 |
По словам известного математика Юрия Данилова, «среди множества почетных титулов, дарованных нашему веку прогрессом науки, «век нелинейности» — один из наименее звучных, но наиболее значимых и заслуженных. Здесь нет места чинному стандарту, здесь господствуют изменчивость и буйство форм».
На фоне отличительных особенностей «века нелинейности» сложился принципиально иной взгляд на роль хаоса в развитии. Обычно, говоря о развитии любого сообщества, независимо от его масштабов, мы подразумеваем смену одного уклада другим. Например, в компании это может быть смена одной организационной структуры другой, более совершенной. Различные неурядицы и даже потрясения (порой по привычке именуемые хаосом) воспринимаются нами как некий неприятный, но не очень существенный побочный продукт перемен, чаще всего сбрасываемый со счётов. Однако если посмотреть на перемены через призму «нелинейности», то хаос становится закономерным этапом любого развития, достойным самого пристального внимания и изучения.
МЕНЕДЖМЕНТ ИЗ МИРА ПРИЗРАКОВ
Заявил о себе век нелинейности и в сфере менеджмента. Впрочем, даже не пытаясь проникнуть в квантовые глубины, попробуем разобраться, что же имеют в виду профессионалы, говоря о линейности и нелинейности в весьма прозаичном корпоративном контексте.
Так, Дуглас де Карло1, специалист по проектному менеджменту, изучавший управление проектами на примере 250 самых разных компаний, заключил, что главная причина неудач при внедрении проектов — cтремление руководства следовать армейской команде «готовься, целься, пли!». Другими словами — когда «линию жизни» проекта или бизнеса представляют в виде прямой со следующими вехами: постановка цели — разработка плана — достижение цели. А между тем реальность требует от руководителя сперва произвести выстрел, а затем, уже «на ходу», менять траекторию пули. Иначе говоря, исходить следует из того, что цель достижима, а вот пути движения к ней — непредсказуемы; и в цене сегодня, утверждает де Карло, не столько способность прогнозировать, сколько умение приспосабливаться к неожиданному повороту событий. И хотя разговоры о неопределенности — скорее из разряда уже весьма надоевших, нельзя не согласиться с тем, что зачастую мириться на деле с непредсказуемостью мы вовсе не собираемся и прилагаем всяческие усилия в виде дополнительных денежных и временных ресурсов, чтобы попасть туда, куда целились, то есть всеми силами стараемся удерживать взятый курс. И тут, как считает автор eXtreme Project Management, мы становимся жертвами «ньютоновского невроза», представляющего собой не что иное как «бесплодную попытку изменить мир так, чтобы он вписался в наши планы, что призрачно само по себе». Таким образом, мы изначально обрекаем наши начинания на неудачу, пытаясь жить по «ньютоновским законам», неприменимым к «квантовой» реальности.
Квантовый мир (если очень упростить представление о нем) — это непредсказуемое движение элементарных частиц. Согласно принципу неопределенности Гейзенберга, чем точнее мы пытаемся измерить положение частицы, тем менее точным будет измерение ее скорости, и наоборот… В традиционном «ньютоновском» мире все просто: например, страж порядка на дорогах может без особого труда определить скорость движения машины и место ее нахождения. А вот его коллеге из «квантового» мира куда как сложнее, ибо, если он вычисляет скорость движения, ему уж никак не удастся узнать, в какой точке пребывает «машина», и наоборот. Подобный принцип некоторые специалисты применяют и к управлению: то есть чем тщательнее мы пытаемся контролировать какой-то один аспект проекта или деятельности компании, тем меньшее влияние имеем на прочие. Ну а если контролировать все невозможно, значит, нужно призвать на помощь… хаос. При этом достижение его границы может стать началом самоорганизации системы.
АЛЬЯНС ПОРЯДКА И ХАОСА
Ассоциации с хаосом у нас обычно весьма определенные — это и беспорядок, и безалаберщина (синонимический ряд можно было бы продолжить). Словом, все то, что можно назвать отличительной приметой нашей сегодняшней реальности. Однако в данном случае имеется в виду другое: хаос не есть зло, так же, как и порядок не есть добро. И первое, и второе образуют единое целое, или две стороны реальности, последовательно переходящие одна в другую. Когда состояние хаоса доходит до крайней черты, за которой может начаться саморазрушение системы, тогда воцаряется порядок, или, выражаясь словами ученых, «наступает момент, когда отдельные элементы, составляющие систему, вдруг в одно мгновение начинают действовать поразительно согласованно: молекулы пускаются кружить в едином вихре, а люди организуются в новое сообщество».
Немецкий ученый Герман Хакен предложил именовать науку, занимающуюся исследованием такого рода процессов, синергетикой. А вот создателем корпоративной синергетики можно по праву считать Ди Хока2, основателя и бывшего главу компании Visa, который ввел в корпоративный обиход понятие chaord (соединение слов chaos и order). И вот при каких обстоятельствах.
В 1960-х, когда рынок кредитных карт только зарождался, банки буквально завалили его килограммами эмитированных и ничем не обеспеченных карт. Индустрию-младенца захлестнула волна убытков и злоупотреблений. И когда Bank of America сформировал комитет из нескольких человек в попытке хоть как-то повлиять на почти безнадежную ситуацию, это выглядело как жест отчаяния. Одним из членов комитета был мало кому тогда известный Ди Хок, ставший впоследствии главным идеологом грандиозных преобразований в отрасли. «Надо было в корне переосмыслить саму концепцию банка, денег и кредитных карт, — писал Хок. — И это было не под силу ни одному банку, ни одной корпорации, ни одному государству.
Нужно было некое не вообразимое ранее объединение институтов и индивидов». Идея вылилась в концепцию новой, весьма необычной организации, воплощавшей представления Ди Хока о соединении хаоса и порядка. Власть в такой организации должна была царить везде, и в то же время ее не должно было быть нигде. Никто из субъектов, будь то институты или отдельные люди (особенно это касалось менеджмента), не вправе был брать в свои руки инициативу при обсуждении и принятии даже самых что ни на есть важных решений. И еще в описываемой организации предстояло органично соединиться сотрудничеству и конкуренции. Компания, созданная по задекларированным принципам, ассоциируется с утлым каноэ на краю водопада. И тут возможны два варианта: лодке либо удается удержаться на краю, а затем вернуться в спокойные воды (порядок), либо она бесследно исчезает в водопаде (саморазрушение). Судьба каноэ Ди Хока, убежденного в жизнеспособности самоорганизующейся системы, оказалась счастливой. В 1972 году он начал воплощать свои идеи на практике, основав VISA USA, децентрализованную неакционерную корпорацию, владельцами которой стали американские банки. Собственно, это была предтеча VISA International, появившейся на свет в 1974-м. Что произошло дальше — известно всем: карта VISA стала привычным и незаменимым атрибутом повседневной жизни без преувеличения «трудящихся всех стран».
ФАТАЛЬНОСТЬ РАВНОВЕСИЯ
Нелинейная система — это непрерывное движение: от хаоса к порядку и от порядка к хаосу. Тут гибельны и остановка, и равновесие. Действует очень простая закономерность: равновесие притупляет чувства любого организма, и организационного в том числе, тем самым ослабляя его способность адекватно реагировать в случае опасности. Желание выжить повышает уровень адреналина в крови, одновременно делая нас более осторожными и способными на нестандартные решения. Ну а лучше всего это можно проиллюстрировать на примерах из биологии. И не зря столь распространены в управленческой науке всевозможные «биологические» параллели. Вот что пишет ученый-биолог Альберт Молчанов: «Только явная нелинейность позволяет биологическим системам услышать шорох подползающей змеи и не ослепнуть при близкой вспышке молнии. Те биологические системы, которые не смогли адаптироваться ко всем жизненно значимым воздействиям среды, попросту вымерли, не выдержав борьбы за существование. На их могилах стоило бы написать: "Они были слишком линейными для этого мира"». Эти слова могли бы стать подходящей эпитафией и для многочисленных компаний, ушедших в никуда.
Как избежать разрушительного действия равновесия? Специальная литература дает на сей счет немало советов, но все они сходятся в одном: исходя из концепции самоорганизующейся системы, руководитель должен создавать постоянное ощущение некоего дисбаланса внутри организации, последовательно и постепенно подталкивая ее к черте, где хаос превращается в порядок, но не позволяя переходить черту — там начинается разрушение. В роли «поводыря» такой системы выступает внешняя среда, как бы «подсказывающая» организации те действия, которые она должна совершить, чтобы приспособиться к новым условиям (а вот пребывая в состоянии равновесия, компания просто не слышит внешних голосов).
Тут стоит заметить, что идея дисбаланса («расшатывания») весьма рискованная, а для отечественного бизнеса, вынужденно пребывающего в «расшатанном» состоянии, возможно, и преждевременная. Развить уникальное управленческое чутье, позволяющее определить, где есть та самая грань, которая означает начало либо воцарения порядка, либо саморазрушения, можно, лишь в полной мере познав, что есть порядок в положительном смысле этого слова. И еще — «расшатывание» может стать отличным оправданием любых ошибочных управленческих действий, как-то: ненужных или даже вредных для компании изменений либо запуска механизма непрерывной текучести персонала.
ОПАСНАЯ ОТМЕТКА
Итак, что имеют в виду некоторые уважаемые управленческие гуру, говоря о расшатывании системы и подталкивании ее к границе хаоса? Очевидно, ни в коей мере речь не идет о буквальном создании в компании хаоса (в привычном понимании этого слова).
Так, Ричард Паскаль3, говоря о границе хаоса, замечает, что и в мире бизнеса, и в мире живой природы действуют идентичные механизмы «расшатывания» равновесия, а именно — половое размножение. Так метафорически этот специалист обрисовывает способ управления компанией, при котором в ней происходят постоянные и максимально полезные для нее мутации или преобразования, дающие ей «свежую кровь» (так, чтобы не понадобилась вышеупомянутая эпитафия). «Если ваша цель — преобразования, — пишет Паскаль, — то на примере живой природы вы видите, что половое размножение создает гораздо больше возможностей для мутаций и видового разнообразия, чем партеногенез или любые другие формы воспроизводства, в основе которых лежит размножение по образу и подобию самих себя».
Среди примеров успешных «мутаций» этот автор приводит компанию GE Capital, которая покупает около 100 малых предприятий в год, обновляя таким образом свой корпоративный «генофонд». Впрочем, какими бы ни были формы корпоративной «сексуальности», «умеренность и аккуратность» важны. Уже немало сказано и написано о невоздержанности руководителей, потерявших и продолжающих терять головы из-за больших надежд (зачастую так и не сбывающихся) на будущие сделки, в результате которых на свет появляются нежизнеспособные мутанты.
Поступление «свежей крови» (в хорошем смысле) могут обеспечить принятые в компании процедуры сбора новых идей. Так, GE Capital проводит ежегодные обсуждения свежих идей в каждой из своих 28 компаний. Участники совещания — сотрудники «с передовой» — отвечают на один-единственный вопрос: где, в каких областях есть новые идеи?
Рассмотрим в качестве примера компанию Capital One, одного из крупнейших эмитентов кредитных карт в США, в свое время буквально огорошившую конкурентов своим неожиданным явлением миру. В обязанности ключевых сотрудников компании входит проведение ежедневно 10-12 экспериментов по созданию нового предложения для клиентов с использованием ценовых моделей, демографических профилей, любых других инструментов, позволяющих увидеть сложившуюся на рынке ситуацию в ином ракурсе.
Словом, способов обновления генофонда можно придумать сколько угодно — была бы на то добрая воля руководителей. Но, к сожалению, нередко приходится наблюдать, как даже самый просвещенный управленец, искренне считающий себя демократом, не хочет прислушиваться к мнению, идущему вразрез с его собственным. Отнюдь не способствует «видовому разнообразию» и кадровая политика многих отечественных компаний. Подтверждением тому может стать даже беглый анализ объявлений о вакансиях, пестрящих непонятно на чем основанными возрастными и даже гендерными ограничениями.
Что ж, немало руководителей комфортнее чувствуют себя в мире единообразия, чем разнообразия, а значит — вполне могли бы подписаться под крылатой фразой «а у нас секса нет!».
ИСПЫТАНИЕ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ
Самоорганизация системы, пребывающей на границе хаоса (то есть перехода из состояния хаоса в состояние порядка), является доказательством ее жизнеспособности. Так, говоря о самоорганизации, некоторые специалисты по управлению имеют в виду способность компании адекватно реагировать на форс-мажорные обстоятельства.
Ричард Паскаль, рассуждая о сущности самоорганизации, прибегает к парадоксальному примеру ее отсутствия. Когда снежный ураган блокировал работу аэропорта в Детройте, Northwest Airlines, в отличие от иных авиакомпаний, не удалось подвести свои самолеты к выходам, чтобы высадить пассажиров. Непогода парализовала наземные службы Northwest, и около 4 тыс. человек в буквальном смысле слова оказались заключенными в 30 самолетах на целых 8 часов. Между тем было множество вариантов решения проблемы, которых сотрудники, к сожалению, так и не увидели. Например, пассажиров можно было высадить прямо на взлетно-посадочных полосах, после чего доставить в здание аэропорта на автобусах или подвезти их как можно ближе к выходам, чтобы они могли сойти на бетонное покрытие и т.д. В компании функционировала отлично налаженные стандартные правила и процедуры, а вот в нештатной ситуации Northwest просто не смогла самоорганизоваться, как это бывает с любой живой системой.
От подобной ситуации «не застрахована» ни одна компания. Что же делать, чтобы предотвратить серьезные сбои в системе? И можно ли уловить хоть мало-мальские сигналы на способность компании к самоорганизации в принципе? Вряд ли стоит всерьез говорить о каких-то «масштабных учениях», но, по-видимому, будет нелишне разработать мини-сценарии поведения персонала в экстраординарной обстановке.
А для того чтобы развить способность компании к самоорганизации, Паскаль рекомендует воспользоваться тремя несложными требованиями: первое — создавайте среду, а не правила; второе — предугадывайте последствия, а не диктуйте их; и третье — дешифруйте, а не запутывайте. Вот простая иллюстрация первого положения. В аэропорту, в зале ожидания, может и не быть никаких призывов соблюдать тишину, если кресла расположены так, что можно негромко разговаривать с сидящими рядом, а не кричать. Или, напротив, может быть масса всяческих предостережений и правил, регулирующих поведение людей, но аэропорт все равно походит на бедлам.
Нельзя не согласиться с Паскалем и в том, что любые правила и процедуры могут быть действенны, только когда они тактично и своевременно помогают людям адаптироваться к некоему непредвиденному ходу событий. А вот навязывание какой-то линии поведения едва ли поспособствует развитию приспособляемости корпоративного «организма» к тем или иным условиям.
И наконец, «расшифровывать, а не запутывать» означает: у любого сообщества людей — будь то команда, группа, подразделение или компания в целом — есть свой здравый смысл, своя мудрость, которую нужно уметь «расшифровать» — понять, в чем она заключается. А задача руководителя, считает Паскаль, состоит в том, чтобы создать такую среду, в которой каждая структурная единица сможет сама найти решение своих проблем.
Впрочем, рассуждения и дискуссии о применении теории хаоса и самоорганизации в деятельности компании в большинстве случаев — удел теоретиков в сфере управления.
Одно из немногих исключений — некая крупная производственная голландская компания, вплотную занявшаяся своим умением мыслить и действовать по «нелинейным» законам. Проведенные за два года реализации проекта семинары и практические занятия, ключевой темой которых было разъяснение сути концепции хаоса, оказались, как считают руководители, весьма плодотворными. Итог — программы изменений в компании выполняются куда более эффективно, чем ранее4.
Однако к единому мнению по поводу того, применима ли теория хаоса за пределами естественных наук (например, в историческом или социальном аспекте), ученые пока не пришли. Тем более сложно сказать что-либо определенное о будущности «хаордических» систем в реальных компаниях. Но размышления на эту тему могут оказаться весьма и весьма полезными, по крайней мере они хоть как-то приближают нас к нахождению желанной и пока недостижимой меры в управлении — оптимального баланса между формализацией и свободой. А то, как правило, чего-то бывает слишком много — то ли формализации, то ли свободы. Слишком мало свободы — мало мыслей, свежих, неординарных. Слишком много свободы — зачастую прекрасные идеи или даже благие начинания где-то теряются или захлебываются, потому что не имеют под собой никакой опоры.
ПОЛЕЗНЫЕ ТЯГОТЫ УЧЕНИЯ
Как бы компании ни воспринимали мир — в «ньютоновских» или «квантовых» категориях, — есть одно верное средство от губительного равновесия, каковым является хорошо налаженная система обучения.
Так, Национальный тренировочный центр (НТЦ) американской армии известен не только подготовкой кадров для сложнейших военных операций, но и тем, что представляет собой уникальную международную лабораторию по развитию лидерства и проведению организационных изменений. Для крупнейших американских компаний (среди которых Motorola и General Electric) НТЦ превратился в «мекку» идей — идей, которые рождаются на поле боя.
На время тренинга (а это несколько недель) ведущие руководители компаний превращаются в командиров военных подразделений, перед которыми ежедневно ставятся задачи по удерживанию территорий, проведению атак, при этом по другую сторону фронта — войсковая единица, знающая эту зону до последнего кустика, действующая оперативно и непредсказуемо и в силу этого практически всегда выигрывающая битву. За каждым командиром подразделения закреплен личный инструктор, абсолютно все военные действия фиксируются, чтобы их можно было подвергнуть тщательному анализу во время так называемого «разбора полетов».
По мнению участников тренинга, такая проверка боем — очень хороший способ выявить все слабые места компании и недочеты в работе. Через тернии — к звездам, через неудачи на поле боя — к сильным лидерам и эффективным изменениям в компании. На «разборе полетов» выясняются причины неудач подразделения, и таковыми часто оказываются нечеткое понимание персоналом его миссии, или важности этой миссии, неспособность осознать роль каждой военной единицы и неумение скоординировать их действия. Однако главная цель таких совещаний — постепенно научить «командиров» использовать основные принципы мышления, являющихся залогом успеха как в ратном деле, так и в бизнесе.
Шаг за шагом они уясняют себе, что самое важное для успеха — понимать общую картину происходящего и ни на миг не прекращать ее осмысление. Они учатся оценивать ситуацию с точки зрения противника и готовиться к каждому бою так, чтобы ничто не застало их врасплох. Каждый бой и каждый «разбор полетов» учат их забывать на время о должностной иерархии и постоянно помнить о самокритике и командном духе.
Вот главные принципы, на которых основывается такая система.
Чтобы обучение было эффективным, нужны условия стресса. Напряженные военные игры, которые проходят в НТЦ, так изматывают, что с легкостью разрушают устоявшиеся стереотипы поведения, формируя его новые модели и новое понимание окружающего мира. Человеку, пробегающему ежедневно по пятнадцать километров, не составит труда на соревнованиях пробежать один.
Следует определить основные критерии эффективности. Один день интенсивных боевых действий выливается в сотни вопросов во время последующего обсуждения, однако в центре внимания — всего лишь три из них: основная задача, условия ее выполнения и критерии достижения успеха. Например: поразить (с вероятностью попадания 80%) снарядом танк противника, который, находясь на расстоянии 3500 метров, движется со скоростью 32 километра в час по неровной местности. Без этих четко определенных критериев, считают военные командиры, на таких собраниях просто не о чем говорить.
Использовать только достоверные данные. Благодаря тому что в НТЦ применяются лазерные технологии и бортовые микропроцессоры, споры по поводу того, что же действительно произошло на поле боя, исключены. Логика очень проста: пусть на ошибки указывают не инструкторы, а объективные данные, зафиксированные с помощью современной техники.
Эффективно обучать могут только непредвзятые инструкторы-практики. Самая важная задача инструкторов-наблюдателей — обучать, не критикуя и не оценивая действий подопечных. Для инструктора важно, чтобы команда училась на собственном опыте, чтобы все участники тренинга усвоили истину: главное в этом опыте не успех, которого они добились, и не поражение, главное — знания и навыки, приобретенные каждым из них.
И в заключение: обучение тогда результативно, когда есть бескомпромиссный диалог, обратная связь и самоанализ. Казалось бы, это известно всем, только почему-то «разбор полетов» во многих компаниях сводится к вопросу: кто виноват?
1 Douglas DeCarlo, eXtreme Project Management, 2004.
2 Этот вопрос Ди Хок освещает в книгах: Birth of the Chaordic Age (1999), The Chaordic Organization (2000).
3 Richard T. Pascale, Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business, 2000.
4 Frans van Eijnatten et al., Chaos, Dialogue and the Dolphin Strategy, Journal of Organizational Change Management, No 4, 2002.
|
|
