Принципы организации, ориентированной на стратегию

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Сбалансированная система показателей позволила компаниям, которые первыми внедрили ее, сориентировать и сосредоточить на выполнение стратегии руководство, бизнес-единицы, персонал, информационные технологии и финансовые ресурсы (см. рис. 1.2).

В результате изучения компаний, которые внедрили сбалансированную систему показателей, мы вывели модель, позволяющую достичь стратегического соответствия и сфокусировать усилия на достижении поставленных целей. И хотя каждая организация имеет свой собственный подход к решению сложнейших стратегических задач, мы выявили некоторые общие тенденции, которые назвали пятью принципами стратегически ориентированной организации (см. рис. 1.3).

Принцип 1:
Перевод стратегии на операционный уровень

Быстрая и эффективная реализация новой стратегии вовсе не означает, что успех — это результат запуска нового продукта, новых крупных инвестиций или даже развития новых нематериальных, например «интеллектуальных», активов. Конечно, компании разрабатывали новые продукты и услуги, делали инвестиции как в материальные, так и нематериальные активы, однако получить за два года существенные выгоды от таких усилий невозможно. Для того чтобы достичь поставленных целей, компании капитализировали уже имеющиеся материальные и нематериальные активы: с помощью новых стратегий и сбалансированной системы показателей они всего лишь высвободили возможности и фонды, ранее замороженные в рамках старой политики.

Фактически сбалансированная система показателей предоставила «рецепт», с помощью которого, комбинируя уже имеющиеся в наличии ингредиенты, вы создаете стоимость: ведь для того чтобы приготовить «блюдо», необходимо иметь сырье (ингредиенты), капитал и материальные активы (необходимую кухонную утварь, плиту и духовку), а также человеческий капитал, или нематериальные активы (повар). Но чтобы ваше «блюдо» получилось отменным, важно с максимальной отдачей использовать как материальные, так и нематериальные активы. «Рецепт» — это своего рода решающий программный элемент. Он трансформирует сырье (физические и интеллектуальные активы, каждый из которых сам по себе не представляет слишком большую ценность) во вкуснейшее «яство», имеющее значительную стоимость.

«Рецепт» — это своего рода стратегия компании, которая, используя внутренние ресурсы и возможности в разных сочетаниях, создает уникальное предложение потребительной ценности для целевого сегмента рынка. В нашем примере компании, применившие сбалансированную систему показателей, добились успеха еще и потому, что задействовали для «материализации» и совершенствования «рецепта» не только «повара», но всех своих сотрудников.

Сбалансированная система показателей предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом. Нельзя осуществить программу, если нет ее описания. Кстати говоря, в финансовой сфере, где стандартные формы (бухгалтерские книги, отчеты о прибылях и убытках, а также балансовые отчеты) служат в том числе и для формулирования и описания финансового плана, не существует общепринятой формы для создания стратегии. У каждого теоретика свои методики описания стратегий.

С момента введения в 1992 году сбалансированной системы показателей нам довелось работать с более чем 200 командами по созданию их собственных систем. Каждый раз, начиная, мы задавали вопрос: «Что есть стратегия?». Используя накопленный опыт, удалось создать общую форму для описания и воплощения стратегии, которая, как мы полагаем, окажется такой же полезной, как и те — отчет о прибылях, балансовый отчет, отчет о денежных потоках, — которые используют для составления финансового плана и отчетов финансовые менеджеры. Новая форма, названная нами стратегической картой, — некая логическая, всеобъемлющая архитектура построения стратегии. Она является основой сбалансированной системы показателей — краеугольного камня новой системы стратегического менеджмента.

Стратегические карты и сбалансированная система показателей созданы для преодоления недостатков, присущих системам оценки материальных активов индустриальной эпохи. Построенные на основе причинно-следственных связей стратегические карты наглядно показывают, как нематериальные активы трансформируются в материальные (финансовые) результаты. Системы финансовой оценки фиксируют «обособленную» балансовую стоимость материальных активов — наличность, дебиторская задолженность, товарно-материальные запасы, земля, производство и оборудование. Стоимость таких активов практически не зависит от того, кто ими владеет. Нематериальные активы, наоборот, как правило, имеют небольшую «обособленную» стоимость: ценность их возрастает, когда они становятся органично связанными со стратегией. Применение количественных нефинансовых показателей, предложенных сбалансированной системой, например цикличность, доля на рынке, инновации, удовлетворенность и компетенции, позволяет описать и оценить процесс создания стоимости, а не предполагать и прогнозировать. Потребительная ценность предложения — это та среда, в которой такие неосязаемые активы, как квалифицированный мотивированный персонал и потребительские информационные системы, становятся осязаемыми результатами: сохранение клиентской базы, доходы от новых продуктов и услуг и в конечном счете прибыль. Стратегическая карта и соответствующая программа сбалансированной оценки представляют собой инструмент описания того, как с помощью нематериальных активов создается стоимость для акционеров. Стратегические карты и сбалансированные системы показателей — это технология оценки деятельности для управления компаниями информационной эпохи.

Трансформировав свою стратегию в логически стройную конструкцию стратегической карты и сбалансированную систему показателей, организация создает справочно-информационный источник, доступный всем бизнес-подразделениям и сотрудникам.

Принцип 2:
Создание стратегического соответствия организации

Совместная слаженная и успешная деятельность, направленная на достижение выдающихся результатов, — конечная цель создания организации вообще. Любая компания состоит из множества подразделений, бизнес-единиц и специализированных отделов, каждый из которых имеет свою собственную стратегию. Для того чтобы компания превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть органично взаимосвязаны. Корпорация должна определить эти взаимосвязи и обеспечить их действенность — задача, надо сказать, которую иногда легче поставить, чем выполнить.

Традиционно предприятие основано на функциональных направлениях, например финансы, производство, маркетинг, продажи, инженерная служба, закупки. Каждое из направлений имеет свои базы данных, язык, культуру. Такое функциональное многообразие становится основным препятствием на пути реализации общей стратегии, поскольку, как правило, существуют огромные сложности в установлении взаимосвязей и координации действий этих разрозненных подразделений.

Однако стратегически ориентированной компании удается преодолеть этот барьер. Ее руководители вместо формальных структур создают новые стратегические направления и определяют приоритеты, которые объединяют разнообразные и разрозненные подразделения.

В новых организационных схемах нет необходимости. Бизнес-единицы и вспомогательные сервисные подразделения в своих сбалансированных системах отражают общие направления и цели, устанавливая таким образом взаимосвязь с общей стратегией компании. Часто создаются предприятия, уже изначально ориентированные на стратегические направления сбалансированной системы показателей. Но в любом случае успешные компании применяют сбалансированную систему показателей для координации деятельности всей организации, чтобы добиться синергизма, когда целое по всем параметрам превосходит сумму частей, его составляющих.

Принцип 3:
Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника

Ни генеральные директоры, ни команды топ-менеджеров организаций, принявших участие в эксперименте, не могли воплотить стратегию самостоятельно. Им требовались поддержка и активное участие каждого работника. Это мы называем стратегическое движение от 10 (руководство) к 10000 (все сотрудники компании). Как осуществляется это движение от комнаты заседаний совета директоров до рабочего стола простого исполнителя, непосредственно контактирующего с клиентами?

Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. И это не означает централизованное руководство по принципу «сверху вниз» — это означает централизованную коммуникацию сверху вниз. Вдали от корпоративных и региональных штаб-квартир, где-нибудь на нефтеперерабатывающем предприятии в Техасе, на заправочной станции в Нью-Хемпшире или в бюро претензий в Де-Мойн, именно рядовые сотрудники могут предложить пути совершенствования бизнеса, а следовательно, внести большой вклад в достижение стратегических целей своей компании.

Руководители используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы рассказать о новой стратегии организации и обучить персонал. Некоторые специалисты достаточно скептически относятся к идее распространения стратегии во всей организации, мотивируя это возможностью утечки ценной информации к конкурентам. Брайан Бейкер из компании Mobil отвечает оппонентам: «Мало обладать стратегией конкурента, нужно знать, как ее осуществить. С другой стороны, если работники не знают стратегию своей компании, они не смогут ее реализовать. Информированность персонала — наш шанс».

Компании могут и должны обучить своих сотрудников сложнейшим понятиям бизнеса. Для того чтобы понять сбалансированную систему показателей, нужно знать, что такое сегментация рынка, переменные издержки, базы данных. Сразу отвергнув утверждение о том, что рядовой сотрудник не способен усвоить такие сложные понятия, компании-экспериментаторы приложили максимум усилий для обучения персонала всех организационных уровней.

Затем сбалансированные системы показателей корпоративного уровня и бизнес-подразделений были «каскадированы» на более низкие организационные уровни; во многих случаях личные системы показателей использовались для постановки индивидуальных целей сотрудника. Информация о стратегии и сбалансированной системе показателей была представлена как единое целое. Вместо командного стиля доведения целей компании до сведения персонала (как это обычно и делается) использовали метод «каскада». Сотрудники и отделы более низких организационных уровней получили возможность определить свои цели в свете общей стратегической концепции компании. Результатом этого стал ряд приятных сюрпризов, поскольку многие работники поставили себе задачи, выходящие за рамки их функциональных обязанностей.

И наконец, каждая из четырех успешных организаций поставила вознаграждение как способ мотивации деятельности сотрудника в зависимость от сбалансированной системы показателей. Большинство руководителей выбрали коллективную систему вознаграждения, а не индивидуальную. Они использовали сбалансированные системы показателей бизнес-единиц и подразделений как основу для вознаграждения, что придало особое значение работе в команде для реализации стратегии. Почти 25 стратегических показателей могут быть базой для компенсационных выплат. Такое многообразие параметров вызывало опасение, что возникнет путаница и неразбериха. Однако, напротив, эта система пробудила огромный интерес персонала ко всем составляющим стратегии и выявила потребность в дальнейшем получении подробной информации о показателях. Стратегия на деле стала ежедневной работой каждого, кто понял, что это такое, и получил стимул воплощать ее в жизнь.

Принцип 4:
Стратегия как непрерывный процесс

Для большинства организаций процесс менеджмента строится вокруг бюджета и производственного плана. Ежемесячные совещания управленческого аппарата посвящаются отчету о выполнении плана, анализу отклонений от него и выработке мер по устранению этих отклонений. И в этом, по сути, нет ничего плохого. Тактический менеджмент необходим. Но для большинства организаций на этом все заканчивается. Совещания, посвященные обсуждению стратегии, не проводятся. Наши исследования показали, что 85% руководителей тратят на подобные обсуждения менее часа в месяц. Стоит ли удивляться тому, что попытки воплотить стратегию в жизнь заканчиваются неудачей, если вопрос о ней не включен в повестку дня ни одного совещания руководства? У стратегически ориентированной организации другой подход к проблеме.

Компании, успешно применившие сбалансированную систему показателей, внедрили процесс управления стратегией. Мы называем его «процесс двойной петли». Он безболезненно интегрирует тактический менеджмент (финансовые бюджеты и ежемесячные отчеты) и стратегический менеджмент в единый непрерывный процесс. Поскольку ранее такого понятия, как стратегический менеджмент, не было, каждая компания разработала свой собственный подход. В процессе разработки выявились три основные направления.

Прежде всего организации установили связь между стратегией и процессом составления бюджета. Сбалансированная система показателей предоставляет критерий оценки потенциальных инвестиций и стратегических инициатив. Изначально мотивацией Chemical Retail Bank для введения сбалансированной системы показателей была необходимость стратегически оценить и логически обосновать свои инвестиции. В банк было подано почти 70 заявок о предоставлении кредитов, но, как выяснилось, более половины из них не были связаны со сбалансированной системой показателей и признаны нестратегическими. Банк обнаружил также, что для примерно 20% показателей сбалансированной системы компаний не разработаны соответствующие инициативы. Таким образом, возникла необходимость в управлении стратегическими инициативами, которые в процессе формирования бюджета рассматривались с различных точек зрения. Компании пришли к пониманию того, что необходимо иметь два бюджета: стратегический и операционный. Различие между ними существенно. Подобно тому как сбалансированная система показателей пытается «защитить» долгосрочные инициативы от мероприятий, предпринимаемых в угоду краткосрочной якобы оптимизации, в процессе бюджетирования необходимо отстаивать стратегические инициативы от прессинга ради получения краткосрочных финансовых результатов.

Второй и самый значимый шаг — это введение практики проведения совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии. Раньше они не проводились. Теперь же ежемесячно или ежеквартально на таких совещаниях по обсуждению сбалансированной системы показателей менеджеры получили возможность высказывать свою точку зрения относительно стратегии компании. Был создан новый источник энергии. В лексиконе сотрудников появились слова «захватывающий» и «увлекательный». Для поддержки процесса необходимо было создать информационную систему на основе обратной связи. Изначально подобные системы были разработаны для нужд высшего руководства. Но в некоторых организациях пошли дальше. Там создали систему открытой отчетности, которая делает результаты деятельности компании доступными каждому работнику. Основываясь на принципе «Стратегия есть работа каждого», эти компании расширили полномочия сотрудников, предоставив им информацию, необходимую для эффективного исполнения функций. Скажем, в компании CIGNA страховой агент имеет возможность воспользоваться необходимым ему отчетом раньше, чем, например, его прямой начальник. В результате традиционный подход в вопросу полномочий и результатам деятельности каждого претерпел кардинальные изменения.

И наконец, процесс изучения и адаптации стратегии. Первоначально сбалансированная система показателей представляла собой некий набор гипотез о стратегии, которые на этапе ее формулирования наилучшим образом оценивали мероприятия, нацеленные на долгосрочный финансовый успех. Создание сбалансированной системы помогает выявить причинно-следственные связи между стратегическими гипотезами. Как только она и система обратной информационной связи начинают действовать, компания может проверить гипотезы. Некоторые, например Brown & Root, проводили тестирование формально, используя статистические корреляции между показателями сбалансированной системы, чтобы определить, скажем, насколько программа расширения полномочий повлияла на такой фактор, как удовлетворенность клиентов или совершенствование процессов. Другие, такие как Chemical Retail Bank, испытывали свои стратегические гипотезы более глубоко. Во время совещаний менеджеры анализировали и подтверждали программы, направленные на улучшение качества услуг и сохранение клиентской базы. Третьи выясняли в ходе таких совещаний, появились ли какие-то новые стратегические инициативы, которые не внесены в сбалансированную систему показателей. Но в каждом случае идеи и информационный процесс формировались внутри предприятия. Вместо того чтобы ждать составления бюджета на следующий год, приоритеты и сбалансированные системы корректировались немедленно. Подобно тому как штурман дальнего плавания направляет судно, постоянно корректируя курс в зависимости от изменений скорости, направления ветра и течения, руководители успешных компаний использовали идеи и информацию, рожденные в недрах самой организации, для непрерывного совершенствования стратегии. Стратегия стала непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой раз в год.

Принцип 5:
Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров

Первые четыре принципа сфокусированы на сбалансированной системе показателей как инструменте, структуре и вспомогательном процессе. Необходимо подчеркнуть, однако, что для создания организации, ориентированной на стратегию, требуется нечто большее, чем инструменты и процессы. Опыт неоднократно доказывал, что единственным и самым важным залогом успеха является активное участие руководителей высшего звена управления. Успешная реализация стратегии требует кардинальных изменений во всех составляющих организации. Успешная реализация стратегии требует слаженной работы всей команды для координации этих изменений. Успешная реализация стратегии требует пристального внимания и постоянного сосредоточения всех усилий на воплощение инициатив и достижение поставленных стратегических целей. Если те, кто стоит у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда.

Успешная программа по применению сбалансированной системы показателей начинается с признания того, что это проект изменений, но не «метрических показателей». Сначала следует сконцентрироваться на мобилизации усилий и создании импульса, необходимого для запуска процесса. Как только организация готова к переменам, фокус переносится на управление, причем при переходе на новую организационную модель упор нужно делать на работу в команде. И наконец, постепенно возникает новое управление — стратегический менеджмент, который организовывает новые ценности корпоративной культуры и новые структуры в новую систему. На каждую из стадий уходит примерно от двух до трех лет.

На первом этапе активизации очень важно четко сформулировать необходимость изменений — «разморозить» организацию. Джон Коттер, описывая начало процесса трансформационных изменений, которые начинаются на высшем организационном уровне, характеризует их тремя действиями: 1) осознание чрезвычайной срочности проведения изменений; 2) создание команды лидеров и 3) развитие общей концепции компании и ее стратегии. Руководители компаний, которые успешно применили сбалансированную систему показателей, четко следовали этой схеме. Некоторые из них испытали трудные времена. Мотивацией для изменений в таких ситуациях служила угроза полного развала компании и потеря работы. Однако роль сбалансированной системы показателей как движущего фактора изменений и получения успешных результатов не должна ограничиваться ситуациями, развивающимися в слабых компаниях. Нередко руководители преуспевающих фирм разрабатывают стратегические задачи, просто чтобы не останавливаться на достигнутом. С помощью сбалансированной системы показателей они информируют сотрудников предприятия о будущей концепции его развития, которая значительно лучше настоящей. Самая главная задача руководства стратегически ориентированной организации состоит в том, чтобы необходимость изменений стала очевидной каждому.

Как только процесс стратегических перемен запущен в действие, топ-менеджеры организации начинают новый — управление для координации переходного периода, которое определяет, наглядно демонстрирует и укрепляет новые ценности корпоративной культуры. Очень важно покончить с командно-административными методами. Создание стратегических команд, проведение «круглых столов» и открытых дискуссий — вот компоненты процесса управления переходного периода.

По мере развития процесса существующая система менеджмента модифицируется с целью закрепления достигнутых успехов. Компании делают это по-разному. Например, в первый год CIGNA поставила вознаграждение руководителей в прямую зависимость от сбалансированной системы показателей, а в Mobil дождались окончания второго года. И те и другие «каскадировали» ССП сверху до самого низшего организационного уровня, тогда как Chemical Retail Bank остановился на половине пути. Каждая компания на первом этапе связала сбалансированную систему показателей с процессом планирования/бюджетирования. Независимо от последовательности действий все организации постепенно построили новую систему менеджмента, что в результате сделало их очень похожими друг на друга. Связав традиционные процессы, например компенсацию и распределение ресурсов, с ССП, которая формулирует стратегию, они создали систему стратегического менеджмента. Сбалансированная система показателей описывает стратегию, а система менеджмента устанавливает взаимосвязь между ССП и каждой структурной единицей организации.

Для хорошего руководителя, естественно, не существует такого состояния, как успокоенность. Ведь остановившись на формулировании новой стратегии и новой корпоративной культуры в рамках системы стратегического менеджмента, компания может создать таким образом определенный барьер для своего будущего развития. Конкурентный ландшафт меняется постоянно, следовательно, стратегия должна отражать эти изменения — как возникающие новые возможности, так и потенциальную и реальную угрозу бизнесу. Стратегия — это непрерывный процесс. Искусство руководителя состоит в деликатном балансировании между стабильностью и переменами.