Ключевые способности для распределенного лидерства

Многие аспекты этого административно-командного мира теперь даже теоретически не подходят к современным реалиям. Информация и контроль будут все шире распространяться в организациях. Границы между предприятиями будут становиться все более размытыми. Появляются новые способы управления отношениями между людьми, организациями и видами деятельности.

Каким будет менеджмент в этом новом мире? Все чаще и чаще вам придется решать, где ваше место в широком пространстве централизации, и перемещаться в этом диапазоне. Одни решения будут централизованными, другие — децентрализованными, а какие-то будут меняться.

Успешной карьере в организации помогают несколько специфических способностей. В течение нескольких лет мои коллеги и я читаем курс лекций о таких способностях. Мы назвали его семинаром по распределенному, или рассредоточенному, лидерству. Распределенное лидерство — это то, что в организации можно осуществить в любом месте наверху, внизу или где-нибудь посередине организационной структуры. Назначение нашего семинара — помочь людям развить четыре главные способности, которые мы считаем важными для рассредоточенного лидерства: умение предвидеть, осмысливать ситуацию, изобретательность и умение устанавливать отношения.

1. Умение предвидеть

В организациях прошлого можно было бесконечно долго оставаться только хорошим исполнителем указаний начальников. Но в децентрализованных организациях будущего вы должны будете сами формулировать, что и как нужно делать. Все в большей степени вам — а не кому-то, стоящему над вами — придется решать проблемы и искать новые возможности.

Чтобы эффективно развивать организацию, мало просто инициативно реализовывать цели, уже поставленные вашими руководителями. Все больше и больше вам придется выступать со своими собственным предложениями о том, что может сделать ваша организация. К сожалению, в течение последних десятилетий словом видение (vision) злоупотребляли. Но видение — это не просто красиво звучащий набор слов. Это конкретный образ результата, который вы твердо намерены получить.

Большинство новых концепций предполагают участие других людей. В таких случаях хорошее видение — это не просто способ навязать окружающим свои ценности и желания. Оно резонирует также с потребностями и ценностями всех, кто будет вовлечен в его реализацию. Видение уважает их способности и природные склонности. Оно помогает им реализовать и их желания. Иными словами, хорошее видение — это не инструмент командования а средство воспитания людей чтобы они могли делать не только то, чего хотите вы, но и то, чего хотят они сами.

2. Умение осмыслить ситуацию

Чтобы эффективно развивать организацию, необходимо понимать, что происходит вокруг. В централизованной организации одна из главнейших забот руководителей — получать информацию из разных источников и размышлять над тем, что она значит и что следует предпринять. В децентрализованной компании умение докапываться до смысла — привилегия не только нескольких руководителей высшего ранга, почти всем работникам приходится это делать. Действительно способность осмыслить множество разнородных данных и раньше других увидеть тенденции — важный элемент персонального успеха.

Одним людям от природы свойственно разбираться в неясных ситуациях лучше других. Но большинство могут развить в себе такую способность, просто сознательно выполняя свои функции. Если вы интуитивно считаете, что все обстоятельства должны быть предельно ясны, а когда это не так, значит, кто-то в этом виноват, то вам будет все труднее выносить подобную неопределенность достаточно долго. Но если выуверены, что ничего не изменить, то вам будет гораздо труднее распознать новые тенденции, когда они возникнут.

3. Изобретательность

Чтобы успешно развивать организацию, требуются не только видение будущего и развитая способность к осмыслению. Вы должны также найти пути воплощения своего видения в жизнь. Когда окружающий мир изменяется медленно, ваша концепция, вероятно, потребует знаний и определенных суждений, но не обязательно много творческих усилий. Возможно, не стоит «вылезать с совершенно новыми идеями», поскольку и старые способы достижения целей все еще, как правило, работают. Необходимые изменения будут достаточно редкими, их можно спустить, как обычно, сверху вниз.

Но мы-то живем в динамичном, ускоряющемся мире. Сегодня скорость адаптации к меняющимся технологиям, конкурентам и заказчикам часто является решающим фактором. Он и определяет разницу между успехом и поражением. Ни один топ-менеджер крупной компании не обладает достаточными знаниями, чтобы видеть и полностью понимать всю необходимость изменений и их потенциальные возможности. Мы живем в условиях, когда множеству людей внутри любой организации необходимо непрерывно изобретать новые способы деятельности.

Большинство людей независимо от исходного уровня могут развить свою способность генерировать творческие идеи. Ваша творческая отдача возрастет, если вы просто поверите в свои креативные возможности. В этом помогает ощущение, что вы сами контролируете свою работу и делаете свой собственный выбор.

Несмотря на то что методы креативности имеют много отличий, всем им присущи два общих принципа:

следует отделять генерацию идеи от ее оценки (то есть откладывать критический анализ); в процессе рождения замысла надо постараться разглядеть непривычные сочетания идей.

4. Умение устанавливать отношения

В деловом мире мало что удается сделать в одиночку. Как правило, чтобы воплотить видение в жизнь, приходится вступать в контакт с другими людьми и структурными подразделениями.

Менеджмент отношений является важной составной частью успеха почти во всех организациях. Однако в децентрализованных компаниях таких отношений слишком много, в них участвуют много людей, эти отношения пронизывают все процессы. В централизованных организациях ваш босс и боссы вашего босса играют ключевую роль в оценке вашей деятельности. Если начальство постоянно довольно вами, иногда удается преуспеть. В децентрализованных же организациях гораздо важнее мнение о вас окружающих. Ваш успех обычно зависит в основном от того, насколько хорошо вы умеете строить свои отношения с другими людьми на всех уровнях вашей и других организаций.

Это означает, что необходимо сознательно тратить время на налаживание отношений с двумя типами людей. Первый — это те, с кем у вас прочные связи, то есть те, от кого вы зависите по ресурсам,в чьей постоянной помощи нуждаетесь или кто пользуется результатами вашего труда. Второй тип — это те, с кем у вас слабые связи, то есть люди от которых можно услышать полезные для вас новости, чья помощь вам может быть время от времени необходима в будущем или чьи мнения влияют на вашу репутацию и будущие возможности.

Что еще необходимо делать?

Даже если освоили все четыре четыре навыка (умение предвидеть, осмысливать ситуацию, изобретательность и умение устанавливать отношения), нередко решающей для вашего успеха в децентрализованных организациях является способность управлять своим временем. В любой централизованной организации ваш начальник «помогает» занять ваше время самыми важными проблемами и следить за выполнением поставленных задач. В децентрализованной организации вы предоставлены самому себе. Многие талантливые молодые специалисты в децентрализованных организациях терпят неудачу потому что им не удается научиться эффективно управлять свойственным временем в условиях бесконечных отвлечений и конкурирующих целей и программ.

Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Об авторе:

Томас У. Малоун (Thomas W. Malone), профессор менеджмента кафедры П. Дж. МакГоверна в Слоуновской школе менеджмента Массачусетского технологического института (MIT), основатель и директор Центра координации науки MIT.