 |
Представьте себе следующую картину. Бок о бок трудятся три каменщика. Каждый из них берет камень, наносит на него цементный раствор и кладет на место. Маленький мальчик спрашивает их: «Что вы делаете?» Первый каменщик отвечает: «Я кладу один кирпич на другой. Разве не ясно?» Второй говорит: «Я строю стену церкви с западной стороны». А третий произносит: «Я возвожу храм. Он простоит века и будет вдохновлять людей на великие поступки».
В этой притче два ключевых фактора: подход и результат. Постарайтесь ответить на следующие вопросы, касающиеся как подхода, так и результата.
Кто из каменщиков с нетерпением ждал окончания рабочего дня? Кто из них был сосредоточен только на своем задании и своем участке работы? Какой каменщик был по-настоящему увлечен своей работой и понимал связь между своим трудом и его значением для других людей?
Между обычной укладкой камня и возведением храма — большая разница. Подход и результат в этих двух случаях диаметрально противоположны. В нашей книге мы проанализируем эти отличия и научим вас вовлекать людей в работу, чтобы они могли достичь лучших результатов.
Способность «предвидеть будущее»
Перед тем как перейти к практическим рекомендациям (а это именно практическая книга), позвольте мне рассказать о том, как развивались события в нашей компании Root Learning, и о том сдвиге в мышлении, который привел нас к теме вовлечения. Это не входило в сферу наших интересов с самого начала, но проблема так увлекла нас, что вот уже более 20 лет мы исследуем феномен искусства вовлечения.
|
Между обычной укладкой камня и возведением храма — большая разница
|
В начале своего существования компания Root Learning представляла собой обычный издательский дом. Мы уделяли огромное количество времени исследованию и описанию тенденций бизнеса, поскольку это было одним из направлений нашей работы. Мы часто как бы парили на воздушном шаре над той или иной сферой и анализировали социальные, демографические, экономические, организационные и стратегические тенденции, оказывающие на нее влияние. Нам удавалось находить (и суммировать) незаметные зарождающиеся изменения и уверенно прогнозировать «основные тенденции», которые необходимо принимать во внимание. У нас было ненасытное желание находить и распознавать силы, радикально меняющие образ современного бизнеса. Было здорово получать деньги за возможность учиться и по-настоящему приятно, когда люди говорили, что мы можем предсказывать будущее. От Теда Левитта, редактора журнала Harvard Business Review, мы узнали, что «будущее принадлежит людям, которые видят возможности прежде, чем они становятся очевидными всем». Наш внутренний голос, порой даже отчаянный крик, внушал нам: «Если бы лидеры и руководители могли видеть то, что видим мы, они бы не поступали так, как поступают!» Очевидно, вопрос заключается в том, что люди могут видеть, а могут и не видеть.
Статья «Просто лучшие», опубликованная в журнале Time более 20 лет назад, подтвердила наши догадки. Она была посвящена двум американским спортсменам, демонстрирующим поразительные результаты, хотя оба были далеко не лучшими представителями в своем виде спорта. Автор статьи утверждал, что многие спортсмены по своим физическим данным и квалификации превосходят героев статьи, тем не менее эти двое, баскетболист Ларри Берд и хоккеист Уэйн Гретцки, «просто лучшие». В статье говорилось, что отличительными чертами Берда и Гретцки являются уникальное умение предвидеть и необыкновенное периферическое зрение. Такие выводы автора еще более убедили нас в том, что высокие результаты зависят от того, насколько хорошо лидер любого уровня способен «предвидеть будущее», что, если бы руководители научились предвидеть события, они привели бы свои компании в землю обетованную. И мы стали проверять свои догадки.
Для начала мы провели опрос среди топ-менеджеров компаний по поводу разработки успешных стратегий. Руководители международных компаний максимально приблизили нас к процессу стратегического планирования. Наша задача состояла в том, чтобы помочь высшему руководству отправиться в «стратегическое путешествие», уверенно глядя в лобовое стекло, не отвлекаясь на зеркало заднего вида. Часто это путешествие проходило на лучших курортах, полях для гольфа и в винных погребах (наше любимое место). Мы задали менеджерам простой вопрос: как они видят будущее? Наша общая цель заключалась в том, чтобы научиться «управлять ветром перемен и не дать ему сбить нас с ног». Мы убедились, что тенденции являлись основой построения стратегий и что лучшими, а значит, успешными, становились стратегии, благодаря которым можно извлекать выгоду из наметившихся тенденций. После нескольких дней напряженной работы мы обрели уверенность в том, что нам удалось выявить важнейшие факторы, влияющие на будущее компании, и что успех близко. Наши совещания завершились фуршетом в коктейльном зале, где звучали тосты за блестящие идеи нашей команды! Затем, как гарантию того, что наши невероятные умственные усилия не будут забыты через пару недель или месяцев, мы старательно подытожили лучшие идеи, важнейшие предложенные изменения и ключевые руководства к действию в нескольких документах с грифом «конфиденциально». Последний штрих: все документы мы аккуратно сложили в красивые папки золотистого цвета.
Однако раз за разом наши стратегические планы на основе «предвидения будущего» в ходе реализации в реальных компаниях стремительно теряли свою первоначальную энергию. Мы возвращались, чтобы посмотреть, как внедряются замыслы нашей команды, и обнаруживали, что они «умерли, не приходя в сознание». Так было не раз и не два, это происходило постоянно. Вскоре мы осознали, что успех на самом деле не зависит от того, насколько мастерски руководитель умел «предвидеть будущее» или чувствовать тонкости новой стратегии. Успех зависит от умения лидера вовлечь остальных сотрудников компании в понимание и внедрение выводов, к которым мы пришли, — другими словами, успех зависит от реализации стратегии.
На основе этого мы открыли совершенно новый принцип: успех, конкурентоспособность и жизнеспособность организации определяются не четкостью видения и стратегией «великолепного меньшинства» в компании, а готовностью обучаться, пониманием и эффективностью работы «подавляющего большинства».
Углубленное исследование искусства вовлечения
Цель, которую мы ставили перед собой, состояла не в том, чтобы помочь отдельным людям предвидеть будущее, а в стремлении аккумулировать энергию компании в целом. Новый подход заключался в распространении стратегической информации и вовлечении людей в занимательную бизнес-игру. Настоящего успеха можно достичь, не внимая идеям лидера, а воплощая в жизнь стратегические решения и замыслы, изложенные на языке, понятном всем сотрудникам организации.
|
Настоящего успеха можно достичь, не внимая идеям лидера, а воплощая в жизнь стратегические решения и замыслы, изложенные на языке, понятном всем сотрудникам организации
|
И вот перед нами встал ряд вопросов. Как убедить работников компании думать и действовать по-новому? Как стимулировать инициативность, столь важную для достижения успеха? Как гарантированно вовлечь всех сотрудников, чтобы обеспечить успех стратегии? Мы начали исследование с попыток глубокого понимания секретов подлинного и продолжительного вовлечения. Мы решили искать ответы на свои вопросы не в бизнесе, а в тех сферах, в которых люди уже чувствуют себя вовлеченными. Затем мы намеревались экстраполировать свои выводы на бизнес-среду.
Поиск ответов на свои вопросы мы начали с пристального наблюдения за людьми, потому что они настоящие двигатели бизнеса. Постепенно пришло понимание, что именно вовлечение людей и является ключом к реализации стратегии. Мы поставили перед собой задачу узнать, что составляет основу интереса людей к тем или иным сферам жизни и как можно применить это в мире бизнеса. Ниже проанализирован ряд сфер человеческой деятельности, которые мы исследовали (и продолжаем исследовать) для изучения этой зависимости.
СПОРТИВНЫЕ ФАНАТЫ
Что такого особенного есть в спорте, что заставляет людей колесить по всему миру за своими любимыми командами и искренне сопереживать им? Мне ни разу ни в одном виде спорта не приходилось видеть болельщика, который постоянно смотрел бы на часы, засыпал, считал минуты до окончания игры или откровенно скучал. (Попробуйте применить сказанное к совещанию, на котором вы недавно присутствовали.) Наоборот, спортивные фанаты внимательно следят за событиями, они сосредоточены на происходящем и стараются предугадать, что может случиться в следующий момент. Меньше всего они нуждаются в плакатах с надписями: «Будьте здесь и сейчас» над трибунами.
СКАЗКИ НА НОЧЬ
Что особенного в хорошей сказке на ночь, которая захватывает внимание наших детей? Что их так увлекает, заставляя перенестись в другое место и время? Может, стоит попробовать применить метод «сказок» в сфере бизнеса? Попробуйте уложить ребенка спать, объявив, что сейчас покажете ему презентацию PowerPoint! А если ребенок проявит признаки недовольства, напомните, что это самая новая презентация PowerPoint, что в ней еще больше графиков и иллюстраций и что они помогут пробудить его воображение! Наверняка результат будет неутешительным. Дети (и взрослые тоже) хотят увидеть героя, с которым они могут себя ассоциировать, и услышать истории, в которых захватывающие приключения приводят к долгожданному успеху.
КОНЦЕРТЫ
Что особенного в сумасшедших музыкальных фанах? Что заставляет их совершать странные поступки на людях только ради того, чтобы быть рядом со своими кумирами? Зачем Parrotheads (так называют себя поклонники Джимми Баффета), разодетые в пышные одеяния в стиле Ки-Уэст, едут за сотни километров ради возможности провести несколько часов со звездой в Маргаритавилле? Что заставляет в общем-то здравомыслящих людей, сцепив руки, изображать «плавники слева, плавники справа» и петь «чизбургер, чизбургер», в то время как в реальной жизни многие из них в принципе не употребляют такой еды? Есть что-то особенное в том, чтобы самому стать частью настоящего события, пусть только на один вечер.
УЖИН С ДРУГОМ
Что особенного в ужине с близким другом? Вы только успеваете сказать: «Как я рад тебя видеть!», а потом вдруг оказывается, что прошло уже три или четыре часа. Вы оба не обращаете внимания на время, поскольку поглощены увлекательным разговором. Чем больше времени вы проводите с другом, тем меньше вам хочется расставаться. Кто думает о том, была ли вкусной еда? Вы же пришли не поесть, вам нужны безопасность, восторг и возможность обсудить свои проблемы с близким человеком.
ГАРРИ ПОТГЕР
Что особенного в книгах о Гарри Поттере? Почему при упоминании о нем на ум приходят слова фанаты, одержимость и мания) Это «движение» побило все рекорды по вовлечению. Когда в июне 2007 года в продажу поступила последняя, седьмая, часть книги, за 24 часа было продано 8,3 миллиона экземпляров! То есть 300 тысяч экземпляров в час, или более 5 тысяч в минуту — и это только в Соединенных Штатах! Что такого особенного в Гарри, что мы можем узнать о вовлечении у него, паренька, на 10 лет околдовавшего миллионы людей, с нетерпением ожидавших возможности прочитать очередную книгу о его приключениях? Представьте себе, что могло бы произойти, если бы руководителям компаний удалось убедить людей в том, что истории их организаций такие же захватывающие и загадочные, как приключения Гарри Поттера. Смогло бы это увлечь людей?
Итак, если отбросить загадки и домыслы, вовлечение характерно для тех явлений, которыми люди по-настоящему увлечены, будь то спорт, возведение храмов, задушевный разговор с другом или книги о мальчике-волшебнике. В следующей главе мы рассмотрим четыре «причины вовлечения», благодаря которым люди не просто ходят на работу, чтобы получать зарплату, а по-настоящему участвуют в реализации стратегии компании.
Вопросы для размышления
- Подумайте о различных аспектах и сферах вашей жизни. В какие из них вы наиболее вовлечены? Когда вам кажется, что время летит незаметно?
- Что делает эти сферы деятельности настолько привлекательными, что вы посвящаете им свое время, внимание и энергию?
- Можете ли вы использовать понимание собственной вовлеченности для вовлечения сотрудников вашей компании?
- Какая часть ваших сотрудников занимается просто укладкой кирпича? Строят одну из стен церкви? И наконец, сколько из них возводят храм?
|
|
