Конец корпоративного империализма

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Во время первой волны рыночного проникновения в 1980-х гг. ТНК опирались на мышление, которое может быть названо империалистическим. Они полагали, что развивающиеся страны будут новыми рынками для их старых продуктов. Они предвкушали богатый урожай дополнительных продаж своих давно освоенных товаров или возможность выжать прибыли из своих старых технологий. Кроме того, корпоративный центр рассматривался как единственное место создания новых товаров и технологий. Многие ТНК не считали развивающиеся страны реальными источниками технических и управленческих талантов для своих глобальных операций. В результате такого империалистического мышления ТНК добились лишь ограниченного успеха на этих рынках.

Поэтому, хотя сегодня все еще принято спрашивать, как корпорации типа General Motors и McDonald's изменят жизнь в крупных развивающихся странах, западным менеджерам следовало бы задать обратный вопрос. Успех на развивающихся рынках потребует инновационных и ресурсных сдвигов такого масштаба, что жизнь внутри самих ТНК неизбежно изменится. Короче, по мере того, как ТНК будут добиваться успеха на этих рынках, они одновременно приблизятся к кончине корпоративного империализма.

Мы не хотели бы создавать впечатление, что развитие таких рынков, как Китай, Индия, Бразилия и Индонезия, будет безоблачным. Как показывает пример Индонезии, эти рынки сталкиваются с серьезными препятствиями для сохранения высоких темпов роста; например, политические перемены могут замедлить и даже повернуть вспять движение к большей открытости рынков. Но, учитывая долгосрочные перспективы роста, ТНК должны будут конкурировать на этих рынках. Глубоко изучив эволюцию Индии и Китая за последние 20 лет и активно работая с ТНК, конкурирующими в этих и других странах, мы полагаем, что существуют пять основных вопросов, на которые ТНК должны ответить, чтобы конкурировать на крупных развивающихся рынках.

1. Кто входит в нарождающийся средний класс в этих странах, и какая бизнес-модель будет эффективной в обслуживании их потребностей?

2. Что отличает дистрибьюторские сети на этих рынках и как эти сети эволюционируют?

3. Какое сочетание местного и глобального руководства необходимо для того, чтобы успешно использовать благоприятные возможности для бизнеса?

4. Следует ли ТНК применять унифицированную стратегию для всех своих бизнес-единиц в одной стране?

5. Поможет ли ТНК наличие местных партнеров быстрее изучить данный рынок?

Что такое бизнес-модель для нарождающегося среднего класса?

Что действительно велико и продолжает расти в Китае, Индии и других подобных странах, так это новая покупательская база, состоящая из сотен миллионов человек. Изголодавшись по широкому ассортименту за последние 40 лет, поднимающийся средний класс жаждет потребительских товаров и лучшего качества жизни, и готов тратить на это деньги. Развивающиеся рынки вступили в новую эру доступности и разнообразия товаров. В одной только Индии сегодня существует 50 торговых марок зубной пасты и более 250 брендов обуви.

Потребители экспериментируют и быстро меняют свои пристрастия. Например, индийцы хоть раз, но купят новый продукт, однако переход с бренда на бренд является обычным делом. Одно исследование установило, что индийские покупатели в среднем пробуют 6,2 бренда одного и того же фасованного товара в год, тогда как американские — 2,0. Но расширяет ли этот рост потребительского спроса возможности для ТНК?

Ответ — «да, но…». Посмотрим на состав среднего класса. Когда менеджеры на Западе слышат о появляющемся среднем классе в Индии или Китае, они обычно оценивают его с точки зрения среднего класса Европы или США. Это один из признаков империалистического мышления — предполагать, что все должны быть похожи на нас. Действительно, потребители в развивающихся странах сегодня гораздо более обеспечены, чем до либерализации торговли в этих странах, но по западным стандартам их нельзя признать зажиточными. Обычно это первый большой просчет, который делают ТНК.

Более того, при анализе этих рынков выясняется, что их структура совсем не похожа на западную. Уровни доходов, которые характеризуют средний класс на Западе, в развивающихся странах сопоставимы лишь с уровнем доходов верхней узкой прослойки потребителей. Активный потребительский рынок имеет здесь структуру пирамиды, состоящей из трех ярусов. (См. схему «Рыночная пирамида в Китае, Индии и Бразилии».)

Рассмотрим Индию. На вершине пирамиды, на первом уровне находится сравнительно небольшое количество потребителей, которые проявляют интерес к международным брендам и имеют доходы, позволяющие их покупать. Второй уровень подразумевает гораздо более крупную группу людей, которых международные бренды привлекают в меньшей степени. Наконец, в нижней части потребительской пирамиды находится третий уровень — это обширная группа, преданная местным традициям, привычкам, а зачастую и местным брендам. Под ним есть еще одна огромная группа людей, которые вряд ли станут активными покупателями в обозримом будущем.

ТНК имели тенденцию выводить на развивающиеся рынки свои существующие продукты и использовать уже опробованные маркетинговые стратегии — без надлежащего учета этих рыночных пирамид. В результате они стали игроками лишь верхнего эшелона. Именно это произошло, например, с Revlon, когда она представила свои западные косметические товары в Китае в 1976 и в Индии в 1994 г. Только потребители верхнего уровня оценили и могли позволить себе этикетку торговой марки Revlon. Показательно также недавнее вторжение в Индию Ford с его моделью «Эскорт», на которую компания установила цену в 21 000 долл. В Индии все товары дороже 20 000 долл., относятся к категории роскоши. Самый популярный автомобиль — Maruti-Suzuki — продается за 10 000 долл. и меньше. Fiat научился обслуживать этот рыночный сегмент в Бразилии, разработав специально для этого рынка новую модель — Palio. Теперь Fiat подумывает о том, как добиться того же успеха в Индии.

Хотя для таких компаний, как Ford, весьма заманчиво думать о крупных развивающихся странах как новых рынках сбыта для своих старых товаров, однако мышление, сфокусированное на расширении существующих продаж, упускает реальные возможности. До сих пор ТНК типа Ford и Revlon либо игнорировали второй уровень пирамиды, либо уступали его местным конкурентам. Но если Ford хочет быть чем-то большим, нежели мелким игроком верхнего эшелона, он должен разработать надежный и просторный автомобиль по цене 9000 долл., конкурирующий с фиатовским Palio или автомобилем местного производства.

Подогнать продукт под нужды крупных развивающихся рынков — не простая задача. Ее не решат небольшие культурные перестройки или некоторое снижение себестоимости. Чтобы преодолеть внутренний империализм, компании должны основательно переосмыслить каждый элемент своих бизнес-моделей.

ИЗМЕНЕНИЕ СООТНОШЕНИЯ «ЦЕНА-КАЧЕСТВО»

Потребители крупных развивающихся рынков быстро усваивают мировые стандарты, но часто не желают платить соответствующие цены. Менеджер одной транснациональной продовольственной компании, работающей в Индии, рассказал нам историю о человеке, который в Дели пришел в McDonald's, чтобы съесть гамбургер. Ему не понравилась ни еда, ни цена, но понравилась обстановка. Затем он отправился в Nirula's — процветающую сеть закусочных в Дели. Здесь ему нравилась как еда, так и цены, но он пожаловался менеджеру, что в Nirula's нет такой приятной атмосферы, как в McDonald's. В чем мораль этой истории? Ожидания в отношении «цены-качества» меняются и часто приводят в ужас как ТНК, так и местные компании. McDonald's был вынужден адаптировать свое меню к местным вкусам, добавив овощные бургеры. Местным сетям типа Nirula's приходится подтягиваться к мировым стандартам чистоты и комфорта.

В развивающихся странах потребители обращают гораздо большее внимание на соотношение «цена-качество», чем их западные коллеги. Как правило, это внимание дает местным игрокам, имеющим низкие затраты, преимущество на высококонкурентном рынке. Однако ТНК могут научиться обращать эту ценовую чувствительность в свою пользу.

Например, в 1994 г. Philips Electronics представила в Китае комбинированный видео-СD-проигрыватель. Хотя в Европе или США рынка для такого продукта практически не существует, китайцы быстро оценили его как очень выгодное предложение «два в одном». В Китае было продано более 15 млн штук и весьма вероятно, что это изделие будет хорошо продаваться в Индонезии и Индии. Потребители в этих странах считают проигрыватель за низкую цену хорошим приобретением.

ИЗМЕНЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ БРЕНДОМ

Вооруженные мощными, раскрученными брендами, ТНК, как правило, переоценивают вестернизацию развивающихся рынков и ценность унифицированных методов управления брендами по всему миру.

В Индии Coca-Cola переоценила притягательность своего бренда для потребителей второго уровня. Построив рекламную стратегию на своем имидже, известном во всем мире, Coca-Cola вскоре обнаружила, что преимущество перешло незаметно к Pepsi, которая сделала рекламу, ориентированную на индийский рынок. Один из старших менеджеров Coke заявил недавно в газете Wall Street Journal: «Мы столь успешны в международном бизнесе, поскольку применяли проверенную и правильную формулу… но она оказалась неподходящей для Индии».

Потребовалось более двух лет, чтобы Coke услышала сигнал. Теперь она использует для рекламы местных героев, таких как популярные игроки в крикет. Но еще важнее, возможно, то, что компания активно продвигает популярный в Индии прохладительный напиток Thums Up, который компания купила у местного производителя в 1993 г., но нескольких лет пренебрегала им, считая плохим заменителем своего напитка Real Thing.

ИЗМЕНЕНИЕ ЗАТРАТ НА СОЗДАНИЕ РЫНКА

Для многих ТНК выход на развивающийся рынок означает продвижение новой категории товаров или услуг. Но Kellogg, например, обнаружила, что вывод на индийский рынок такого продукта, как хлопья для завтрака, оказалось медленным процессом, поскольку это означало создание новых привычек в еде. Когда компания, затратив огромные средства, убедила индийцев есть хлопья, местные конкуренты быстро подхватили успех Kellogg, предложив хлопья для завтрака с местными добавками. В результате может оказаться, что Kellogg в долгосрочной перспективе заплатила слишком высокую цену за слишком маленький рынок. Рассылка образцов, рекламные ролики с участием знаменитостей и другие формы обучения потребителей стоят дорого; при этом региональные вкусы различаются, а языковые барьеры могут создать дополнительные трудности. В Индии, к примеру, существует 13 основных языков, ярко выражены региональные культурные различия.

Транснациональным компаниям следует переосмыслить затраты, связанные с созданием рынка. Изменить устоявшиеся привычки трудно и дорого. Может быть, гораздо легче подготовить для потребителей новый продукт, не требующий переобучения. Посмотрите, например, как быстро стали популярными в Китае пейджеры. Поскольку телефоны там не получили широкого распространения, пейджеры как средство одностороннего общения помогли заполнить пробел.

ИЗМЕНЕНИЕ ДИЗАЙНА ТОВАРОВ

Даже когда потребители в развивающихся странах хотят вроде бы тех же самых товаров, что продаются повсюду, зачастую необходимо некоторое их изменение, учитывающее различия в использовании, дистрибуции или продаже. Поскольку китайцы используют пейджеры для отправки длинных сообщений, что не соответствует их предполагаемому назначению, — Motorola разработала пейджеры, способные показывать больше строк. Результат: Motorola столкнулась с проблемой, связанной с необходимостью мобилизации ресурсов для удовлетворения взрывного спроса на изделие.

В середине 1980-х одна из ведущих ТНК в телекоммуникационной области начала экспортировать свои электронные коммутирующие системы в Китай, чтобы использовать их в телефонной сети. Эти коммутирующие системы были разработаны для внутреннего рынка компании, где было много потребителей, но также наблюдались периоды, когда телефоны почти не использовались. В Китае, напротив, телефонов было очень мало, но использовали их практически непрерывно. Коммутирующая система, которая безупречно работала на Западе, просто не смогла справиться с нагрузкой в Китае. В конечном счете компании пришлось переделать программное обеспечение.

Дистрибуция также может оказывать огромное влияние на дизайн товаров. Например, один западный производитель замороженных десертов был вынужден изменить состав своего продукта, но не из-за различий во вкусах потребителей, а потому что холодильники в большинстве торговых точек Индии не обеспечивали достаточно низкой температуры для его надлежащего хранения. Он был рассчитан на хранение при температуре минус 15 градусов, однако холодильник типичного индийского магазинчика мог обеспечить лишь минус 4. Более того, холодильники часто отключались из-за перебоев с электроэнергией.

ИЗМЕНЕНИЕ УПАКОВКИ

Каковы бы ни были проблемы в развивающихся странах — пыль, жара или ухабистые дороги, — дистрибутивно-транспортная инфраструктура в этих странах предъявляет особые требования к упаковке. Например, один производитель стекла был поражен тем, какой бой имел место из-за плохих дорог и грузовиков в Индии.

Кроме того, потребители второго и третьего уровней, вероятно, будут иметь иные предпочтения в отношении упаковки по сравнению с западными. В Индии чрезвычайно популярны одноразовые упаковки, или саше. Они позволяют потребителям покупать ровно столько, сколько им нужно, экспериментировать с новыми продуктами, и при этом экономить деньги. В одноразовой упаковке в Индии продаются такие разные продукты, как стиральные порошки, шампуни, маринады, сироп от кашля, масло. По оценкам, они составляют от 20 до 30% общего объема продаж этих товаров. В качестве маркетингового инструмента саше распространяются и в Китае для сбыта таких товаров, как шампуни.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАПИТАЛА

Принято считать, что инфраструктурные проблемы развивающихся рынков — неэффективная система дистрибуции, неразвитость банковских услуг и отсутствие адекватной логистической системы — потребуют от компаний больше капитала, чем на западных рынках. Однако это неверно. Hindustan Lever, дочерняя компания Unilever в Индии, видела, как индийский производитель дешевых стиральных порошков, Nirma, за семь лет стал крупнейшим брендовым производителем стиральных порошков в мире, обслуживая рынки второго и третьего уровней. Понимая, что она не сможет конкурировать без серьезных изменений, Hindustan Lever переосмыслила каждый аспект своего бизнеса, включая производство, дистрибуцию, маркетинг и эффективность капитальных вложений.

Сегодня Hindustan Lever имеет оборот в 2 млрд долл., причем практически без оборотных средств. Вот всего лишь один из методов, делающих это возможным. У компании есть запас подписанных чеков от дилеров. Когда она отправляет заказ, то просто вписывает в чек точную сумму. Для Индии это обычная практика. Индийская компания Rallis, производящая сельскохозяйственные продукты, использует этот метод в отношениях со своими 20 000 дилерами в сельских районах Индии. Однако для родных стран Unilever — Великобритании и Нидерландов — такой подход невозможен.

Hindustan Lever также ухитряется работать с минимальным основным капиталом. В частности, она делает это при помощи действующей программы управления поставщиками. Компания работает с местными предпринимателями, которые владеют и управляют заводами, производящими продукцию Hindustan Lever. Транснациональные корпорации могут обнаружить, что в развивающихся странах потребность в вертикальной интеграции меньше, чем они думали. Можно найти и подготовить качественных поставщиков, обеспечить более низкие накладные расходы, что помогло бы ТНК создавать и удерживать конкурентоспособность по издержкам. Управление цепью поставок является важным инструментом повышения эффективности капитала в деятельности транснациональных компаний.

Вместо того чтобы уступать рынок, Hindustan Lever радикально изменила себя, и сегодня ее недорогой стиральный порошок Wheel успешно конкурирует с продукцией Nirma. Для Unilever урок, полученный в Индии, не прошел даром. Она вряд ли уступит без боя рынки второго и третьего уровней в Китае, Индонезии или Бразилии.

Как работает система дистрибуции?

Менеджеры транснациональных компаний, особенно те, с которыми мы разговаривали в Китае, больше всего сожалели о том, что перед запуском своих продуктов не инвестировали больше средств в дистрибуцию. Доступ к дистрибьюторским сетям часто играет наиболее важную роль для успеха на развивающихся рынках, и его нельзя считать само собой разумеющимся. Ничто не может заменить детального знания системы дистрибуции рынка и возможных путей ее развития.

Рассмотрим различия, существующие в дистрибутивных системах Китая и Индии. Дистрибуция в Китае носит в основном локальный и провинциальный характер. В прошлом, при плановой экономике, большинство сетей дистрибуции ограничивались территориально-админи-стративными образованиями, такими как города, провинции, автономии. Даже сейчас не существует настоящей общенациональной дистрибутивной сети для большинства продуктов. Многие ТНК получили доступ к местным сетям, создав совместные предприятия (СП). Но теперь эти СП стали тормозом на пути создания крайне необходимой национальной сети. Китайские партнеры в СП защищают свою «территорию». Этот разрыв между потребностью ТНК в общенациональной, низкозатратной системе дистрибуции и более локально ориентированными целями их партнеров создает серьезные трения. Мы ожидаем, что многие СП, созданные первоначально для обеспечения транснациональным компаниям доступа к рынку и дистрибутивной системе, будут реструктурированы в ближайшие пять-семь лет именно из-за этой проблемы.

Напротив, в Индии индивидуальные предприниматели уже объединили каналы дистрибуции многих отраслей в общенациональные. Солидные компании, такие как Colgate-Palmolive и Godrej в производстве средств личной гигиены, Hindustan Lever — фасованных товаров, Tatas — грузовиков, Bajaj — скутеров — список длинный — имеют собственные дистрибутивные системы. Эти системы связаны долгосрочными соглашениями с сетями мелкооптовой продажи по всей стране, причем банковская сеть является частью этих отношений. Многие из крупных оптовиков в сфере фасованных товаров имеют более 3 миллионов торговых точек — используя поезда, грузовики, буйволиные повозки, верблюдов и велосипеды. Причем многие компании утверждают, что обслуживают каждую из этих точек раз в неделю.

Ирония в том, что в Китае отсутствие национальной дистрибьюторской сети может быть преимуществом. ТНК, обладающие терпением и изобретательностью, могут создать системы дистрибуции, отвечающие их потребностям, и за счет этого получить конкурентные преимущества. Как сказал нам один менеджер, «ключ к стабильной, долгосрочной прибыльности в Китае лежит не в технологии или искусной рекламе и даже не в низких ценах, а скорее — в создании современной системы дистрибуции». Возможно, Китай увидит консолидацию розничного рынка раньше, чем Индия.

Примеры Китая и Индии демонстрируют необходимость для ТНК разработать стратегию дистрибуции с учетом специфики каждого рынка. В Индии ТНК должны будут определить, кто контролирует национальное распределение, чтобы отличить возможных партнеров от вероятных конкурентов. В Китае транснациональные корпорации, стремящиеся к национальному распределению своих товаров, должны учитывать мотивацию потенциальных партнеров, прежде чем вступать в отношения, которые могут расстроить их планы.

Какие руководители эффективнее: местные или приезжие?

Чтобы руководить предприятием ТНК в развивающейся стране, необходимо сочетать умение воспринимать местные традиции и обладание «глобальным знанием». Достичь правильного баланса в этом крайне важно, но всегда нелегко. ТНК часто не хватает понимания местной культуры, чтобы обеспечить правильное сочетание приезжих и местных руководителей.

Представители родной страны ТНК выполняют различные функции. Они передают технологические и управленческие методы, обеспечивают понимание и соблюдение местным персоналом корпоративной культуры. На ранних стадиях развития рынка иностранные менеджеры являются проводниками информации между корпоративным офисом ТНК и ее местным отделением. Но хотя персонал штаб-квартиры обычно понимает, насколько важно обеспечивать местное отделение информацией, как правило, он меньше заботится о том, чтобы информация поступала и оттуда. Информация откомандированных менеджеров пользуется доверием центра, особенно когда она касается адаптации компании для достижения успеха на развивающемся рынке. Если учитывать эти важные функции, понятно столь значительное число иностранных менеджеров в Китае — по одной из оценок, 170 000 человек.

С точки зрения транснациональных компаний, возможно, еще важнее то, что индийские менеджеры свободно говорят по-английски и успешно осваивают новую корпоративную культуру. При этом они гораздо лучше понимают местные нюансы и более привержены индийскому рынку, чем любой приезжий.

Однако помимо этих очевидных преимуществ существуют два недостатка. Во-первых, управленческая команда, состоящая из менеджеров местного происхождения, может не иметь такого «права голоса» в корпоративной штаб-квартире, которое имеют иностранные менеджеры. Тем не менее наличие такого права жизненно важно, если учесть трудности, с которыми сталкивается большинство менеджеров корпоративного офиса в попытках понять движущие силы и специфические требования этих рынков. Во-вторых, трудно разработать ту «скрытую технологию», которая лежит в основе конкурентного преимущества на Западе, — а именно сформировать совокупность элементов, создающих динамичную, эффективную и чувствительную к рынку организацию, когда управленческая команда состоит из людей, которые очень недолго работали в такой организации, если вообще работали.

Несколько транснациональных компаний послали менеджеров китайского или индийского происхождения из своих американских или европейских офисов в китайские или индийские филиалы для того, чтобы передать «скрытую технологию» способом, при котором учитываются особенности местной культуры. Но эта стратегия в целом не была успешной. Как отметил в разговоре с нами один менеджер, «индийцы из США, откомандированные обратно, "заморожены" во времени. Они помнят ту Индию, которую покинули 20 лет назад. Они совершенно не воспринимают действительность. И им не хватает скромности признать, что нужно учиться». Похожие мнения мы слышали и в Китае, причем как в отношении американских китайцев, так и, менее часто, китайцев, получивших в США высшее образование и затем вернувшихся в составе многонациональной управленческой команды.

Использование американских или западноевропейских менеджеров в первые годы проникновения на рынок может иметь смысл, но этот подход сопряжен с проблемами. Культурные и языковые трудности в странах типа Китая и Индии обычно ограничивают взаимодействие переселенцев с местными жителями, а также их эффективность. Кроме того, необходимость понимать, как обращаться с местной политической системой, особенно в Китае, делает желательным долгосрочные назначения. Часто приезжему менеджеру требуется два года, чтобы полностью освоиться. С точки зрения компании имеет смысл продержать там этого менеджера еще три года, чтобы полностью извлечь выгоды из того, что он или она узнали. Но немногие западные переселенцы готовы оставаться в Китае так долго; многие чувствуют, что длительная командировка выводит их из игры и может дорого обойтись в плане карьерного роста. Поэтому транснациональным компаниям необходимо подумать о том, как привлечь и удержать способных переселенцев, как поддерживать их связи с материнской компанией и как использовать и передавать их знания при переходе на другую работу.

Нужно ли быть «одинаковым для всех»?

Помимо обычных организационных вопросов, которые возникают всегда, когда компания занимается бизнесом, существует один вопрос, имеющий особое значение в развивающейся стране: требуют ли местные политические условия, чтобы транснациональная компания использовала унифицированную стратегию для всех своих бизнес-единиц, действующих в данной стране, или она может разрешить любому подразделению действовать самостоятельно?

Как и в отношении дистрибуции, благодаря контрастам между Китаем и Индией становится ясно, почему не существует единственно верного ответа на этот вопрос. В Китае массированное государственное вмешательство в экономику делает необходимой унифицированную стратегию. Китайское правительство обычно рассматривает деятельность отдельных хозяйственных единиц как часть общей работы компании, и поэтому уступки, сделанные одной единицей, — такие, как согласие использовать местных поставщиков — вполне могут стать обязательными для всех остальных. В Китае ТНК должна четко сформулировать набор принципов, соответствующих объявленным страной приоритетам, и обеспечить, чтобы ее бизнес-единицы работали с учетом этих приоритетов.

Если учитывать методы работы большинства транснациональных корпораций, в Китае очень трудно «представлять повсюду одно лицо». Бизнес-единицы отвечают за финансовые результаты своей деятельности и не хотят терять автономию. Отношения подотчетности могут стать слишком сложными. Хотя мы видели различные варианты организационных решений, но ни одна из изученных нами ТНК не испытывает полного удовлетворения от своего подхода к этой проблеме.

Вас это удивляет? Посмотрим на жизнь одного менеджера, которого мы посетили в Китае. Как руководитель китайского направления в компании, он должен координировать свою работу с региональной штаб-квартирой в Японии, отчитываться перед международной штаб-квартирой в Европе и поддерживать тесные контакты с корпоративной штаб-квартирой в Северной Америке. Кроме того, он должен встречаться с членами китайского правительства, руководителями бизнес-единиц ТНК в Китае и директорами китайских предприятий — партнеров этих бизнес-единиц. Простое поддержание всех этих контактов чрезвычайно обременительно и отнимает много времени.

Дает ли партнерство ценные знания?

На ранней стадии вхождения в рынок транснациональные корпорации широко практиковали создание совместных предприятий как способ не только пробираться по бюрократическим лабиринтам, но и понять новые рынки. Однако, за небольшим исключением, СП на развивающихся рынках имели много проблем. В некоторых случаях руководители транснациональных корпораций ошибочно думали, что СП выстроят стратегию за них. В большинстве же случаев трения между партнерами по СП отвлекали внимание руководства от изучения рынка.

Проблема неизменно состоит в том, что компании входят в совместное предприятие с очень разными ожиданиями. Один китайский менеджер описал эту ситуацию словами старой поговорки: мы спим в одной постели, но видим разные сны. Местный партнер рассматривает СП как источник технологии и инвестиций, а транснациональная корпорация видит в нем средство для выхода на внутренний рынок.

Приходя в развивающуюся страну, транснациональные корпорации обычно вынуждены создавать собственные производственные и рыночные инфраструктуры и не ожидают быстрой отдачи. Напротив, местные партнеры часто хотят видеть скорую прибыль. Это несоответствие целей порождает напряженность в отношениях. Стоимость содержания приезжих менеджеров также становится яблоком раздора. Еще одним источником проблем может быть попытка установить, кто что контролирует — особенно когда местный партнер имеет опыт в данном бизнесе. Если для развития бизнеса нужны новые инвестиции, то местные партнеры обычно не могут обеспечить достаточные средства, однако они противятся разводнению своей доли и связанной с этим потере контроля.

ТНК, наконец, уяснили, что их местные партнеры часто не имеют адекватного представления о рынке. Опыт большинства местных партнеров относится к периоду, когда не было реальных потребительских рынков, поэтому их деловые навыки могут быть устаревшими. По мере того как рынки развиваются в направлении большей прозрачности, старшие менеджеры ТНК начинают понимать устройство «системы», возрастает предложение местных талантов, транснациональные корпорации все меньше выигрывают от использования посредников как учителей.

Потребность ТНК в местных партнерах явно сокращается. В 1997 г. одна консалтинговая фирма изучила 67 компаний, инвестировавших в Китай, и обнаружила, что процент предприятий, находящихся в полной собственности иностранцев, стабильно рос — с 18% в 1992 г. до 37 — в 1996. Пассивный партнер, который может быть местным представителем, все еще полезен в ряде отраслей, но это совсем другое дело, нежели СП.

Успех будет менять транснациональные корпорации

Поскольку менеджеры стремятся к росту на крупных развивающихся рынках, то вполне естественно, что они склонны концентрировать свое внимание на масштабах открывающихся возможностей и тех проблемах, которые появятся в будущем. Однако немногие задумываются над тем, как успех будет трансформировать их компании. Но посмотрим на масштабы изменений, о которых мы говорим, да и сам размер этих рынков. Успех на крупных развивающихся рынках, несомненно, изменит сегодняшний облик транснациональных корпораций.

В течение многих лет менеджеры полагали, что могут использовать свои бизнес-модели по всему миру. Это предположение должно измениться. Например, Citycorp поставила цель предоставлять банковские услуги миллиарду клиентов к 2010 г. Учитывая нынешнюю структуру затрат компании, Citycorp не может без потерь в прибыли обслуживать клиентов в Пекине или Дели, чей доход ниже 5000 долларов в год. Но Citycorp переосмысливает каждый элемент своей структуры затрат и создает новую бизнес-модель, которая будет способна предоставлять услуги не только среднему китайцу, но и жителю Нью-Йорка. Короче, компании должны понимать, что нововведения, необходимые для обслуживания крупных сегментов второго и третьего уровней развивающихся рынков, могут сделать их более конкурентоспособными на их традиционных рынках — следовательно, на всех рынках.

Крупные развивающиеся рынки будут также оказывать значительное влияние на философию разработки продуктов в ТНК. Одна крупная транснациональная корпорация с удивлением обнаружила, что китайцы нашли способ производства высококачественных стиральных порошков с использованием оборудования и технологии, которые обходятся примерно в пять раз дешевле, чем у самой ТНК. Подобные истории будут повторяться в самых различных областях, включая производство тонкой химии, цемента, текстильного оборудования, грузовиков и телевизоров.

По мере того, как разработка продукции становится более децентрализованной, сотрудничество между лабораториями, например, в Бангалоре, Лондоне и Далласе, постепенно будет становиться правилом, а не исключением. При выводе на рынок новых продуктов необходимо будет принимать во внимание нетрадиционные центры влияния. Так, представление новых CD-проигрывателей компании Philips, которое прежде ограничивалось Европой, теперь проводится также в Шанхае и Калифорнии.

По мере того как корпоративный империализм подходит к концу, транснациональные компании будут все больше обращаться к развивающимся рынкам в поисках талантов. Индия уже признана в качестве источника квалифицированных инженеров, ученых и программистов, а также специалистов в ряде областей управления. Высокотехнологичные компании набирают местный персонал для работы не только на индийском, но и на глобальном рынке. Китай, с учетом его роста, технической инфраструктуры и подготовки менеджеров, пока не достиг этой стадии, но он вполне может достичь ее в обозримом будущем.

В предстоящие пять лет произойдет крупный сдвиг в географии ресурсов. Philips уже сокращает производство в Европе и, как сообщается, имеет больше китайских работников, чем голландских. Более 40% рынка Coke, Gillette, Lucent, Boeing и электроэнергетического отделения GE находится в Азии. За последние два года АВВ сократила свой европейский персонал более чем на 40 000 человек, в то время как азиатский увеличился на 45 000.

Кроме того, в развивающиеся страны будет направляться возрастающая доля инвестиций, осуществляемых в производство и оборудование, а также в маркетинг. Когда на эти рынки будет приходиться до 30-40% инвестируемого капитала — и еще более высокая доля рынка и прибыли — они привлекут большее внимание высшего руководства.

Важность этих рынков неизбежно найдет отражение в этническом и национальном составе старшего руководства. Сейчас, за редкими исключениями типа Citicorp и Unilever, должности старших менеджеров занимают представители родной страны компании. Однако к 2010 г. 200 высших менеджеров в любой транснациональной корпорации мира будут представлять собой гораздо более разнообразную культурно-этническую смесь.

Сколько транснациональных корпораций готовы сегодня отдать 30-40% из 200 постов высших руководителей выходцам из Китая, Индии и Бразилии? Как подобная культурная смесь повлияет на принятие решений, масштабы риска и сплочение команды? Такое разнообразие приведет к тому, что на высших менеджеров будут взваливать очень трудную работу — подробно объяснять старшим менеджерам, каковы их ценности и ожидаемый стиль поведения, а это потребует крупных инвестиций в обучение и социализацию. Когда представители различных культур начнут работать вместе, увеличится и потребность в единой корпоративной культуре. Наиболее сложная проблема будет состоять в том, чтобы найти нечто общее, объединяющее и удерживающее подразделения внутри компании.

Проблема будет усиливаться в результате грядущих сдвигов, затрагивающих власть внутри транснациональных корпораций. Конец корпоративного империализма предполагает большее, нежели просто новые отношения между развитыми и развивающимися странами. Он подразумевает также конец эры централизованной корпоративной власти, воплощенной в подходе «центр знает лучше», а также сдвиги к гораздо более рассредоточенной базе власти и влияния.

Рассмотрим новую модель передачи знаний, которая уже используется в компаниях. Например, Unilever переводит индийских менеджеров с опытом в сфере низкозатратной дистрибуции в Китай, где они будут создавать национальную дистрибьюторскую сеть и обучать китайских менеджеров. Кроме того, компания перевела индийских менеджеров со знанием второго уровня в Бразилию. Феномен использования менеджеров не из родной страны компании для передачи знаний — сравнительно новый. Со временем он расширится, и транснациональная корпорация станет организацией с несколькими центрами компетенций и конкурентных преимуществ.

В ближайшие десятилетия транснациональные корпорации будут формироваться под влиянием широкого спектра факторов. Крупные развивающиеся рынки будут одним из наиболее важных факторов. В результате серьезные изменения произойдут с обеих сторон. Они заставят друг друга меняться к лучшему по мере того, как будет формироваться действительно глобальная экономика двадцать первого столетия. ТНК установят более высокие стандарты продукции, качества, технологий и методов управления. Крупные рынки, всегда имевшие выраженный теневой характер, постепенно станут более прозрачными. Переход к рыночной экономике будет постепенным, неровным, с высокой долей неопределенности. Но само направление не вызывает сомнений.

Чтобы более эффективно работать на крупных развивающихся рынках, транснациональные корпорации должны активнее перестраивать свою ресурсную базу, переосмысливать структуру затрат, изменять процесс разработки продуктов и представления о национальном составе своего высшего руководства. Чтобы достичь глобальной конкурентоспособности в эпоху постимпериализма, им необходимо новое мышление, а также новые бизнес-модели.