Принципы стратегического мышления

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Список принципов стратегического мышления весьма обширен. В связи с этим мы решили сократить его до минимума, включив туда те из них, которые наиболее важны для стратегии с точки зрения сценарного планирования. Таким образом, возникло «волшебное число семь» — священнейшее из всех священных чисел (семь дней недели, семь смертных грехов, семь нот, семь чудес света, семь основных цветов и т. д.).

ПРИНЦИП 1. МЫСЛИТЕ ПАРАДОКСАМИ

Одно из самых больших заблуждений среди менеджеров — нежелание признавать существование парадоксов или, по крайней мере, недооценка необходимости управления ими. Профессор Генри Минцберг недавно указал на эту ошибку в статье, посвященной искусству и развитию стратегического менеджмента. Он заметил, что менеджеры и консультанты склонны фокусировать внимание на каком-то одном аспекте стратегического менеджмента, пренебрегая всеми остальными.

Консультанты похожи на охотников на крупную дичь, выезжающих на сафари ради бивней и других охотничьих трофеев, тогда как теоретики предпочитают фотосафари, оставаясь на безопасном расстоянии от животных, за которыми они якобы наблюдают. Менеджеры выбирают одно узкое направление или другое: славу планирования или чудеса обучения, требования внешнего анализа конкурентов или императивы взгляда изнутри, основанного на наличии ресурсов. Многие из этих работ и советов были абсолютно бесполезны по той простой причине, что менеджерам не остается ничего другого, как иметь дело с проблемами во всем их объеме.
Минцберг и Лэмпел (1999: 21)

На протяжении всей нашей книги мы неоднократно указывали на необходимость подходов «и... и». Позвольте вкратце напомнить наиболее важные из них в контексте сценарного планирования. Мы еще раз вернемся к ним позже.

Прошлое и будущее. Хорошие стратегии должны корнями уходить в историю организации, ее традиции, компетенции и культуру. В то же время они должны быть составлены так, чтобы успешно справляться с их реализацией, бросать вызовы будущему и быть достаточно перспективными, чтобы генерировать в людях необходимую энергию.

Постоянство и изменение. Хорошие стратегии даже во времена потрясений должны содержать элементы постоянства в сочетании с достаточным числом элементов изменения, позволяющих организации предпринимать необходимые действия.

Структура и гибкость. Организационная структура должна быть достаточно свободной, чтобы дать событиям возможность произойти, и достаточно жесткой, чтобы вызывать определенные события.

Принципы и нарушение правил. Для достижения необходимой стабильности следует разработать некоторые неоспоримые принципы коммуникации, ключевые стратегии, организационную структуру и т. д. В то же время для создания культуры мышления и действия нужно поощрять поведение, нарушающее принятые правила.

Вариативность (разнообразие) и простота. Чтобы справиться с проблемами сложного современного мира, вы должны иметь обширный арсенал. В то же время чтобы добиться качества, необходимо сосредоточиться на нескольких конкретных факторах, строить стратегию на нескольких четко сформулированных принципах.

Эксперимент и концентрация. В раплексных условиях приходится экспериментировать и искать собственный путь в будущее. Но для того чтобы получить импульс движения, надо сконцентрировать усилия на нескольких тщательно выбранных областях.

ПРИНЦИП 2. МЫСЛИТЕ КАТЕГОРИЯМИ ВИДЕНИЯ

В каждой отрасли и в периоды бума, и в периоды кризисов есть быстро растущие компании, отличающиеся от обычных организаций тем, что имеют иные контрольные точки. В то время как подобные «акселераты» считают нормальным ежегодный темп роста 25%, для других отличным показателем служат 5-10%. Быстро растущие компании рассчитывают на более высокие темпы роста.

На протяжении всей истории человечества видение возникало в разных формах и под разными названиями. Практически во всех социальных науках видение, называемое своими терминами, считается свойством, присущим людям, организациям и обществам. С точки зрения современной спортивной психологии, мы все знаем о последствиях неправильного мышления. Победителей от обычных спортсменов отличает не столько мышечная сила, сколько ум. Когда Анника Сёренстам установила новый стандарт в женском гольфе, он основывался на новом мышлении, новых контрольных точках. «Зачем обязательно делать четыре удара в четырехпаровую лунку, когда можно обойтись тремя?» — подумала она и сделала это.

По мнению исследователей стратегии Фигенбаума, Харта и Шенделя (1996), то, что применимо к отдельным личностям, годится и для организаций. Как отдельные индивиды, предприятие нуждается в постоянно изменяющихся точках отсчета — тогда оно не отстанет от развивающейся бизнес-среды.

В таблице 5.1 представлены выводы этих ученых, основанные на анализе литературных данных. Вкратце скажем: исследователи обнаружили, что поведение организаций меняется, когда те переступают через свои контрольные точки, иными словами, когда они выходят за пределы своих целей или видения. Ниже контрольной точки предприятие напористо движется вперед; выше нее оно ведет себя как защитник прошлых успехов. Таким образом, мы должны мыслить категориями видения и постоянно корректировать действующее видение — не только как отдельные личности, но и как организации.

В истории можно найти много примеров того, как великолепные организации и отдельные личности, ориентированные на осуществление видения, действующие за пределами своих контрольных точек, стали посредственностями и неудачниками. Вы можете оказаться среди них, если не будете корректировать контрольные точки.

ПРИНЦИП 3. МЫСЛИТЕ НЕСТАНДАРТНО

В главе 1 мы пришли к выводу, что главной проблемой, с которой сталкиваются сегодня лидеры предпринимательства, является создание устойчивых, не поддающихся копированию бизнес-концепций и стратегий с учетом необходимости проявлять реактивность. Мы также сделали вывод о том, что совместная джазовая импровизация («джэм») является великолепной метафорой, чтобы показать, какое поведение необходимо организации для достижения этой цели.

«Джэм» основан на нескольких главных принципах: равномерном ритме, импровизации и прагматизме. Нестандартное мышление означает умение отделять то, что можно контролировать, от того, что не поддается контролю, то есть делать акцент на гибкость, необходимую для будущего успеха, и стабильность, обеспечивающую надежность основы организации. Например, обычно гораздо важнее контролировать язык, ценности и способы коммуникации, то есть культуру, чем регулировать действия отдельных сотрудников.

Применительно к организациям «джэм» означает «разрезание на лоскуты», то есть деление организации на логически внутренне непротиворечивые части, контроль языка и правил общения между ними и в результате возможность (способность) организации действовать (играть).

Что касается стратегических действий, «совместная джазовая импровизация» — это правильное понимание общей ситуации, психологическая готовность к действиям и сама деятельность в стиле импровизации с учетом складывающихся обстоятельств.

«Джэм» также может служить руководящим принципом для рабочих и проектных групп. Во время подобных процессов необходимо определить правила, выбрать мелодию, решить, кто задает ритм (выполняет роль басиста) и т. д.

ПРИНЦИП 4. МЫСЛИТЕ В СООТВЕТСТВИИ СО ВРЕМЕНЕМ

Мышление в соответствии со временем связано с нетрадиционным, импровизационным мышлением. Подход «джэма» в значительной степени основан на времени, которое становится все более важным стратегическим фактором. Международные компании, занимающиеся выпуском товаров широкого потребления, такие как Nokia, часто получают единственный шанс выпустить на рынок новый продукт. Если кампания окажется неудачной, другого шанса уже не будет — жизненный цикл продукта слишком короток. Таким образом, расчет времени стал критическим критерием.

Однако мышление в соответствии со временем касается не только расчета сроков, но и темпов организации. Компании вроде Nokia и Intel используют время как стратегическое оружие. В своей книге 1997 года «Competing on the Edge» («Конкуренция на грани: стратегия как организованный хаос») Шона Браун и Кетлин Ейзенхардт заметили, что Intel контролирует свой рынок с помощью 18-месячных циклов. Предлагая новые поколения чипсов каждые 18 месяцев, она установила темп развития всей отрасли. Другие компании, например ЗМ, используют темп как организационный принцип, мотивирующий к инновациям. Так, требуя, чтобы определенный процент продаж в каждой бизнес-единице составляли продукты, запущенные в производство не больше трех лет назад, корпоративное руководство стимулирует инновации на всех уровнях.

Чтобы использовать скорость как стратегическое оружие, компания должна добиться доставки в срок. Предприятия с внутренне структурированными процессами, успевающие все делать вовремя, обычно действуют гораздо успешнее, чем те, кто постоянно превышает установленные сроки22.

Четвертый ключевой аспект времени — это скорость, и прежде всего скорость внедрения инноваций. Об инновациях и инновационных процессах написаны тонны литературы. Применительно к продуктам и рынкам инновации можно рассматривать как процесс, сочетающий систематическую перестройку и спонтанное обновление. Биологической параллелью этих двух видов деятельности являются рекомбинация ДНК и мутация. Мутация — это спонтанный или вынужденный процесс, ведущий к перекодировке генетического материала. Рекомбинация, в результате которой появляется гибридная ДНК, означает, что к существующему набору генов намеренно добавляется новый генетический материал. С помощью приемов создания гибридной ДНК (генной инженерии) процесс генетического обновления был значительно ускорен, и то, что некогда представлялось невозможным, сейчас превращается в стандартную процедуру. Когда на существующие продукты, рынки и бизнес-концепции смотрят глазами инженера-генетика, появляется возможность усовершенствовать существующие инновационные процессы с точки зрения скорости и точности.

ПРИНЦИП 5. МЫСЛИТЕ РЕСУРСАМИ

В 1990-е годы подход, основанный на всевозможных исследованиях, во многих случаях стал доминирующим и в стратегии. Мышление категориями ресурсов, навыков и трудно воспроизводимых ключевых компетенций стало стандартом в большинстве организаций.

Как мы упоминали в главе 3, ресурсное мышление — фундаментальная основа для стратегии, поскольку каждая стратегия должна соответствовать имеющимся ресурсам. Однако мышление ресурсами — это не только рассуждения о том, что «мы имеем» и что «нам нужно». Оно требует инерционности и эффективности.

По мере роста и взросления организаций в них вырабатываются определенный стиль поведения, навыки и традиции в ответ на возникающие трудности. Они собирают и объединяют материальные и нематериальные ресурсы в расчете на определенное время и место. С течением времени организация сталкивается с проблемами, и в ряде случаев сильные стороны превращаются в недостатки, препятствия на пути вперед. Реальные ресурсы трансформируются в инерцию организации, мертвые идеи, неработающий материал или контрпродуктивное поведение. Ресурсное мышление требует, чтобы мы учитывали и подобные «негативные» ресурсы. Иногда, хотя и не всегда, инерцию удается преобразовать в актуальные сильные стороны. Порой старая политика оказывается недостаточно хорошей и нуждается в смене.

Недостаток ресурсов можно компенсировать за счет искусства мыслить и действовать. Существует ряд приемов, позволяющих максимально использовать ресурсы, например, концентрация — пространственная или в смысле целенаправленности. Пространственная концентрация означает, что рассеянные ресурсы собирают в одном месте. Часто такая стратегия оказывается эффективной, особенно когда вопрос стоит о большей отдаче от отделов исследований и разработок или работников умственного труда. Еще одна стратегия, почти всегда успешная, — концентрация ресурсов для определенных целей.

Накопление ресурсов — еще одна стратегия, и она требует, чтобы знания и стили поведения были приведены в систему и «сохранены». Ресурсы можно увеличить за счет заимствования сильных сторон у других: компаний-партнеров, поставщиков или потребителей. Дополнение ресурсов — еще одна стратегия максимального их использования, суть которой заключается в том, что вы просто добавляете то, чего недостает, следуя правилу синергии, согласно которому 1 + 1 > 2. Перераспределение ресурсов также часто используется, но, к сожалению, не всегда умело. Сохранение и восстановление ресурсов — примеры стратегии максимального их использования.

Однако в принципе мышление категориями ресурсов заключается прежде всего в том, что компания и контекст ее существования рассматриваются как резерв ресурсов.

ПРИНЦИП 6. МЫСЛИТЕ ЖИЗНЕННЫМИ ЦИКЛАМИ

Базовые технологии, так же как продукты, рынки и даже организации, следуют определенной модели, которую можно охарактеризовать термином «жизненный цикл». Ранее мы уже говорили, что сценарное планирование особенно полезно в периоды нестабильности, отличающиеся появлением новых технологий и бизнес-концепций.

Концепция жизненных циклов применима к ряду ситуаций и является ключевой для осмысления всех проблем, стоящих перед организациями. На несформировавшихся рынках (как и в незрелых организациях) лидеры должны обеспечивать стабильность, предпринимая стратегические шаги, заставляющие последователей действовать в едином направлении. Аналогично, менеджеры должны создавать структуру, способную функционировать, как позвоночник растущего организма. Во времена стабильного роста трудности связаны с использованием растущего потенциала, а в периоды зрелой стагнации главные рыночные проблемы — эффективность затрат и спокойный выход с рынка. Однако обычно с точки зрения предприятия сложности выглядят гораздо значительнее. В этот момент люди и организации должны приготовиться к гигантскому скачку на следующий этап. Старые парадигмы будут перепрограммированы, а старые привычки изменены.

Кривые роста или графики жизненных циклов можно использовать и как инструмент оценки. Проецируйте на кривую свои проекты, продукты, технологии или новые идеи, чтобы выяснить, на какой ступени развития какие из них находятся и что с ними делать. У каких продуктов будущее позади, а у каких впереди? Такой анализ, разумеется, не даст вам исчерпывающего ответа, однако поставит на место еще один кусочек головоломки.

ПРИНЦИП 7. МЫСЛИТЕ ЭКСПЕРИМЕНТАМИ И ПАРИ

Вообразите затянутый дымкой горный пейзаж. Вы ведете свои войска вперед и вверх, не зная точно, где находитесь. Ваша задача — забраться на самую высокую вершину, но вы даже не знаете, на той ли горе находитесь. Что же делать? Единственный способ справиться с ситуацией — выслать разведчиков в разных направлениях, надеясь, что кто-нибудь из них найдет нужный вам пик.

Компании на несформировавшихся рынках сталкиваются с чем-то подобным такой альпинистской задаче. Данный пример иллюстрирует то, с чем главным образом связано будущее. Чем выше скорость и неопределенность, тем туманнее и гористее становится пейзаж.

Ведение разведки похоже на попытки исследовать будущее. Применительно к развитию продукта или рынка разведку можно описать как экспериментирование с сокращением затрат. Полководец делает ставку на разные направления и высылает разведчиков, надеясь, что кто-нибудь из них каким-либо образом вернется. Однако хороший генерал не будет рисковать всей армией.

Если применить этот образ к бизнес-стратегиям, лидер обращается с будущим, как с портфелем возможностей, проектов или экспериментальных программ. Руководители делают ставку на разные сценарии или даже на разные концепции, но, повторяем, делается это, не подвергая опасности ключевые элементы. С помощью данной отчасти консервативной стратегии распределения рисков они могут медленно нащупывать свой путь в будущее. Каждый раз, находя многообещающий путь, лидеры могут поднимать ставки. Вот что означает мышление экспериментами и пари.