Как лидеры увеличивают ценность

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Различные факторы влияют на создание этого динамизма, но один из них перевешивает все остальные: навыки и поведение лидера. В разных организациях я наблюдал значительные изменения в уровне производительности, обусловленные одним-единственным критерием — назначением на руководящую позицию нового человека. Это не должно никого удивлять.

Профессиональный бизнес чем-то напоминает спорт. Команда, даже состоящая из талантливых спортсменов, способна победить только в случае реализации потенциала всех и каждого. Профессионалы, подобно атлетам, не в полной мере реализуют свои возможности, если оставить их без хорошего тренера.

Иногда считают, что коль скоро в организации, оказывающей профессиональные услуги, работают высокоинтеллектуальные и энергичные люди, то им можно предоставить самостоятельность, положиться на их энтузиазм и не управлять всем этим процессом. Однако мой опыт показывает, что лучшие руководители действительно создают дополнительную ценность. Во-первых, под их «опекой» люди умудряются делать больший объем работы и фокусируются на выполнении более важных вещей, чем если бы они были предоставлены самим себе. Во-вторых, именно благодаря навыкам руководителя талантливые люди объединяются в еще более талантливую группу работников, в составе которой они учатся и поддерживают друг друга.

У профессионалов довольно напряженная жизнь, в которой часто существуют противоречивые требования по использованию времени и сил. В таком мире легче всего идти на поводу у событий и пренебречь или отложить на более поздний срок выполнение того, что необязательно выполнять именно сегодня, но, может быть, совершенно необходимо для будущего. Слишком часто срочность превалирует над важностью. Примерами «отложенных» дел, которыми часто пренебрегают из-за повседневной суеты, могут служить некоторые вопросы обслуживания клиентов, на основе которых формируются взаимоотношения с ними; время, нужное для обучения начинающего сотрудника новому подходу, или представление компании на важных деловых встречах с целью формирования ее имиджа.

Профессионалы обычно понимают важность этих дел, знают, что именно нужно для их выполнения, и действительно намереваются выполнять их. Но не всегда их делают. В конце концов, каждое из этих дел предполагает краткосрочные затраты для получения долгосрочной выгоды. Предоставленные самим себе профессионалы, подобно остальным людям, считают, что гораздо проще заботиться о сегодняшнем дне. В этом заключается риск недоинвестирования в будущее.

Впервые силу опытного руководителя, управляющего профессионалами, я ощутил, будучи молодым ученым, работавшим в сфере образования и, как все, имевшим краткосрочные (преподавание) и долгосрочные (проведение исследований, публикации) цели. Я очень ответственно относился к процессу обучения и много сил отдавал текущей работе. Однако, зная, что в интересах моей карьеры было необходимо выполнить действия, имеющие долгосрочный эффект, я всегда находил способы отложить это. Формальная ежегодная оценка уровня производительности преподавателя была всего лишь формальностью, пустым «бумаготворчеством» и никогда действительно не мотивировала ни меня, ни всех, кого я знал.

Однажды ко мне без предупреждения зашел мой старший коллега: «Дэвид, мы нечасто встречаемся, и я хотел поинтересоваться, над чем ты работаешь? Почему бы тебе не рассказать, о чем твое исследование?» Я замешкался с ответом. «Наверное, тебе нужно немного сосредоточиться, — продолжил он. — Давай поговорим об этом. Чем я могу помочь?» В течение какого-то времени мы обсуждали мои идеи. «С кем из коллег ты собираешься встретиться?» — спросил он. Я и представления об этом не имел и сказал, что думаю. «Возможно, я смогу помочь, — сказал он. — Почему бы тебе не создать список всего, что ты ищешь, и мы вместе по нему пройдемся, если ты, конечно, хочешь».

Разговор с тактично интересующимся и выдвигающим предположения опытным коллегой продолжился и помог мне лучше понять то, над чем я должен работать. Важно, что он не потакал мне. После пятнадцати или двадцати минут беседы он сказал: «Хорошо, мне нужно идти, но я рад, что у нас появился шанс поболтать. Возможно, я еще как-нибудь заскочу разок. Мне не терпится увидеть твои успехи».

Это был очень опытный человек. Спокойный тон разговора и правильно поставленные вопросы способствовали лучшему пониманию моей работы, но меня обескуражило, что я не смог ответить на, казалось бы, простые вопросы. Это пятнадцати- или двадцатиминутное вмешательство в мою работу придало мне энергии и побудило меня выполнить то, что я постоянно откладывал. В результате я стал действовать более организованно, более дисциплинированно, чем во все предыдущие три месяца работы, и производительность, естественно, выросла.

Урок, я надеюсь, очевиден. До этого разговора я стоял на месте, занимаясь лишь текущими проблемами, не обращая внимания на продуктивность своей работы, несмотря на наличие формальных стимулов и четко структурированной системы оценки выполнения работы. В сущности, я напоминал мелкую деталь в системе. Неожиданно кто-то проявил ко мне интерес. Кто-то позаботился обо мне и обо всем том, что я делаю. Кто-то хотел, чтобы я преуспел, и нашел неформальный мягкий способ внести конкретные полезные предложения. Этот человек позволил мне формировать свои собственные заключения о том, что я делаю. Меня не судили — меня тренировали.

С тех пор я неоднократно наблюдал результат хорошего тренинга. Я часто прошу партнеров оценить процент использования всех их возможностей. Ответы довольно сильно различаются, но некоторые оценки оказываются удивительно низкими. Партнеры часто говорят, что прилежно и упорно трудятся, но довольно многие сообщают, что они «не настроены» на выполняемую работу и что она их не «взвинчивает». Они просто «вымучивают» ее из себя. Различие между упорно работающими и «взвинченными» работой партнерами может быть едва заметным, но оно огромно — оно ведет к успеху на рынке.

Однажды я брал интервью у управляющего партнера большого отделения международной компании. Мне рассказали, что без кадровых перемен и вложений дополнительных денежных ресурсов он сумел преобразить множество увядающих отделений разных компаний так, что они перешли в разряд преуспевающих. Мне не терпелось узнать тайну его успеха. Было ли это стратегическое планирование? А может, особый контроль за уровнем издержек? А может быть, обучение сотрудников маркетингу?

«Ключевой момент моей работы, — сказал мне он, — это приглашение каждого сотрудника в мой кабинет, чтобы задать ему один-единственный вопрос: "В чем ты хочешь быть знаменит?"» К сожалению, очень многие попросту не могли ответить на этот вопрос. «Типичный профессионал, — продолжал он, — является хорошо обученным, интеллектуальным человеком, обычно честолюбивым, желающим чувствовать себя кем-то особым и знать, что организация, на которую он работает, также чем-то выделяется. Но что удивительно, так это то, что немногие из профессионалов умеют сфокусироваться на конкретной проблеме. Моя работа как управляющего партнера как раз и заключается в том, чтобы привлечь, вдохновить, сосредоточить и направить энергию и амбиции партнеров в нужное русло».

Результаты моих собственных исследований различных организаций, оказывающих профессиональные услуги, подтвердили всю мудрость этих наблюдений. Чтобы организации работали эффективно, следует способствовать возникновению атмосферы динамизма, поддержки амбиций, стремления быть лучшим. Задача руководителя — заставить профессионалов сосредоточиться на непрерывном желании улучшения, роста и развития.

Что делают хорошие наставники

Как хорошие наставники достигают результатов? Успешные лидеры признают, что редко можно «настроить» партнеров (или заставить их измениться) с помощью проницательных заключений, проникновенных речей или организации вдохновляющих групповых встреч. Они знают, что единственным действительно эффективным способом влияния является беседа один на один в сугубо дружественной атмосфере. Хорошие наставники всегда достаточно хорошо знакомы с проблемами сотрудника, чтобы дать разумный совет. И порой они как бы невзначай «заскакивают» в его кабинет, чтобы поинтересоваться «как идут дела».

Хорошие наставники применяют разные подходы в мотивации, поскольку знают, что для разных людей требуются разные инструменты «настройки». То, что воодушевит одного сотрудника, может быть бесполезно для другого. Инструментом мотивации могут служить деньги, внешнее уважение (на рынке), внутренний статус и признание, автономия, высокая оценка, профессиональная гордость, слаженность групповой работы, назначение на должность, соперничество или нечто другое (список «горячих кнопок» довольно велик).

Хороший наставник способен понять, что может воодушевить человека, и найти тот подход, который необходим. Он не теоретизирует по поводу того, что должно послужить предметом мотивации, первым делом он узнает это.

Хороший наставник знает, что наставничество — это непрерывный процесс, поэтому оценивает труд работника не один раз в конце года, а по мере необходимости. Конструктивная реакция наставника на действия сотрудника и его предложения по совершенствованию работы конкретного исполнителя, скорее всего, будут восприняты им (и, следовательно, будут эффективны), по крайней мере вероятность этого велика, если речь идет о небольших изменениях в работе. Если рекомендация дается перед выполнением работы и до получения конкретных результатов, то воспринимается как помощь, а не как оценка, от которой зависит уровень вознаграждения. Если наставники дают оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка должна содержать конкретные идеи по улучшению работы. Хорошие наставники говорят людям не только о том, что может быть улучшено, но и о том, как это можно сделать. Они, таким образом, выступают источником творческих идей.

Эффективно работающие лидеры предпочитают не праздновать успехи. Они получают выгоду от непрерывного использования систем одобрения, признания и понимания. (Спросите сотрудников вашей организации, как часто они слышат слова «прекрасно сделано» или «спасибо». Спросите их, хотели бы они слышать такие слова чаще.) Однако для того, чтобы работать эффективно, наставники должны быть требовательными. Когда хороший атлет успешно преодолевает высоко установленную планку, что делает хороший тренер? Две вещи. Сначала отмечает достижение, а затем ставит планку выше («Давай, ты можешь это сделать!»). Наставники должны быть одновременно главными заводилами и главными критиками: только чего-то одного недостаточно. Однако наставник должен знать и то, как высоко можно поднять планку для каждого человека в отдельности. Он отвечает и за постановку последующих задач, трудных, но достижимых.

Хорошие наставники знают, что заставить людей измениться трудно. Люди предпочитают придерживаться того, что уже знают (и известного им способа выполнения этого), чем заставлять себя изучать что-то новое. Чтобы преодолеть это, хорошие наставники искусно структурируют небольшие пробные проекты с целью дать возможность человеку (или группе людей) попробовать достичь небольших изменений. Они редко требуют кардинальных изменений — вместо этого они говорят: «А теперь попробуем преодолеть вот это маленькое препятствие и посмотрим, что получится». Хорошие наставники поддерживают в людях уверенность в своих силах и помогают им выполнить больше, чем они могут предположить.

Хорошие наставники формируют группы. Так как большинство игроков будет, вероятно, сосредотачиваться на своих собственных достижениях, дело тренера — сплотить группу. Наставник должен определить характер совместных действий. Он должен отслеживать те ситуации, при которых интересы отдельного игрока могут не совпадать с интересами группы (например, кто именно работает с определенным клиентом или как распределить кадровые ресурсы при выполнении того или иного проекта), а затем проводить переговоры с людьми, занятыми выполнением «нужных» для группы действий. Этот процесс неизбежно вовлекает наставника в торговлю («Помоги нам на этом проекте, а я сделаю для тебя все возможное в следующий раз»). Хорошие наставники уделяют значительную долю внимания вопросу использования групповых ресурсов и выяснения того, действительно ли все выполняется так, как надо.

Хорошие наставники часто организуют небольшие групповые встречи с целью обсуждения вопроса «Что мы собираемся сделать относительно X?». Они размышляют, а не просто представляют готовые заключения («Я обдумал все это и решил, что мы должны сделать X!»). Вместе с группой они обсуждают варианты возможных действий. Если идеи, становящиеся предметом обсуждения, вызывают сомнения, они задают вопрос и решают его всей группой: «Если бы все это было сделано, как бы мы справились с неблагоприятными последствиями?» Основная задача хорошего наставника — заставить людей действовать по-другому, использовать новинки и искать новые решения, иными словами, попытаться вызвать у людей желание изменить привычный ход вещей. Эта задача может быть выполнена большей частью путем поиска правильных ответов на поставленные самому себе вопросы.

Поскольку побуждение к самостоятельным активным действиям порождает определенную степень единодушия, наставники ищут добровольцев или назначают кого-нибудь для исполнения действий от имени группы («Сьюзен, ты готова сделать это для нас? Как ты думаешь, когда все будет готово?»). Они также следят, чтобы сотрудники не брались за то, что заведомо не смогут выполнить, поскольку в этом случае действия, обещанные группе, явно будут не выполнены, а такой прецедент нежелателен. Хорошие наставники упорно трудятся над разработкой совместных задач, чтобы люди получили опыт командной работы и совместной ответственности.

Возможно, наиболее важным качеством хороших наставников является то, что они все доводят до конца. Они контролируют выполнение планов («Кстати, Том, как там семинар, который ты согласился организовать? Может, мне чем-нибудь тебе помочь?»). Если дела не ладятся, они не дожидаются окончания года, чтобы определить, что не было сделано: вместо этого они дипломатично вмешиваются в процесс, пока есть время все исправить.

Как лидер использует свое время

Все это показывает, что лидеры могут принести наибольшую ценность, помогая профессионалам действовать согласно их реальным приоритетам и успешно поддерживать баланс между сегодняшними и завтрашними целями. Предоставленные самим себе, талантливые и энергичные специалисты будут заботиться лишь о сегодняшнем дне. Лидеры необходимы для «охраны» долгосрочных перспектив. Они ценны, когда действуют как совесть своих коллег: не обязательно ставя перед ними новые цели, но помогая им в достижении тех, которые они сами себе поставили. Роль руководителя — служить напоминанием, наставником, сторонником, когда люди пытаются сбалансировать требования сегодняшнего дня с долгосрочными перспективами.

И это не просто. Руководителем фирмы, вероятнее всего, становится тот, кто лучше других управляется с финансами и ежедневно должен контролировать финансовые результаты. Нередко такой руководитель может ориентироваться лишь на краткосрочные результаты, не принимая во внимание достижение долгосрочных целей.

Лучший показатель ориентации руководителей — это то, как они тратят свое время. Все время руководителя может быть разделено на пять частей, включающих:

• административные и финансовые вопросы;
• выполнение оплачиваемой работы;
• личные маркетинг и продажи;
• общие взаимоотношения с клиентами;
• взаимодействие с сотрудниками высшего звена и другим персоналом.

Что же из этого перечня позволяет руководителю добиваться больших успехов? Хотя и важные, финансовые и административные вопросы не являются ключевыми с точки зрения воздействия на долгосрочную перспективу. Административные вопросы — вопросы «гигиены»: если их проработать плохо — это может повредить фирме, но превосходная проработка административных вопросов никогда не сможет приблизить будущий успех. Об этом нужно заботиться, но эта забота не строит будущего. Лидеры должны найти способы качественного решения административных задач без ущерба для своего драгоценного времени.

Фактически каждый лидер должен иметь администратора, которому можно делегировать выполнение всех административных и финансовых функций. Почти во всех случаях такой человек является самоокупаемым, так как время лидера, освободившееся для выполнения задач более высокого уровня, стоит намного больше, чем оплата работы этого сотрудника. Любой лидер, тратящий больше 10% своего времени на решение административных или финансовых вопросов, является скорее администратором, чем руководителем.

Как насчет выполнения оплачиваемой работы на клиентских проектах? Необходимо ли лидеру выполнять эту работу? В некоторой степени надо. Руководитель как лидер должен завоевать профессиональное уважение тех, на кого хочет иметь влияние. Он не должен отрываться от рынка. Однако выполнение руководителем оплачиваемой работы на проектах нельзя назвать эффективным использованием рычага. Поскольку в этом случае у лидера остается весьма небольшая возможность заниматься с другими партнерами.

Сколько же времени руководитель должен уделять выполнению клиентской работы? Ответы могут варьироваться от профессии к профессии и от фирмы к фирме. Если с помощью этой работы руководитель демонстрирует свою «профессиональную ценность», то и в этом случае ее доля может составлять не более 10-20% времени. Выполнение клиентской работы приносит удовлетворение и удовольствие, а обучение других — не всегда, но нужно уметь делать то, что помогает построить фирму.

Те же самые аргументы применимы и в случае персональных продаж и маркетинга: руководитель должен быть вовлечен в эту деятельность, чтобы заработать уважение старших профессионалов. И все же он создает большую ценность не просто сам что-то продавая, а обучая других, как следует продавать. Это и есть рычаг. Существуют такие формы деловой активности и построения новых перспективных отношений с клиентами, с которыми даже профессионалы высшего звена не могут справиться в одиночку, и им необходима помощь руководителя. При этом руководитель не должен их подменять. Первоочередная роль руководителя — быть сначала учителем, а уже затем «исполнителем». Оба эти качества необходимы, но все же нужно расставить четкие приоритеты.

Взаимодействие с сотрудниками высшего звена и персоналом, как мы обсудили выше, — деятельность очень важная, если ее правильно осуществлять: помогать другим решать их проблемы, сохранять приоритеты, устанавливать высокие цели. Таким путем можно достичь больших результатов, чем если бы люди делали все это сами. Лучшие наставники посвящают значительное время работе в данной области, инвестируя в эту деятельность от 30 до 60% своего времени.

Как насчет клиентских отношений? Важно отметить, что их мы рассматриваем отдельно от личного маркетинга и продаж и от личной работы над проектами. Говоря о клиентских отношениях, мы имеем в виду работу по посещению клиентов других партнеров. Целью этих встреч является обсуждение уровня удовлетворения услугами, насущных проблем клиентов и т. п. Разумеется, такие визиты к клиентам не предназначены для отстранения партнеров, ответственных за работу с ними, и обычно наносятся вместе с этими партнерами.

Встречи с высшим руководящим составом фирм-клиентов значительно укрепляют взаимоотношения, что позволяет лидерам обсуждать новые задачи с лицами, принимающими решения. Конечно, такие визиты служат мощным инструментом контроля качества. Если руководитель имеет возможность поддержки старших профессионалов таким образом, то эта задача должна рассматриваться как важнейшая — это мощный рычаг, которому стоит отвести от 20 до 40% времени лидера.

Конечно, процентные отношения, приведенные выше, не являются абсолютом. Например, руководитель может уделять вопросам тренировок и развития клиентских отношений столько внимания, сколько он считает нужным, устанавливая и сохраняя доверие исключительно посредством помощи другим при работе на клиента и при развитии отношений с клиентом.

Нередко руководители, просматривая приведенный выше перечень действий, спрашивают: «А где здесь время для разработки стратегии и планирования, для размышлений?» Я глубоко убежден, что руководитель, одиноко сидящий в своем кабинете, ничем не управляет. Стратегия и планирование не отличаются от описанных выше действий. Если руководитель активно посещает клиентов, обсуждая новые задачи, проводит индивидуальные и групповые встречи с партнерами, то и стратегические задачи будут отлично выполнены.

Кто должен быть тренером?

Из предыдущих рассуждений ясно, что один человек, вероятно, не сможет тренировать всех остальных партнеров (такое возможно лишь в очень маленьких фирмах). Соответственно, тренировка должна стать делом не одного лишь управляющего партнера, но и руководителей департаментов фирмы. К сожалению, несмотря на то что руководители отдельных департаментов всецело осознают важность своей роли, они тем не менее не всегда действуют сообразно ей. Работая с лидерами отдельных направлений, я часто задаю вопрос: «Если бы у вас был еще один дополнительный день в рабочей неделе, который вы могли бы посвятить увеличению шансов на успех вашей группы, то что бы вы делали в этот день?» Наиболее часто встречается такой ответ: «Проводил бы время со своими партнерами». «А конкретней?» — спрашиваю я. Ответы на последний вопрос вбирают в себя многое из того, что мы уже обсудили выше: доработка запланированных инициатив, мотивация партнеров, ободрение, разрешение проблем и конфликтов типа кадрового распределения или планирования распределения работников на выполнение проекта, организация встреч небольших групп для разработки планов действий и обсуждение стратегий. Они с готовностью соглашаются с тем, что выполнение этих действий помогло бы быстрее достичь успеха. «Тогда почему вы не делаете этого в ходе работы?» — спрашиваю я. «Слишком заняты, — отвечают они. — Мы должны заниматься работой с клиентом».

Давайте выполним некоторые арифметические действия, чтобы разобраться с этим аргументом. Рассмотрим действия руководителя группы из десяти партнеров с годовой выручкой в 8 миллионов долларов и прибылью 3 миллиона долларов (естественно, вы можете заменить числа в этом примере своими). Один день рабочей недели — это 20% рабочего времени руководителя. Предположим, что в году 2500 рабочих часов. Исключить из недели один рабочий день — значит уменьшить количество оплачиваемых часов руководителя на 500. (Предположим, лидер старается поддерживать на подобающем уровне все остальные действия, включая развитие бизнеса, но просто уменьшает оплачиваемое время на 500 часов.) Если ставка лидера — 400 долларов в час, то 500 часов — это 200 000 долларов. Какова вероятность того, что, посвящая один день в неделю управлению практикой, лидер окупит инвестиции в 200 000 долларов? Если лидер имеет хоть какие-то навыки, вероятность должна быть очень высока, возможно более 99%. Это невольно заставляет задуматься о том, что наставничеству можно было бы уделять и два дня в неделю!

Этот анализ призван показать, что оказание помощи другим людям является для лидера более экономически выгодным. Лидер должен помочь своим сотрудникам стать более успешными, а не сосредотачиваться только на собственных действиях. Работа лидера состоит не в том, чтобы быть наиболее успешным работником группы или лучшим продавцом. Его работа состоит в помощи другим стать успешными работниками и продавцами.

Оценка лидера практики

Поскольку основная работа лидера практики заключается в содействии успеху команды, самих лидеров нужно оценивать, основываясь на том, как хорошо они справляются с этой задачей. Их никогда нельзя оценивать, основываясь только на индивидуальной производительности (на цифрах, характеризующих оплату их времени, приобретение новых заказов и т. д.), так как все это способствует установлению противоречия между тем, что их просят делать, и тем, как измеряются результаты их деятельности. Вместо этого лидеры должны оцениваться на основе общих результатов работы группы, которой они управляют (суммарные доходы группы, суммарное получение заказов группой).

Помимо всего прочего лидеры должны получать обратную реакцию на свои действия. Как и любой другой партнер, лидер практики имеет своих клиентов. Однако главными клиентами руководителя являются не внешние клиенты, а партнеры фирмы. Чтобы гарантировать успешное выполнение лидером своей роли, некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, применяют систему обратной связи. Каждый из партнеров анонимно оценивает работу лидера (рис. 19-1). Полученные данные сводятся в таблицу третьим лицом, и лидер (а в некоторых случаях и руководство) получает итоговые результаты.

Хотя многие организации нарушают это правило, очень важно, чтобы лидеры не получали денежной компенсации просто за «должность», т. е. нельзя автоматически устанавливать более высокий уровень оплаты за принятие на себя обязанностей наставника. Подобно всем остальным, они должны получать деньги за выполнение работы. А их работа — это эффективность всей руководимой ими группы. Такая модель вознаграждения должна помочь лидеру в выполнении его роли, причем и все члены группы будут знать, что единственная возможность для лидера достичь успеха — помочь преуспеть всем членам группы. Это должно подхлестнуть их готовность принимать руководство и предложения лидера.

Управленческая нагрузка

Естественно, успешно выполнять обязанности лидера (рис. 19-1) может лишь человек талантливый и даже больше: желающий принять на себя ответственность за выполнение работы согласно перечисленным критериям. Не каждый может быть таким. Чем больше времени я работаю с организациями, оказывающими профессиональные услуги, тем больше понимаю, насколько различны навыки, нужные для того, чтобы стать выдающимся профессионалом, и требуемые для того, чтобы быть эффективным руководителем, и насколько велика может быть роль руководителя.

Как правило, в течение дня профессионал способен сосредоточиться на одном или двух серьезных проектах, и, возможно, к концу дня прогресс в работе будет ясно виден. Рабочий день менеджера, управляющего профессионалами, разбит на многочисленные маленькие куски, отличающиеся удивительным разнообразием: разбор ситуации с рассерженным клиентом, решение персональных проблем сотрудников, анализ финансовых отчетов, проведение интервью с потенциальными работниками, одобрение различных административных решений, работа над новой деловой презентацией и тысяча других вопросов, каждый из которых важнее другого и требует напряженного внимания. Способность быстро переключаться — одна из наиболее важных черт руководителя, как и способность непрерывно оценивать и расставлять приоритеты.

Руководитель должен научиться жить в условиях более высокого уровня неопределенности и риска, чем партнер. Его успех или неудача, к лучшему это или к худшему, находится в его собственных руках, т. е. зависит от того, что он делает. Руководитель достигает своих целей, организуя работу других людей, и его успех — дело не только его рук. Результаты работы партнера часто ясно видны, и реакция клиента на его работу не заставляет себя долго ждать. Однако в отношении руководителя само определение «успеха» является менее ясным, и обратная реакция на достижение этого самого успеха более размыта и плохо определяема. Редко когда руководитель может возвращаться домой, зная, что сегодня было сделано что-то конкретное и существенное.

Руководитель профессионалов должен также обладать способностью «обратного отскока». Как выразился Дэвид Огилви в своей работе «Огилви о рекламе»^*, генеральный директор организации, оказывающей профессиональные услуги, должен «вдохновлять испуганных людей и служить поддержкой в беде». Профессионалы ищут у своих руководителей вдохновения, энтузиазма и доверия (особенно, когда приходится тяжко). Потакая эмоциям, сопровождающим ежедневные триумфы и поражения, руководитель должен, тем не менее, уверенно вести корабль. Пол Алварез, работающий в компании Ketchum Communications, говорит, что самым трудным и наиболее важным уроком, который ему пришлось усвоить, прежде чем впрячься в менеджерскую узду, стало то, что он должен был действовать согласно принципу «Не существует ни плохих, ни хороших дней».

Чтобы преуспеть, наставник должен быть способен подавить собственные эгоистические наклонности, так как сам характер работы предполагает помощь другим людям, причем оказанную так, чтобы они почувствовали себя успешными и значительными. Работа руководителя — сформировать команду, а не империю. Лучшие лидеры легко отдают честь победы другим и преуменьшают свою собственную роль в успехах. Это черта, которую многие профессионалы могут приобрести, лишь усердно работая над собой.

Работа наставника полна и других стрессов, так как лишь немногие профессионалы любят, чтобы им указывали, что делать. Руководитель должен воздействовать на них, прибегая к силе убеждения и лести даже там, где сам ясно видит решение. Его задача заключается в постоянном поиске консенсуса и борьбе с искушением просто указать, что надо сделать. И особенно важно невмешательство в работу других. Руководители должны позволять профессионалам принимать свои собственные решения (возможно, ошибочные), чтобы дать им возможность развиваться. Так как работа руководителя — учить, он должен быть терпелив к тем, кто все еще пытается учиться. Для многих людей принятие на себя ответственности руководителя означает отказ от самореализации, берущей начало в оттачивании своего профессионального ремесла.

Так как не существует более верных способов привести к упадку организацию, оказывающую профессиональные услуги, чем отсутствие честной конструктивной критики и невозможность противостояния работникам с низкой производительностью, наставник должен также взвалить на себя эмоционально тяжелую задачу обратной реакции на действия сотрудников, а в отдельных случаях и напомнить о возможности прекращения трудовых отношений. Руководители должны также нести ответственность за улаживание конфликтов, особенно по поводу использования ресурсов. При управлении ресурсами группы им приходится быть посредниками между партнерами, решающими, кто какого сотрудника получит, кто какую цель преследует и кому дается такая возможность.

Наставления требуют времени, терпения и изобретательности. Эта работа часто разочаровывает и только иногда окупается сторицей. Лидер должен взаимодействовать с другими таким образом, чтобы критика воспринималась как помощь, а не как вмешательство. Он должен просить людей так, чтобы не обидеть их и не вызвать отпор. Это требует определенного стиля, который заключается в том, что общение с лидером — это не начальственные указания или контроль с его стороны, а личный ресурс каждого. Хорошие лидеры в беседе с персоналом поддерживают мотивацию и демонстрируют свой энтузиазм. Цинизм и волнение заразительны, поэтому столь важен способ общения, которого придерживается лидер.

Необходимым требованием лидерства в организации является способность завоевывать доверие других. Доверие еще не подразумевает, что каждый работник непременно соглашается с лидером. Доверие — это твердая уверенность в том, что лидер знает, что он говорит, что лидер заботится. Все это управляется не корыстью или эгоизмом, а верой в то, что он действительно служит долгосрочным целям организации. Люди, которых он тренирует, должны верить, что мотивы наставника чисты: наставник не авторитарен, он действительно старается помогать. Наставник должен заставить людей верить, что их просят измениться не для того, чтобы наставник хорошо выглядел или чтобы выросла репутация фирмы, а ради того, что эти изменения дадут им самим.

Как ни прискорбно, во многих фирмах назначение на должность лидера представляет собой некую форму награды. Эта должность достается или наиболее заметному, или более старшему, или лучшему среди всех партнеров: например, тому, кто приносит больше заказов. Ни один из этих критериев не является адекватным. Лидерство должно рассматриваться как роль или как ответственность, а не как титул, продвижение по службе или награда. От лидера требуется умение выполнять очень специфическую и трудную работу. Естественно, лидеры не смогут быть эффективны, если они не заслужили профессионального уважения своих коллег. Они должны иметь за спиной успешно выполненные проекты, чтобы просить выполнять их других. Они должны быть хорошими профессионалами. Но, как и в спорте, тренер не обязательно должен быть лучшим игроком, чтобы хорошо тренировать.

Обнаружить хороших наставников в профессиональной организации непросто. Очень немногие обладают «естественными» навыками наставничества. Еще меньше тех, кто готов отказаться от части своей практики и взять на себя обязанности наставника. Однако при желании навыки тренинга могут быть развиты. Рассматривая в совокупности и редкость, и силу хорошего тренинга, вполне уверенно можно сказать, что успех фирмы основан на способности находить лучшее в людях.

Фрагмент книги Дэвида Майстера "Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги" любезно предоставлен издательством "Манн, Иванов и Фербер".

^* David Ogilvy. On Advertising. — New York: Vintage Books, 1983.