается таких марок, как Dell и Hewlett Packard, то в их случае можно говорить о самых крупных в мире производителях переносных компьютеров.

3. Повышенная сложность. Условия продвижения радикально изменились. Речь уже не идет о том, чтобы произвести больше товаров лучшего качества, как это было прежде. На сегодняшний день необходимо осваивать новые факторы успеха. А это значит, например, просчитывать риски. В условиях географической разбросанности компаний и усиления зависимости от многочисленных участников-субподрядчиков, подрядчиков, судебных органов и др. — появились новые риски, причем с более тяжелыми последствиями: риски логистики, политические, риски потери репутации в связи с недостойным поведением партнеров и т. д. К тому же компании, желающие получить выгоду от передачи многих функций (скажем, производственной или дизайнерской) на аутсорсинг, должны уметь налаживать отношения с субподрядчиками, которые работают и на конкурентов, а кроме того, сами могут стать конкурентами.

Глобализацию, как правило, отождествляют с крупными предприятиями, способными навязать свои интересы мировому рынку. Но на самом деле у современного рынка гораздо больше оттенков. Есть много стратегий, которые позволяют добиться успеха в условиях глобализации, причем речь далеко не всегда идет о компаниях-гигантах (рис. 1). Например, можно:

• извлечь выгоду из открытия новых рынков, используя стратегию интеграции с другими компаниями;
• специализироваться на одном звене ценовой цепи и развиваться в качестве «виртуального» предприятия, опираясь на сеть партнеров;
• позиционировать себя на рынке как главного подрядчика;
• воспользоваться теми возможностями, которыми пренебрегают конкуренты, сосредоточившиеся на мировых рынках, чтобы превзойти их на внутреннем рынке.

Интеграционные процессы

Использование преимуществ интеграции — первое, о чем вспоминают, когда речь заходит о стратегии в условиях глобализации. Суть интеграции в международном масштабе заключается в том, чтобы внедрить на мировом уровне модель традиционного интегрированного предприятия, а затем искать выгоду от использования дешевой рабочей силы и производства товаров в большом объеме, чтобы обслужить более крупный рынок по оптимизированным ценам. Такой подход используют многие компании (Sony, Zara и т. д.).

Чтобы стратегия интеграции была успешной, нужно усвоить ключевые факторы успеха, такие как:

• опора на прочное положение. Чтобы достичь успеха на мировом рынке, интегрированное предприятие должно наладить эффективное управление всеми составляющими ценовой цепочки, что позволит противостоять многочисленным конкурентам. Этой стратегии должны придерживаться и те компании, которые уже закрепились в своем секторе. Новичкам редко удается воспользоваться данным преимуществом, так как у них нет той совокупности компетенций, которые необходимы, чтобы подчинить себе все звенья цепи. Стало быть, им лучше специализироваться на одной из составляющих общей деятельности и не рисковать, пытаясь освоить другие.

  Например, Sony остановила свой выбор на интеграции. При растущей конкуренции способность совмещать разные виды деятельности позволяет этой компании опередить конкурентов в вопросе приспособления к изменчивым требованиям рынка и обеспечить своему бренду имидж производителя высококачественной электроники;

• перенос предприятия на новое место, позволяющий получить доступ к наиболее выгодным ресурсам. Даже если интегрированные предприятия не являются субподрядчиками, они все равно заинтересованы в том, чтобы получить выгоду от глобализации, выбирая для своих заводов удобное месторасположение и тем самым сокращая свои затраты на производство. В качестве примера можно привести испанскую компанию Zara, которая более половины своей продукции производит у себя дома, но в то же время размещает производство и в странах с дешевой рабочей силой (в Восточной Европе и Азии). Почасовая оплата труда китайского рабочего составляет в среднем $1, в то время как в США или Западной Европе — от $15 до $30. Другой пример — крупные столичные издательства, которые пользуются услугами типографий, расположенных в провинции. Перемещение предприятия на новое место позволяет также получить доступ к тем компетенциям, которых нет на собственном рынке. К примеру, американские игроки рынка кредитных карт успешно переносят в Индию некоторые задачи, связанные с анализом клиентской базы. В результате удается существенно снизить затраты, а также не привлекать к решению этой проблемы американских специалистов, которые считают ее чрезмерно трудоемкой.

  Выгоду от перемещения можно получить, только если совершенствовать необходимые навыки и углублять свои знания. Прежде всего речь идет о сотрудниках, которые способны устанавливать эффективные взаимоотношения, успешно преодолевая языковые и культурные барьеры. К тому же необходимо выделять средства на контроль качества условий перемещения. И наконец, инвестировать в борьбу с многочисленными специфическими рисками (табл. 1), такими как: политические риски, утечка ноу-хау или интеллектуальной собственности, риск быстрого ухудшения репутации на мировом уровне в случае возникновения трудностей. Так, на своем заводе в Гаити Levi Strauss столкнулась с проблемой несоблюдения трудового законодательства. Это катастрофически сказалось на ее репутации, и компания понесла существенные убытки, которые превзошли экономию, полученную за счет дешевой рабочей силы;

  

• адаптация предложения компании к специфике местных рынков. Мировой рынок лишь в редких случаях можно воспринимать как единый и однородный. Различие культур, способов потребления, законодательных норм и правил вынуждает предприятия, которые хотят эффективно отреагировать на спрос, существующий в других странах, приспосабливать свое предложение к местным условиям.

К тому же следует провести четкую границу между тем, что должно быть глобальным, и тем, что не должно терять местный колорит. Главное условие успеха интегрированного предприятия — воплощение в жизнь тех процессов, которые позволят извлечь выгоду из масштабной экономии благодаря некоторой стандартизации и персонификации, без которых не обойтись на местном уровне. Так, фармацевтическая компания GE разработала китайскую версию своей продукции. В отличие от США, в Китае 80% своих ассортиментных позиций GE реализует за полцены. Благодаря этому продукция предприятия так хорошо расходится на местном рынке, что оно занимает лидирующие позиции в своем сегменте.

Виртуальная жизнь реальной компании

Создание «виртуального» предприятия — другой способ действия в условиях глобального рынка. Компании, выбирающие эту стратегию, специализируются на одной-единственной операции, а остальные поручают своим партнерам из других стран. Так поступает, например, IBM. С 2004 года она работает как интегрированное «виртуальное» предприятие, которое получает комплектующие от разных поставщиков (рис. 2). Готовые компьютеры производит китайская компания Lenovo, а сама IBM оказывает консультационные услуги и обеспечивает техническое сопровождение решений на базе этих ПК.

Успех стратегии «виртуального» предприятия обеспечивают следующие факторы:

• превосходство компании в определенном виде деятельности. «Виртуальное» предприятие, которое намерено специализироваться на одной-единственной операции, должно выполнять ее значительно лучше других партнеров (табл. 2). Так, успех компании Apple в случае с iPod основан прежде всего на ее мастерстве в области дизайна. А большая часть других работ поручена тем партнерам, которые считаются компетентными в своих областях:Toshiba поставляет жесткий диск, ARM — процессор, Sharp — память, и все это собирает воедино тайваньская компания Inventec.Такой подход позволил Apple в рекордный срок (между разработкой концепции iPod и началом его продаж прошел всего один год) создать совершенно новый продукт, причем с весьма конкурентоспособной ценой;
  

• создание существенной части стоимости продукта. Специализация на одном виде деятельности рентабельна только в том случае, если модель ведения бизнеса обеспечивает компании прочное положение среди других участников процесса. Например, Intel специализируется на микропроцессорах, освободив себя от обязательств, связанных с другими этапами создания техники, которые она считает менее привлекательными. Но компания не довольствуется совершенствованием мастерства в своей области. Она старается сохранить сильную позицию среди проектировщиков и остудить желание производителей ПК перейти к сотрудничеству с другими поставщиками микропроцессоров;

• соблюдение мер предосторожности, предупреждающих утечку ноу-хау. Поскольку компании приходится позиционировать себя как специалиста в одной области, появляется необходимость тесного взаимодействия с другими участниками цепочки, а значит, и риск того, что ноу-хау увидят потенциальные конкуренты или произойдет утечка важной информации. Вот почему Sharp отказалась от субподрядчика в производстве жидкокристаллических экранов, хотя таким образом можно было сэкономить значительные средства. И именно поэтому Airbus в 2006 году изменила свою стратегию: более тщательный анализ позволил определить стратегически важные части конструкции самолета, производство которых компания оставила за собой, передав выпуск остальных субподрядчикам.

Подрядчик звучит гордо

В связи с увеличением количества компаний, специализирующихся на одном виде деятельности, появляются рынки подряда, значение которых растет день ото дня. В новых условиях подрядчикам удается лучше оградить свои доходы от давления клиентов. Например, результаты одного из недавних исследований агентства Reuters показали, что некоторые малоизвестные азиатские подрядчики оказались более рентабельными, чем известные марки, на которые они работают. А в случае с Barbie неожиданно выяснилось, что у производителей комплектующих (волос, одежды и т. д.) окупаемость выше, чем у американских дистрибьюторов, которые занимаются продажей кукол.

Возможность позиционировать себя как подрядчика — это стратегический выбор, к которому следует отнестись внимательно. Главная цель — не попасть в зависимость от своих клиентов в будущем. Ключевые факторы успеха в случае выбора этой стратегии таковы:

• диверсификация портфеля клиентов. Доход коммерческой структуры не должен зависеть от небольшого количества клиентов. Это хорошо поняла компания-подрядчик Fang Brothers. Несмотря на то что ее главный клиент — американская корпорация Liz Claiborne — предложил ей исключительное право на обслуживание своих производственных комплексов, разбросанных по всему миру, Fang Brothers инвестирует свои доходы в строительство новых заводов, чтобы предоставлять свою услугу еще и другим клиентам.

  Разнообразие клиентов позволяет уменьшить риски, связанные с резкими переменами на рынке. Подрядчик, безусловно, обеспечит себе устойчивое положение, если будет работать на несколько крупных компаний, относящихся к одной отрасли, и производить для них широкий спектр продуктов;

• выбор позиции на рынке и следование ей. Чтобы развиваться в качестве подрядчика, сначала необходимо выбрать хорошую позицию — ту, которая обеспечит предприятию конкурентное преимущество и стабильный доход. Затем основным приоритетом должна стать последовательная работа в выбранном направлении. Иногда нужно поступиться сделкой только ради того, чтобы не подвергнуть опасности свое положение. Например, компании, которые делают акцент на низких ценах, как правило, не могут откликнуться на индивидуальные пожелания своих клиентов: уступка вынуждает нести дополнительные издержки и поднимать цены на услуги, что приводит к потере компанией конкурентного преимущества;

• установление партнерских отношений с клиентами. Деятельность подрядчика будет намного рентабельнее, если он наладит долгосрочные отношения с клиентами, тем более что это поможет сократить издержки на реализацию продукции. Тесное сотрудничество с клиентами позволяет, например, оптимизировать расходы, лучше контролировать качество, ускорить процесс разработки продукции, привлечь на свою сторону тех, кто не нашел соответствующего уровня обслуживания в другом месте. Подрядчик ABB хорошо понимал это, когда предлагал компании Ford общими усилиями запустить завод по покраске: тесное сотрудничество позволило не только сократить расходы на 25%, но и улучшить качество покраски автомобилей.

Герои местного масштаба

В условиях глобализации во многих отраслях остается брешь на уровне локальных рынков. Причина в том, что глобализации свойственна стандартизация предложений, из-за которой они не соответствуют специфике местного спроса. Неудивительно, что некоторые компании тратят значительные усилия на создание продуктов, удовлетворяющих специфические требования локальных потребителей. Вот некоторые рычаги, которые могут оказаться эффективными при выборе данной стратегии:

• извлечение пользы из способности быстро реагировать. Производство для внутреннего рынка предполагает быструю реакцию на возникающий спрос, которая может обеспечить конкурентное преимущество. Наладив в Малайзии выпуск считывающих устройств для дисков, компания Kenwood перенесла свое производство в Японию. Решение объяснялось просто: на поставку продукции в японские магазины с заводов в Малайзии уходило 32 дня, а перенос производства в Японию позволил поставлять товар в пределах страны в кратчайшие сроки. Таким образом, компания получила возможность быстро реагировать на изменения спроса. Этот выбор позволил ей увеличивать объем продаж на 25% в год, сокращая расходы на 10%. Подобным образом поступила и американская компания Liz Claiborne, которая, переведя на внешние рынки большую часть производства готовой одежды, оставила филиал по пошиву джинсов Lucky в США. Ведь, позиционируя свои джинсы в премиум-сегменте, она должна была реагировать на специфические запросы американских клиентов, связанные с красящим раствором, степенью износа, особенностями пошива, швами, орнаментом и т. д.;

• ставка на знакомство с клиентами. Фокусирование на местном рынке позволяет извлечь выгоду из знакомства со своими клиентами. Эту стратегию используют многие региональные банки, желающие укрепить свое положение. В то время как крупные компании данного сектора идут по пути интернационализации и выходят на глобальный уровень, региональные банки, наоборот, вкладывают капитал в изучение местной сети клиентов и знакомство с ними. Делая акцент на личных взаимоотношениях и хорошем знании местных промышленных предприятий, финансовые учреждения закрепляют за собой статус главного банка как для физических лиц, предпочитающих такой вид отношений, так и для предприятий малого и среднего бизнеса.

Универсальной модели достижения успеха в условиях глобализации не существует. Глобальная компания — это необязательно интегрированное предприятие, деятельность которого характеризуется значительным территориальным охватом. А выбор наиболее подходящей стратегии зависит не только от рынка, но и от особенностей компании: ее позиционирования, традиций и конкурентных преимуществ¹.

Об авторе:

Ольга Сергеева, консультант по вопросам межкультурных коммуникаций консалтинговой группы Conseil et developpement (Страсбург).

¹ При подготовке материала были использованы следующие источники:
1. Jordan D. Lewis. Trusted Partners. — The Free Press, 2001.
2. Jeff rey H. Dyer. Collaborative Advantage. — Oxford University Press, 2000.
3. Paul Verdin, Nick Van Heck. From Local Champions to Global Masters. — Palgrave, 2001.