Як стратегія змінює ринок

Завдяки проаналізованій інформації менеджери починають визначати стратегічну позицію своєї компанії та думати про конкуренті переваги, які б дозволили взяти верх у конкурентній боротьбі. Результатом таких роздумів стає рішення щодо цінового орієнтиру компанії: стати преміум-брендом чи мінімізувати витрати.

За таких умов стратегія компанії визначається зовнішніми умовами, тобто середовище визначає стратегію. Такий «структуралістський» підхід домінував у світі протягом останніх 30 років. І це можна пояснити індустріальною спрямованістю економіки. Згідно з таким підходом, діяльність компанії залежить від базових структурних факторів, таких як кількість постачальників та покупців, а також бар’єри на шляху до ринку. Такий підхід також називають детерміністським, оскільки зовнішні умови змушують компанії підлаштовувати власні стратегічні рішення під існуючі ринкові реалії.

Однак навіть історії великих компаній вказують на те, що стратегія окремого підприємства може змінити структуру ринку. Прикладів цьому є дуже багато — починаючи від моделі Т Форда і завершуючи приставкою компанії Nintendo — Wii. Протягом останніх 15 років автори цієї статті розвивали теорію стратегії, відому як "стратегія блакитного океану", яка вказує та доводить те, що діяльність компанії не обов’язково повинна визначатися конкурентним середовищем на ринку. Стратегія блакитного океану може допомогти компаніям систематично змінювати правила та кордони своєї галузі.

Корені стратегії блакитного океану лежать у новітній школі економіки, яка культивує ендогенне зростання. Центральна парадигма новітньої школи полягає в тому, що дії окремих гравців можуть змінити економічний та галузевий розподіл. Іншими словами — стратегія може змінити структуру. Такий напрямок називають «реконструкційним».

За таких умов одним із завдань керівників компаній є вибір напрямку, за яким повинна розвиватися та будувати стратегію компанія.

Який стратегічний підхід є правильним для вашої компанії?

Існують три фактори, що визначають правильний стратегічний вибір: структурні умови, в яких функціонує компанія, її ресурси та потужності та її стратегічне бачення. Якщо структура галузі є сприятливою і компанія має у своєму розпорядженні достатні ресурси для укріплення стратегічної позиції, структуралістський підхід забезпечить хорошу віддачу. Однак навіть якщо ринкові умови є не достатньо сприятливими, і при цьому у розпорядженні компанії є достатньо ресурсів, щоб забезпечити конкурентну перевагу, структуралістський підхід може бути дієвим.

Однак якщо умови є несприятливими і спрацюють проти вас, незважаючи на всі наявні ресурси, структуралістський підхід може стати не найкращим вибором. Таке часто відбувається в галузях із надлишковою пропозицією, жорстокою конкуренцією та низькою маржою. В такій ситуації компаніям варто пристосуватися до реконструкційного підходу та створювати стратегію, яка змінить ринкові правила.

Навіть якщо галузь є привабливою, проте існуючі гравці займають тверді ринкові позиції, а ваша компанія не має у своєму розпорядженні достатніх ресурсів, щоб подолати конкурентів, структуралістський підхід спрацює. У такому випадку організація повинна побудувати стратегію, яка створить новий ринковий простір.

Коли структура ринку та ресурси компанії не дають можливість обрати ту чи іншу концепцію розвитку, правильний вибір залежатиме від стратегічного бачення компанії. Інноваційні організації, які є чутливими до ризику у сфері втрачених можливостей будуть більш успішними у наслідуванні реконструкційного підходу. Фірми, які налаштовані відстоювати існуючу стратегію та методи конкуренції, а також відчувають себе найбільш комфортно на знайомій території, зможуть реалізувати себе у структуралістській концепції.

Три стратегічні пропозиції

Яку б концепцію розвитку компанія не обрала, успіх залежатиме від концентрації за трьома пропозиціями:

• Ціннісна пропозиція, що приваблює покупців;
• Пропозиція прибутку, яка дозволяє компанії заробляти на ціннісній пропозиції;
• Людська пропозиція, що мотивує працівників та тих, хто працює із компанією, втілювати стратегію.

Вищезгадані концепції відрізняються між собою лише балансом між трьома стратегічними пропозиціями.

Спочатку слід конкретизувати розуміння стратегії. Ціннісна та прибуткова пропозиції складають основу стратегії — що компанія пропонує покупцям і як отримує вигоду від своєї пропозиції. Людська пропозиція визначає якість виконання та реалізації стратегії. Три стратегічні пропозиції демонструють традиційні дії компанії як системи: вихідні «сигнали» організаційної активності складають цінність для покупців та прибуток для компанії, а вхідні «потоки» — вартість виготовлення товарів та праця людей, які створюють пропозицію. Саме тому стратегія була визначена як поєднання трьох стратегічних пропозицій чи то для використання, чи для реконструкції ринкового середовища, в якому діє організація.

Доки компанія не створить модель для ефективного використання трьох стратегічних пропозицій, вона не матиме стабільної та результативної стратегії. Якщо, наприклад, ціннісна та прибуткова пропозиції є достатньо сильними, однак людська пропозиція не мотивує працівників, компанія може бути успішною лише короткостроково. Це класичний приклад управлінської помилки. З іншої сторони, компанія з якісною пропозицією для людей, однак слабкою ціннісною чи прибутковою, також не буде достатньо ефективною. Це помилка формулювання.

Тепер погляньмо, де дві стратегічні концепції, що розходяться. Згідно із структуралістським підходом, система дій організації, тобто її стратегічна пропозиція, повинна бути чітко обрана — або диференціація, або низькі витрати. Проте стратегія не буде успішною, якщо, наприклад, ціннісна та прибуткова пропозиції спрямовані на диференціацію, а пропозиція для людей концентрується на низьких витратах. Відповідно до реконструкційного стратегічного підходу, висока ефективність може бути досягнута лише тоді, якщо усі три стратегічні пропозиції спрямовані і на диференціацію і на низькі витрати. Прагнення досягти і диференціації, і низьких витрат, дозволяє компанії відкрити новий ринковий простір, руйнуючи існуючий компроміс. Саме це дозволяє стратегії змінювати ринок. В той час коли використання однієї чи двох стратегічних пропозицій можна легко скопіювати, імітувати всі три, особливо пропозицію для людей, — складно.

Більшість сучасних менеджерів знають та розуміють, як ринок творить стратегію, однак мало хто ознайомлений з тим, як досягти синергії трьох стратегічних пропозицій для того, щоб стратегія змінила ринок. У наступній частині цієї статті ми поглянемо на місто Дубаї, щоб зрозуміти, як концепція стратегії блакитного океану дозволяє компаніям змінювати зовнішнє середовище. В Дубаї було переглянуто роль та важливість дій місцевого уряду, що призвело до пришвидшення темпів розвитку міста протягом останніх 20 років.

Використання концепції блакитного океану

30 років тому про такий шалений успіх Дубаї ніхто б і не здогадався. Цегляні будівлі були чимось аномальним для цього «пустельного» міста. Вільних робочих місць практично не було, а медичне обслуговування було практично нерозвинене. Люди жили в бараках, покритих пальмовим гіллям та випасали овець.

Проте стратегічні рішення лідерів Еміратів дозволили Дубаї подолати нездоланні структурні проблеми. Місту вдалося стати острівком стабільності у регіоні постійних політичних змін. Лише 5% доходів Дубаї забезпечує нафта та природній газ, 10 років тому цей показник становив 30%. До того ж Дубаї — мабуть, єдине арабське місто, яке досягло стабільної інтеграції у світові економічні процеси, а також перетворилося на потужний туристичний та бізнес-центр. Саме реконструкційний підхід, використання стратегії блакитного океану та всіх трьох стратегічних пропозицій, а не вибір між диференціацією та низькими витратами, дозволив Дубаї досягти шаленого росту, за яким можна спостерігати уже 20 років.

Ціннісна пропозиція Дубаї допомогла залучити іноземних інвесторів, гроші яких забезпечили економічний розвиток міста. Його пропозиція прибутку допомогла уряду отримати значні фінансові ресурси від інвесторів. Пропозиція Дубаї для людей мотивувала мешканців міста та іноземних експатріантів брати активну участь у реалізації стратегії регіону.

Пропозиція цінності. В центрі успіху Дубаї була унікальна, порівняно з іншими містами, ціннісна пропозиція для іноземних інвесторів. Пропозиція цінності починається з декількох вільних зон з ідеальними умовами для інвесторів. Для диференціації уряд дозволив 100% іноземну власність та вільну репатріацію капіталу та прибутків. Щоб знизити витрати іноземних інвесторів, було скасовано будь-які імпортні чи реекспортні зобов’язання.

Корпоративний податок протягом перших 15-50 років діяльності є нульовим і така ставка може бути подовжена. Ще один фактор зниження витрат інвесторів — спрощена система реєстрації компанії. Отримання ліцензії на діяльність займає 30 хвилин. Вся документація є англомовною, а правова система ґрунтується на Британському праві. Дубаї також пропонує аеропорт та порти світового масштабу, щоб зробити логістичні аспекти ведення бізнесу більш ефективними.

Таким чином Дубаї забезпечило «пакет» для іноземних інвесторів, який спрямований і на диференціацію, і на зниження витрат. Саме ця комбінація дозволила місту зростати шаленими темпами. Порівняймо ціннісну пропозицію Дубаї з тим, що пропонує іноземним інвесторам комерційний центр Китаю — Шанхай (рис.1).

Шанхай нав’язав інвесторам складну та незрозумілу систему права та зобов’язав компанії, що виходять на місцевий ринок орієнтуватися в китайських нормах, традиціях, цінностях та політиках. Незважаючи на те, що Шанхай — один із найбільших економічних центрів у світі з шаленими темпами розвитку, Дубаї вдалося його перевершити за багатьма параметрами.

Пропозиція прибутку. Як Дубаї генерує доходи для покриття урядових витрат, особливо з урахуванням того, що корпоративним податком та податком з фізичних осіб було вирішено нехтувати? Вихід із ситуації було знайдено завдяки диверсифікованим джерелам генерування доходу, а також скороченню структури витрат. Несхоже до інших арабських центрів, управління Дубаї відбувалося як управління великою бізнес-корпорацією. Шейх міста любив повторювати: «Що добре для бізнесу, те добре для Дубаї». Замість того, щоб розвивати та шукати потенційні канали надходжень, такі як податки, які відштовхнуть іноземних інвесторів, уряд прийняв рішення інвестувати у інфраструктуру, яка супроводжуватиме діяльність інвесторів — порти, транспорт, туризм, авіація, розвиток нерухомості, експортне стимулювання, телекомунікації. Ці інвестиції дозволили уряду отримувати дохід від його унікальної, низько витратної ціннісної пропозиції.

Один із прикладів — DP World, 80% якої володіє уряд Дубаї. DP World координує порт Jebel Ali та офісний комплекс, в якому розміщено близько 6 тисяч компаній. Ще один приклад — компанія Nakheel (100% власність міста), один із найбільших у світі девелоперів нерухомості. Nakheel розвивав половину всіх проектів житлових будівель в Еміратах протягом останніх 10 років. Місто ж отримувало прибуток від жителів цих будинків. Аналогічно і з компанією Emirates Airlines, яка належить уряду і забезпечує значні грошові надходження від пасажирських та вантажних перевезень. Обслуговуючи потреби іноземних інвесторів, компанії державної форми власності навчилися будувати процеси таким чином, щоб генерували більші доходи, ніж від податків. Компанія DP World, наприклад, зараз координує більше 50 портів у 31 країні. Як результат — стабільне зростання доходів для уряду та висока міжнародна репутація якості.

Пропозиція прибутку Дубаї не просто диференційована: економічний розвиток та дохідність уряду спричинена також постійним прагненням знизити витрати. В Дубаї експатріанти завжди залишаються експатріантами: 80% населення — іноземці. Завдяки забороні отримати громадянство, уряд звів свої соціальні зобов’язання до мінімуму. Більше того, прийнявши рішення стати частиною Об’єднаних Арабських Еміратів, Дубаї не потребує утримувати власну армію, дипломатичні корпуси та казначейства. Усі ці фактори забезпечують прибуткову пропозицію, яка руйнує існуючу альтернативу цінність-витрати (рис. 2).

Пропозиція для людей. Дубаї став космополітичним містом з населенням більше ніж 1 млн. людей зі 100 країн світу. З такою великою кількістю національностей, у кожної із яких свої звичаї, як місту вдалося зберегти власні арабські традиції та виховати соціальну толерантність у жителів? І не менш цікаве питання — як уряду вдається залучати таланти зі всього світу для реалізації власної стратегії? Відповідь — створюючи пропозицію для людей для обох категорій — тих, що забезпечують диференціацію, і тих, хто працює на зменшення витрат. Пропозиція для людей охоплює економічні та емоційні фактори, оскільки саме вони можуть або принести цінність для людей, або створити додаткові умови для їхнього заробітку.

Спершу погляньмо на пропозицію для людей, що стосується жителів Дубаї. У них є доступ до щедрої системи соціального захисту та урядова гарантія працевлаштування.

Вони отримують суттєву фінансову допомогу від уряду: медичне забезпечення, допомогу вагітним жінкам та по догляду за дітьми, безкоштовну освіту, допомогу безробітним та багато інших вигод, які підвищують якість життя мешканців Дубаї.

Одночасно із цим уряд вживає заходів для збереження місцевої культури та багатства, зокрема завдяки проведенню віртуальних меж між місцевим населенням та іноземцями.

Місцеві жителі отримують від уряду безкоштовні ділянки землі, а також безвідсоткові кредити для будівництва на цих ділянках. Їхні діти відвідують найближчу арабську школу, яка забезпечує не лише сучасну освіту, а й традиційні ісламські вчення. Тут арабські цінності та культурні норми займають визначальну роль. Також завдяки невеликій кількості місцевого населення та високим доходам від бізнес-інвестицій, уряд підтримує багато людей (рис. 3).

Пропозиція для людей Дубаї для експатріантів також вражає. Нульовий податок на дохід робить їхній і так щедрий дохід ще більш привабливим. Житло також порівняно дешевим — нещодавні дослідження показали, що нерухомість класу преміум у Дубаї коштує на 20-30% дешевше, ніж в інших світових комерційних центрах. Дубаї диференціює себе від країн, як то Китай чи Індія, надаючи іноземцям право власності на активи. Як тільки такі умови почали приваблювати іноземців, мультинаціональне середовище почало стрімко зростати; практично кожен може знайти в Дубаї частинку свого дому — французькі вина, індійські сарі, японські суші. Якщо коротко, то пропозиція для людей Дубаї пропонує іноземним талантам багатий та унікальний досвід за невисоку ціну.

Як показує приклад Дубаї, використання усіх трьох стратегічних пропозицій, створює небачену синергію. Завдяки поєднанню ціннісної пропозиції у сфері диференціації та низьких витрат, Дубаї привабив іноземний бізнес, обслуговуючи який, вдалося знайти нові ефективні шляхи збільшення доходу. І через те, що ціннісна пропозиція та пропозиція для людей міста привабила таку кількість іноземців, Дубаї вдалося створити міжнаціональне середовище, яке приваблює туристів та бажаючих переїхати в Емірати. Ну а пропозиція прибутку дозволила місту зменшити накладні витрати та використати бізнес-доходи для реінвестицій та створення нових умов, ще більш привабливих для іноземних інвесторів та сприятливого клімату для представників інших національностей. Унікальний клімат, якому можуть позаздрити багато інших країн.

Коли стратегія не вибудувана

Наше дослідження дає можливість припустити, що поразка при побудові трьох стратегій є ключовою причиною того, чому багато інновацій, які мають потенціал для створення ринку, не перетворюються на сталий бізнес. Візьмімо онлайновий музичний провайдер Napster. Заснований 1999 року, він отримав понад 80 млн. зареєстрованих користувачів завдяки своїй пропозиції: просте, легке у користуванні програмне забезпечення, що дозволяє індексувати, шукати та вільно розповсюджувати серед комп’ютерів по всьому світу музичні файли. Однак протягом року Napster було заблоковано.

Рекордингові компанії були занепокоєні тим, що вільне розповсюдження музики зруйнує їхні продажі. Тому звернулись до Napster з пропозицією розробити модель, яка б задовольняла усі сторони. Однак, окрилена неймовірним ростом Napster, утрималася від пропозиції. Замість того, щоб побудувати стосунки зі звукозаписуючими компаніями, Napster войовничо заявила, що рухатиметься далі разом або без підтримки галузі. Все інше вже історія: Napster змусили закритися під шквалом звинувачень у порушенні авторських прав ще до того, як компанія змогла заробити на своїй гігантській базі користувачів. Без трьох стратегічних пропозицій ринкова інновація Napster не змогла досягти комерційного успіху.

Протиставимо дії Napster поведінці Apple, що запустила iTunes Music Store 2003 року та протягом п’яти років стала продавцем музики номер один в Америці. Як і Napster, iTunes пропонує привабливу пропозицію: он-лайн музична крамниця дозволяє користувачам вільно завантажувати понад 200 тис пісень, разом з ексклюзивними треками, зразки яких можна прослуховувати протягом 30 секунд та завантажувати окремі пісні за 99 центів чи альбоми за $9.99. Більше того, iTunes гарантує високу якість звуку, зручну навігацію, пошук та функції завантаження.

Та Apple на цьому не спинилась. Компанія зробила привабливу пропозицію п’ятьом музичним компаніям. Apple отримала підтримку BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group та Warner Bros. Records, запевнивши їх, що музику завантажуватимуть із дотриманням захисту авторського права і музична компанія отримає 65 центів з кожної завантаженої пісні. А оскільки iTunes не тільки заробляє гроші на кожній завантаженій пісні, але й збільшує продажі популярного продукту Apple iPod, це створило платформу для циклічності прибутку.

Історія Napster/iTunes усім відома. Хоча інновації призначені для створення нових ринків, їх стратегічна важливість полягає у зростанні прибутків організації. Ми всі знаємо, що більшість із них результативна тільки в короткотермінових успіхах. Лише запитайте себе: Яка компанія створила чи першою використала відеозапис? Якщо ми запитаємо MBA-аудиторію та власників компаній, відповідь майже завжди буде Sony чи JVC. Якщо запитати, яка компанія першою створила персональний комп’ютер, відповідь майже завжди буде IBM або Apple. Це неправильні відповіді. Відеозапис був створений компанією Ampex. PC створила компанія MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems). Ми пам’ятаємо Apple, IBM, Sony та JVC тому, що саме вони першими правильно розробили стратегію та досягли з нею комерційного успіху, знайшли місце своїм брендам на ринку. Яку компанію ми пам’ятатимемо як піонера он-лайн музики через 20 років, Apple чи Napster?

Виклик лідерству

Враховуючи все більшу кількість бізнесів, урядів та НДО, що опиняються у непривабливих довколишніх та структурних умовах, лідери не можуть більше слідувати загальним практикам структуризації стратегії в будь-якій ситуації. Економічні проблеми, що сьогодні спіткають організації, лише підкреслюють важливість розуміння того, як стратегія може надати форму структурі. Це, однак, не применшує ваги структуралістського підходу. Подивімося на будь-яку компанію з різними бізнесами. Кожна бізнес-одиниця має свої структурні умови з різними ресурсами та різними стратегічними планами; структуральний підхід буде прийнятним для одних, тоді як для інших реконструкційний метод буде кориснішим. Теорії двох стратегічних шкіл безперечно чудові, але вони безпорадні для різних структурних та бізнесових змін, перед якими організація постає сьогодні і постане в майбутньому. Натомість, завдання лідера — упевнитись, що тяжкі переговори ведуться саме над тим, який правильний стратегічний підхід для кожного бізнесу слід прийняти, а тоді розробити правильну стратегію для цього підрозділу: чи то стратегічну модель структуралістської конкуренції, чи то стратегічну модель блакитного океану реконструкції.

Ви і ваша компанія готові до цього?

Стаття написана на основі «How Strategy Shapes Structure», Chan Kim and Renée Mauborgne, Harvard Business Review, September 2009.

Переклад: Олександр Різенко, Оксана Тищенко-Монастирська.