 |
1. Сегодняшние проблемы — результаты вчерашних решений
Как-то раз купец, торговавший коврами, увидел в середине самого красивого из них какой-то бугор. Он наступил на него, бугор исчез, но тут же ковер вздулся неподалеку от этого места. Купец опять наступил на вздутие, и оно снова переместилось. Купец прыгал на бугре, расправлял его ногой и все больше выходил из себя. Наконец он приподнял угол, и из-под ковра выскользнула разъяренная змея.
Мы часто ломаем голову над истоками наших проблем, а нужно всего лишь вспомнить, как мы решали их в прошлом. Успешно работающая фирма вдруг обнаруживает, что в этом квартале сбыт резко упал. Почему? Потому что в прошлом квартале очень удачно сработала система скидок, и многие клиенты предпочли сделать покупки в период действия этой программы. Или, скажем, новый менеджер начал борьбу с чрезмерно высокими расходами на складе готовой продукции и нашел способ решения проблемы, но только теперь служащие отдела сбыта тратят на 20% больше времени на ответы сердитым клиентам, которые никак не могут дождаться, когда им отгрузят купленный товар, а все остальное время пытаются убедить потенциальных клиентов, что "они могут получить любой цвет, если это будет черный"1.
В полиции знакомы со своей версией этого закона: стоит арестовать продавцов наркотиков на 30-й улице, как центр торговли переместится на 40-ю. Или, скажем, вдруг оказывается, что прокатившаяся по городу очередная вспышка преступлений, связанных с наркотиками, есть результат того, что ФБР перехватила большой груз контрабанды, потому что предложение наркотиков сократилось, цены на них выросли, и наркоманам теперь труднее добывать деньги для своей пагубной привычки.
Мы часто просто не замечаем, как решения перемещают проблему из одной части системы в другую, потому что, в отличие от торговца коврами, "решают" первую проблему одни люди, а расхлебывают новую — совсем другие.
2. Сила действия равна силе противодействия
У Джорджа Оруэлла в сатире "Animal Farm" ("Скотный двор") есть тягловый конь Боксер, который на все тяготы жизни отвечает все более и более упорным трудом. Сначала его благонамеренное усердие вдохновляло окружающих, но постепенно они стали замечать, что его тяжелый труд не приносит нужных результатов. Чем больше он работал, тем больше оставалось не сделанным. Он не понимал того, что свиньи, управлявшие фермой, на деле просто манипулировали всеми ее обитателями к собственной выгоде. Усердие Боксера мешало всем остальным разобраться в том, что именно делают свиньи. В системном подходе это явление называют "компенсирующая обратная связь": наше самое благонамеренное вмешательство в работу системы вызывает такую ответную реакцию, которая перекрывает все положительные результаты вмешательства. Каждый знает, каково это — столкнуться с явлением компенсирующей обратной связи: чем энергичнее действуешь для улучшения ситуации, тем хуже она становится; чем больше прилагаешь усилий, тем упорнее противодействие системы.
Примеров компенсирующей обратной связи в избытке. Многие из благороднейших по замыслу правительственных начинаний становятся жертвами компенсирующей обратной связи. В 1960-х годах правительство США предприняло широкомасштабную программу строительства дешевого жилья и профессионального переобучения обитателей трущоб, возникших в центре многих крупных городов Америки. На проект были истрачены громадные деньги, но в 1970-х состояние многих городских центров стало еще хуже. Почему? В города с лучшими программами жилищной и иной помощи хлынули соискатели пособий со всей страны. В результате новые многоквартирные дома оказались перенаселенными, а программы профессиональной подготовки не справлялись со всеми желающими принять в них участие. При этом налоговая база городов продолжала сокращаться, а численность живущего в трущобах населения выросла.
Аналогичным образом компенсирующая обратная связь сработала в случае программ продовольственной и сельскохозяйственной помощи развивающимся странам. Улучшение ситуации с продовольствием снизило смертность от недоедания и сопутствующих болезней, но в результате роста численности населения голодных вскоре стало больше, чем было.
Периодически предпринимаемые усилия по устранению дефицита торгового баланса США с помощью снижения курса доллара сводят на нет иностранные конкуренты, которые одновременно снижают цены на свои товары, а в странах, валюта которых привязана к доллару, уровень цен всегда автоматически изменяется параллельно курсу доллара. Усилия иностранных правительств подавить партизанские войны часто ведут к тому, что цели восстаний оказываются легитимированными, поддержка со стороны населения растет, и боевые действия становятся более ожесточенными.
Многие компании сталкиваются с компенсирующей обратной связью, когда один из товаров неожиданно теряет свою привлекательность для покупателей. Они усиливают рекламные кампании, которые в прошлом всегда срабатывали, больше тратят на них и снижают цены, и покупатели временно возвращаются, но при этом предприятие теряет деньги и ему приходится экономить на чем-то другом. В результате качество обслуживания (скажем, скорость поставок или надежность контроля над качеством продукции) начинает снижаться. В длительной перспективе чем ожесточеннее компания сражается за рынок, тем быстрее ее покидают клиенты.
Компенсирующая обратная связь действует не только на уровне так называемых больших систем. Много примеров того, как компенсирующая обратная связь работает на уровне личности. Вот человек бросил курить и начинает в результате толстеть, чувствует себя настолько неуютно, что опять возвращается к табаку, чтобы снять стресс. Или чрезмерно заботливая мать, которая так печется, чтобы у сына были хорошие отношения со сверстниками, что постоянно вмешивается, помогая ему решать проблемы, а в итоге парень так и не научился улаживать свои дела самостоятельно. Или в коллективе появляется новенькая, которая так хочет всем понравиться, что никогда не реагирует даже на легкую критику в свой адрес. В результате она обижена на всех, а остальные считают, что с ней трудно работать.
Нас истощают самоотверженные усилия, идет ли речь об агрессивном вмешательстве или о болезненном подавлении собственных инстинктов. При этом мы — и отдельные люди, и организации — не только постоянно попадаемся в ловушку компенсирующей обратной связи, но и упиваемся возникающими при этом страданиями, почитая их как нечто возвышенное и достойное. Если первые усилия не ведут к устойчивому улучшению ситуации, мы стараемся еще больше и верим, как конь Боксер, что терпение и труд все перетрут, не желая видеть того, что создаем препятствия собственными усилиями.
3. Перед долговременным ухудшением наступает легкое улучшение
Слабое, деликатное вмешательство было бы намного менее привлекательным, если бы не тот факт, что подобный подход во многих случаях дает результаты — по крайней мере, кратковременные. Новые дома построены. Безработные получили профессию. Голодные дети накормлены. Все заказы наконец выполнены. Мы бросили курить, спасли ребенка от стресса и избежали ссоры с новым сотрудником. Компенсирующая обратная связь обычно действует с задержкой между быстрым улучшением ситуации и ее долговременным ухудшением. В журнале "The New Yorker" как-то опубликовали карикатуру: над человеком, сидящим в кресле, нависает слева гигантская фишка домино. Он отталкивает ее со словами: "Наконец можно расслабиться", — но она толкает другую костяшку, та задевает следующую и так далее, пока последняя в этом ряду не наваливается на него, но уже с правой стороны.
Именно то, что в результате вмешательства руководства все сначала улучшается, чтобы потом еще сильнее ухудшиться, делают политические решения руководства столь разрушительными. Под "политическими решениями" я подразумеваю те, которые принимаются с учетом не только возможностей и достоинств альтернативных решений, но и других факторов, таких как укрепление собственной власти, желание понравиться начальнику или произвести хорошее впечатление. В сложных системах, образуемых людьми, всегда много шансов достичь кратковременного улучшения. Только в конце концов последствия, создаваемые компенсирующей обратной связью, начинают преследовать тебя.
Ключевые слова здесь "в конце концов". Нужно время, чтобы все костяшки домино последовательно толкнули друг друга; из-за подобной задержки во времени многие системные проблемы бывают так трудны для осознания. Типичное решение сначала удаляет симптомы, и ситуация выглядит чудесно. Кажется, что мы добились улучшения, а то и вовсе решили проблему. Может пройти два, три или четыре года, прежде чем эта проблема вернется или возникнет новая, еще более тяжелая. Но в наше время люди часто меняют места работы и должности, поэтому в руководящем кресле уже будет сидеть кто-то другой.
4. Обычно легкий выход — это путь назад
В современном переложении одной древней суфийской притчи ночной прохожий видит под уличным фонарем пьяного, который ползает на четвереньках и что-то ищет. Он предлагает помощь и узнает, что тот потерял ключи от дома. "А где ты их потерял?" — спрашивает прохожий. Пьяница отвечает, что перед дверью. "А почему же ты ищешь их здесь?" — изумляется прохожий. "А потому, — отвечает тот, — что у моей двери нет фонаря и там темно".
Все мы любим использовать знакомые решения и делать то, что проще и лучше получается. Иногда ключ и в самом деле валяется под фонарем, но очень часто он лежит где-то в темноте. В конце концов, если находить решение было бы легко или оно было бы понятно каждому, проблему, скорее всего, кто-нибудь уже решил. Все более настойчивое использование знакомых решений, только ухудшающих ситуацию, — это надежный симптом несистемного подхода, синдром болезни, называемой "здесь нужна кувалда, и потяжелее".
5. Бывает, что лекарство горше болезни
Бывает, что легкое или знакомое решение не только неэффективно, но может оказаться опасным и войти в привычку. Алкоголизм, к примеру, может начинаться с обычной выпивки для облегчения общения, то есть как неопасное и полезное средство при стрессе и для преодоления низкой самооценки. Но порой лекарство делается горше болезни, и к тому же первоначальные проблемы — низкая самооценка и стресс — становятся еще ощутимее.
При долговременном использовании несистемных решений мы рискуем тем, что со временем впадем в зависимость от используемого метода облегчения проблем. Вот почему плохо продуманная политика вмешательства государства не только неэффективна, но еще и действует как наркотик, делая людей менее самостоятельными и более зависимыми от помощи извне. Краткосрочное улучшение настолько часто оборачивается долговременной зависимостью, что возникло даже определение для этого явления — переложение ответственности на помогающего. В роли помогающего может оказаться федеральное агентство городского строительства, или агентство продовольственной помощи, или программа поддержки бедных и безработных. Все эти учреждения и начинания полезны и эффективны, вот только система со временем слабеет и требует все большей дополнительной помощи.
Как заметила эксперт по природным ресурсам Донелла Медоус, искать примеры того, как бремя ответственности перекладывают на помогающего, легко, забавно, а порой и страшновато, и дело здесь не ограничивается только правительственными программами. Чтобы облегчить себе жизнь, мы отвыкаем считать в уме и пользуемся карманными калькуляторами. Большие, полные семьи исчезают, и забота о престарелых ложится на дома призрения. В городах федеральные программы жилищного строительства берут на себя ответственность, которую должны нести местные власти. В результате холодной войны средством сохранения мира стали не переговоры, а гонка вооружений, что накачало мускулы военно-промышленного комплекса. В бизнесе мы перекладываем ответственность на консультантов или других помощников и попадаем в зависимость от них, вместо того чтобы обучать своих менеджеров. Со временем власть легкого решения возрастает над нами — идет ли речь о привычке к наркотикам, или о зависимости экономики от величины оборонных расходов, или о масштабах иностранной помощи, или о бюджете социальных агентств.
Вывод возможен один: долговременные решения должны, по мнению Медоус, повышать способность системы справляться с собственными трудностями. Иногда этого достичь трудно, иногда — поразительно легко. Руководитель, который переложил заботы о персонале на специалиста по кадровым вопросам, может понять, что самое трудное — обнаружить необходимость заниматься этим самому, а дальше дело уже только во времени и терпении.
6. Тише едешь — дальше будешь
Есть очень старый анекдот о черепахе, которая выигрывает гонки. Для большинства деловых людей в США лучшие темпы роста — это быстро, быстрее, еще быстрее. Но буквально у каждой природной системы (экологической или у животных) и у организаций есть оптимальные для нее темпы роста. Оптимальная скорость намного меньше максимально возможной. При слишком быстром росте, как в случае раковых заболеваний, сама система начинает тормозить события. Подобная ситуация способна создать риск для выживания организации. История авиакомпании People Express служит хорошим примером того, как попытка ускорения может со временем обернуться торможением и даже полной остановкой.
Наблюдая свойства сложных систем, известный биолог и популяризатор науки Льюис Томас заметил: "Имея дело со сложными социальными системами, такими как центр города или семейство хомяков, какие-то качества которых вам не нравятся, и вы хотели бы их изменить, нельзя просто так взять и вмешаться в надежде, что из этого получится что-то хорошее. Подобное поведение было в нашем веке источником весьма грустных разочарований".
Когда менеджеры начинают понимать, каким образом эти системные принципы обрекают на неудачу многие из их заветных замыслов, они впадают в пессимизм и уныние. Системные принципы могут даже стать обоснованием бездействия — лучше уж ничего не делать, чем рисковать результатом или даже ухудшением ситуации. Это классический пример того, что малое знание опасно. Системное мышление требует не пассивности, а нового типа поведения; оно более амбициозно и обещает больше, чем обычные методы решения проблем.
7. Причины и следствия разведены во времени и пространстве
В основе всех обозначенных выше проблем лежит фундаментальное свойство сложных систем, образуемых людьми: причины и следствия обычно разведены во времени и пространстве. Под "следствиями" я имею в виду очевидные признаки наличия проблем — наркотическая или алкогольная зависимость, безработица, голодающие дети, падение заказов и прибыли. Под "причинами" подразумеваю те особенности функционирования системы, результатом которых стали симптомы болезни. Будучи вовремя выявлены и осознаны, они могут стать также причинами устойчивого улучшения ситуации. В чем, собственно, проблема? Только в том, что большинство из нас склонны полагать, будто причины и следствия, как правило, соседствуют во времени и пространстве.
В детских играх проблемы и решения почти всегда расположены рядом, по крайней мере, до тех пор пока игрушки нам знакомы и привычны. Мы выросли и стали менеджерами, но продолжаем считать, что мир работает так же, как когда-то в детской. Если на производстве возникла проблема, мы там же ищем и ее решение. Если отдел сбыта не выполняет месячные планы по реализации, мы думаем, что нужны новые стимулы. Если жилищные условия плохи, нужно строить новые дома. Если питание недостаточно, решением является усиленное снабжение продовольствием.
Мы все находимся в положении участников "пивной игры" (см. главу 3), которые в итоге открыли, что корень трудностей не в неразрешимых проблемах и не в злобных происках врагов, а в нас самих, и страдаем от фундаментального несовпадения природы реальности в сложных системах и привычного для нас способа мыслить об этой реальности. Первым шагом к устранению этого несовпадения должно быть осознание того, что причины и следствия разведены во времени и пространстве.
8. Результаты малых изменений бывают очень значительными, но трудно найти подходящий объект для воздействия
Некоторые называют систематизацию мыслей новой безрадостной наукой, которая учит нас, что наиболее очевидные решения не работают, а в лучшем случае дают кратковременное улучшение. В конце концов все оказывается даже хуже, чем было. Но у этой медали есть и другая сторона. Системное мышление также показывает, что малые, хорошо направленные действия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если сила была приложена в правильном месте. Системщики называют это принципом рычага.
Зачастую для решения трудной проблемы достаточно просто увидеть, где расположен рычаг, и минимальное воздействие на него обеспечит длительное и значительное улучшение.
Единственная проблема в том, что такие малые воздействия представляются большинству участников далеко не очевидными. Они отделены от явных симптомов болезни во времени и пространстве. Но в том-то и интрига, делающая жизнь интересной.
Бакминстер Фуллер2 нашел изумительную иллюстрацию, а заодно и метафору принципа рычага — trim tab, триммер. Это маленькое вспомогательное устройство для управления судном, "руль руля" корабля. По величине оно намного меньше самого руля и служит для того, чтобы легче было повернуть штурвал и тем самым изменить направление движения судна. Чем больше корабль, тем важнее роль этого рычага.
Но это устройство является замечательной метафорой не в силу своей эффективности, а в силу неочевидности. Если вы ничего не понимаете в гидродинамике и увидите большой нефтяной танкер, то где вы будете прикладывать силу, чтобы повернуть танкер, скажем, налево? Скорее всего, вы отправитесь на нос и будете толкать оттуда. Представляете, какая нужна сила, чтобы, давя на нос, развернуть танкер, идущий со скоростью 15 узлов? Рычаг нужно размещать на корме и толкать вправо, и тогда нос танкера повернет влево. Такова функция руля. А в каком направлении поворачивают штурвал, чтобы корма корабля сдвинулась направо? Ну конечно налево.
Видите ли, корабль поворачивается потому, что его кормовую часть затягивает поток. Повернутый руль сжимает поток набегающей воды и создает разность давлений, которая толкает корму в направлении, противоположном тому, куда повернут штурвал. Точно по тем же законам летают самолеты: крылья самолета создают разность давлений, и самолет "засасывает" вверх.
Trim tab — очень маленькое устройство, управляющее движениями большого корабля, точно так же как и руль: когда его поворачивают в ту или иную сторону, он сжимает обтекающий руль поток, создает небольшой дифференциал давления, который и "засасывает руль" в нужном направлении. Если вам нужно повернуть руль влево, в каком направлении вы повернете это устройство? Конечно вправо.
Вся система — корабль, руль и "руль руля" — замечательно использует принцип рычага. Но если вы не понимаете законов гидродинамики, функционирование этой системы никому не покажется очевидным.
Так и создаваемые воздействием на рычаг изменения в системах, образуемых людьми, неочевидны до тех пор, пока мы не поймем силы, действующие в этой системе.
Нет простых правил нахождения местоположения рычага, но есть приемы мышления, облегчающие поиск. Для начала нужно приучиться смотреть на основные структуры, а не на события. И еще, нужно мыслить в терминах процесса изменений, а не думать о мгновенных переменах.
9. Иметь пирог и есть его — не одно и то же
Иногда стоит рассмотреть с системной точки зрения самую запутанную дилемму, и она перестанет быть таковой. Она лишь артефакт, результат непонимания и привычки к нему. Надо лишь пристально присмотреться, и все начинает выглядеть по-новому.
Например, долгое время американские промышленники были убеждены, что приходится выбирать между дешевизной и высоким качеством продукта. Они думали так: "Высококачественные продукты обходятся производителю дороже. Больше времени уходит на сборку, нужны дорогие материалы и компоненты, да и процесс тщательного контроля качества недешев". При этом не учитывалось то, что методы повышения качества и снижения издержек могут внедряться и действовать одновременно. Предприниматели не могли себе представить, что совершенствование технологий может устранить потребность в исправлении брака, в инспекции качества, способно сократить жалобы потребителей, снизить расходы на гарантийное обслуживание проданной продукции, крепче привязать клиентов и уменьшить расходы на рекламу и завоевание рынка. Они не подозревали, что можно достичь обеих целей одновременно, если только, занимаясь одной, не забывать про другую. Вкладывая время и деньги в совершенствование методов сборки и переобучение персонала, включая новые методы привлечения каждого к процессу повышения качества, мы наращиваем издержки. В ближайшие месяцы будут, скорее всего, повышаться и качество, и расходы на сборку; хотя известная экономия (вроде сокращения брака) будет достигнута довольно быстро, в полном объеме она проявится только через несколько лет.
Многие явные дилеммы, такие как центральный контроль или местный, счастливые и преданные фирме работники или конкурентный уровень оплаты труда, вознаграждение индивидуальных достижений или принцип "каждый чувствует свою ценность", — все это побочные результаты статичного мышления. Они выглядят как жесткие дилеммы, требующие выбора "или-или" только из-за нашей привычки думать о том, что возможно в фиксированный момент времени. В следующем месяце нам, не исключено, и придется выбирать между одним и другим, но реальным рычагом является знание того, что и то и другое действия могут быть со временем улучшены.
10. Разделив слона пополам, не получишь двух слонят
Живым системам присуща целостность. Их свойства зависят от целого. То же самое верно для организаций. Чтобы понимать самые сложные вопросы управления, нужно видеть систему в целом, именно она порождает проблемы.
Иллюстрацией нам послужит еще одна суфийская притча. Трое слепых встретили слона и начали его ощупывать. "Это что-то мягкое, большое и широкое, как ковер", — сказал один, схватившийся за ухо. Второй ухватился за хобот и сказал: "Я держу реальность в руках. Это прямая длинная труба". А третий, обхватив ногу, воскликнул: "Это что-то толстое и прочное, как колонна". Разве во многих компаниях руководители производства, сбыта и исследований не похожи на трех таких слепцов? Каждый ясно видит свои проблемы, но ни один не замечает, как политика его подразделения взаимодействует с другими. Любопытна мораль приведенной суфийской притчи: "При таком способе получения знания эти трое никогда не познают слона".
Видеть слона целиком не означает, что любой организационный вопрос можно понять только сквозь призму организации в целом. Некоторые вопросы проясняются, если принять к сведению взаимодействие основных функций, таких как производство, сбыт и исследования; но есть и другие вопросы, для понимания которых необходимо и достаточно знать системные силы, действующие в данной конкретной функциональной области (например, на производстве); а для понимания третьих нужно учитывать динамику развития отрасли. Ключевой принцип, называемый "принцип границ системы", состоит в том, что подлежат изучению только те взаимодействия, которые, независимо от традиционных внутренних и межорганизационных разграничений, наиболее важны для рассматриваемого вопроса.
Этот принцип трудно применять на практике, потому что организации структурированы таким образом, чтобы люди не засматривались на важные взаимосвязи, чему и служат жесткие межфункциональные границы, препятствующие изучению пограничных проблем, типа тех, что возникают на стыке производства, сбыта и исследований. В том же направлении действует практика нерешения проблемы — "после меня хоть потоп". Многие европейские города избежали той преступности, привычной нищеты и безнадежности, которые поразили центры ряда американских городов, потому что они заботятся о поддержании определенных видов равновесия, требуемых здоровьем города. Одним из методов поддержания такого равновесия было создание так называемых зеленых поясов вокруг больших городов, которые мешают росту пригородов, где люди живут и откуда каждый день ездят на работу в город. Многие американские города, напротив, поощряли расширение пригородных поселков, что позволило зажиточным горожанам отселиться подальше от центра городов с их проблемами. (Такие обнищавшие районы, как Гарлем в Нью-Йорке и Роксбери в Бостоне, первоначально были пригородами, где жила элита.) То же самое делают корпорации, когда покупают готовые предприятия и "собирают урожай" на уже сформированном поле, вместо того чтобы инвестировать и развивать собственное производство.
Порой люди набираются решимости и делят слона пополам. Они получают при этом не двух слонят, а беспорядок. Под беспорядком я подразумеваю проблему настолько сложную, что к ней нельзя подобрать рычаг, ибо он предполагает взаимосвязь и взаимодействие частей, его нельзя использовать, имея перед собой только куски целого.
11. Винить некого
В своих проблемах мы склонны винить внешние обстоятельства. "Виноват кто-то другой" — конкуренты, пресса, изменчивость рынков, правительство... Системность учит нас, что нет ничего внешнего. Вы и причина ваших проблем — это части одной системы. Выход — в прекращении поиска врага вовне.
1 Известное высказывание Генри Форда по поводу однообразной черной окраски модели "Т", ставшее метафорой: если покупателя не устраивает цвет, он может перекрасить машину.
2 Полное имя: Фуллер Ричард Бакминстер (1895-1983) — американский инженер, архитектор и философ.
|
|
