Переходим к бизнесу

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Как часто мы слышим фразу «лучше меньше, да лучше», однако по-прежнему поступаем так, как будто «лучше больше, да хуже». Столь многие начинающие предприниматели уверены, что чем более широкий ассортимент товаров и услуг они смогут предложить, тем будут успешнее. Проблема заключается в том, что чем больше вы делаете, тем менее эффективны в каждом из дел. Тем меньше вы, скорее всего, используете свои сильные стороны. Тем менее исключительными вы, скорее всего, будете. Широкий охват — для заурядных людей.

Узкая фокусировка позволяет вам быстро определить, насколько плодотворным будет избранный вами путь. Поскольку его ширина обозрима, все проблемы, препятствующие вашему движению, сразу станут для вас очевидны. Зная о них, вы сможете корректировать маршрут, часто без серьезных последствий.

Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард осознали важность фокусирования, но только после нескольких лет борьбы на начальном этапе своего бизнеса. Партнерами они стали 1 января 1939 года, начав с инвестиций в размере 538 долларов и старого сверлильного станка. Вначале их компания имела очень широкий охват и занималась всем — от электроники до сельского хозяйства.

Большой шаг Hewlett-Packard сделала в начале 1940-х годов, когда выпустила пользовавшийся огромным успехом генератор звуковой частоты собственной разработки под названием «Модель 200А». Это изобретение HP имело уровень качества, недоступный ранее на рынке, при этом его цена не оставляла никаких шансов конкурентам. А поскольку Билл и Дэвид сфокусировались исключительно на «Модели 200А», они смогли определить, как использовать ламповые технологии при производстве и продаже гораздо более надежного прибора за четверть цены его аналогов. Каков результат острой, как бритва, фокусировки HP? Их генератор стал долгожителем-рекордсменом среди электронных устройств.

Быстрое развитие в течение всего десяти лет привело к миллионным доходам (и это в деньгах 1940-х годов). Hewlett-Packard стала огромным успехом для двух парней, подбрасывавших монету, чтобы определить название компании. Когда это выпало делать Дэйву Паккарду, у него был выбор между Hewlett-Packard и Packard-Hewlett. Он выбрал Hewlett-Packard. Дэвид Паккард и Билл Хьюлетт — Туалетнобумажные бизнесмены (ТББ).

Узкое фокусирование — высокий результат

Назовите компанию, которая стала суперзвездой без узкого фокусирования. Не можете вспомнить? Это потому, что таких нет. Посмотрите на Microsoft: своим взлетом она обязана DOS, простой программе, сделавшей компьютер функциональнее. Сегодня это крупный зверь, выпускающий программное обеспечение, видеоприставки и компьютерное оборудование. Но оторваться от земли она смогла только благодаря тому, что сфокусировалась на DOS.

Google стартовал как поисковая машина, а сейчас посмотрите, какой только ерундой они не занимаются. Intel начал с процессоров. Cirque De Soleil — с цирковых акробатов. Ford — с модели «Т». Procter & Gamble всего лишь выживал, выпуская свечи, а потом совершил прорыв, сфокусировавшись на мыле. Попытайтесь найти хотя бы одну компанию, которая росла бы в геометрической прогрессии, с самого начала предлагая широкий набор различных товаров. Только насытив рынок тем, на чем они фокусировались, компании расширяли ассортимент, но я не помню ни одной, которая бы делала это на старте.

У Wal-Mart тоже был совершенный фокус. Компания продавала много всего, но по низким ценам. Все, что предлагалось в магазине, стоило ниже, чем где бы то ни было — или не предлагалось вообще. Урок заключается в том, что вы не обязаны фокусироваться совсем уж на одном товаре, а должны последовательно применять методы, позволяющие отличаться от всех остальных.

Есть общее мнение, что чем более широкий ассортимент товаров и услуг предлагает компания и чем шире аудитория ее потребителей, тем больше ее выручка — пресловутый «универсальный магазин». Если вы можете «подсадить» клиента на что-то одно, он, вероятнее всего, купит у вас что-то еще, поскольку уже доверяет вам. Единственная проблема заключается в том, что чем шире спектр товаров и услуг, тем труднее поддерживать качество. Знаете, как говорят: «Он за все берется — и ни в одном не спец». Я бы перефразировал ее так: «Осел за все берется; умный — в одном спец». Осел здесь — вполне уместное слово, ведь так будут думать о вас ваши покупатели, если вы попытаетесь быть всем для всех. Откажитесь от фокуса в своих товарах или услугах — и потеряете клиентов.

Чтобы стать лидером рынка, ваша компания должна быть лучшей в одной узкой, как луч лазера, области. Станьте лучше всех остальных и продолжайте совершенствоваться, иначе окажетесь позади. Можете ли вы, глядя на свой бизнес, представить, как сокращение ассортимента позволит лучше делать то, что вы делаете? Если да, то пора начинать делать меньше. Если вы не видите, как улучшить ваш бизнес, сузив спектр, мои поздравления: вы, должно быть, уже мировой лидер в своей предметной области.

Одно предупреждение: не обожгитесь, разглядывая себя в лупу в солнечный день. Такое фокусирование ведет к травмам! У фокусирования, как и многих вещей в мире, есть две грани. Если применять его правильно, оно приведет к результатам, выходящим за пределы вашего воображения. И наоборот, фокусирование на неправильных вещах приводит к возникновению опасной нисходящей спирали. Вы пропадете, если сосредоточитесь на причинах своих проблем, вместо того чтобы заниматься их разрешением. Фокусируйтесь на достижении успеха и использовании своих сильных сторон, а не на избежании проблем и устранении своих слабых качеств. Если навести лупу неправильно, она обжигает.

Как ехать на предельной скорости, не подвергая себя опасности

Силу правильного фокусирования лучше всего объяснить на опыте, который я получил, управляя мощным автомобилем на сумасшедшей скорости. Представьте на секунду субтитры на экране телевизора: «Не пытайтесь повторить это сами. Это специальная трасса. И очень непрофессиональный водитель…».

Мне повезло пройти обучение в школе гонщиков Skip Barber, где меня научили проходить крутые повороты на Dodge Viper с 550-сильным мотором. Тогда они еще занимались с нами на этих зверюгах, сейчас перешли на более слабые Porsche 911 с двигателем 325 л. с.

В Skip Barber учат, что важнее всего — фокус. Чтобы сохранить управление на предельной скорости, я тренировался фокусироваться на следующем повороте, хотя машина еще не вышла из предыдущего. Инструктор объяснил, что фокус должен быть там, куда я хочу попасть, а не там, где я сейчас, поскольку за это отвечает периферийное зрение. Меня научили постоянно фокусироваться на следующем повороте, чтобы двигаться максимально быстро. Не на нынешнем, и не на том, что будет потом, — только на следующем повороте.

Еще я узнал, что следует делать, если Viper начнет заносить. И опять все дело в фокусе. Мне нужно было фокусироваться на том, куда я хотел бы направить автомобиль, а не на отбойнике, столкновения с которым я пытался избежать. Даже не сомневайтесь, что, когда меня занесло в первый раз, я запаниковал, уставился на стену, которая быстро приближалась, и въехал прямо в нее. Но после нескольких заносов и нескольких случаев, чуть не закончившихся заносами, я научился фокусироваться на том, куда хотел попасть. В худшие времена, когда авария казалась неизбежной, избежать ее удавалось исключительно благодаря усиленной концентрации на том, где мне хотелось быть, а не на том, что происходило в тот момент.

Это же касается и вашего бизнеса. Сконцентрируйтесь на лучших товарах и услугах, которые вы можете предложить. Сделайте эти немногие вещи чрезвычайно хорошо. Сфокусируйтесь на своих сильных сторонах и используйте их. Следите за тем, куда направляется ваш бизнес, а не за тем, где он сейчас. Его занесло? Все внимание на том, где вам нужно оказаться, а не на том, чего пытаетесь избежать. Здесь сомнений быть не может: вы получаете то, на чем фокусируетесь, хорошее это или плохое. Концентрируйтесь на том, куда вы хотите попасть, и ваши шансы добиться успеха будут намного выше, чем в случае фокусировки на препятствиях, мешающих вам.

Пять уравнений фокусирования

Можно ли иметь слишком узкую фокусировку? Конечно! Предположим, вашим увлечением является приготовление вкусной пиццы и гарантированная доставка ее в течение пятнадцати минут. Вы могли быть дать об этом рекламу по всему миру, если бы захотели, но почти невозможно (помните, нет ничего невозможного) создать компанию, которая бы доставляла свежеиспеченную пиццу в любую точку мира в течение пятнадцати минут.

Так что нужно сделать? Правильно было бы сузить фокусировку. Вы можете сосредоточиться на том районе, куда легко будете доставлять пиццу за пятнадцать минут. Но в этом районе может быть уже десять конкурентов, и у всех отличная пицца и лояльные покупатели. Трудно завоевать плацдарм.

Что если вам сфокусироваться максимально узко, чтобы гарантированно получить рынок? Например, обслуживать только второй этаж жилого дома на Парк-авеню. С такой ограниченной и специфической клиентской базой вы могли бы быстро сделать этих потребителей своими, не оставив шансов конкурентам с более широкой зоной обслуживания. Например, вы могли бы установить специальный пиццафон в каждой квартире на втором этаже, или каждый день устраивать рекламную раздачу пиццы. Вы могли бы сделать миллион разных вещей, на которые у ваших конкурентов не хватило бы ресурсов. Узкое фокусирование позволило бы сокрушить соперников с точки зрения качества услуги, близости к потребителю и скорости его обслуживания.

Есть, однако, одна очевидная проблема. Вы не наскребете на жизнь. В этом примере фокусирование уж слишком узкое. Хотя вы превзойдете другие пиццерии по уровню сервиса, у вас не будет перспектив для продолжения бизнеса. Если, конечно, вы не продаете свои пиццы по десять тысяч долларов каждую. Когда вы слишком сильно сужаете охват, очень трудно генерировать крупную выручку.

Я разработал стратегию под названием «Пять уравнений фокусирования», позволяющую вам фокусироваться достаточно узко, чтобы доминировать в определенной нише, но при этом достаточно широко, чтобы обеспечивать поступление крупной выручки. Цель «Пяти уравнений фокуса» — найти оптимальное сочетание наименее сильной прямой конкуренции и наибольшего рыночного потенциала. В поисках такого оптимального сочетания вам нужно продолжать сужать фокусирование до точки, в отношении которой у вас есть уверенность (и подтверждающие ее исследования рынка), что через пять лет вы достигнете уровня выручки в пять миллионов долларов и у вас будет при этом не более пяти прямых конкурентов.

Используйте следующие уравнения, чтобы найти компромисс и соблюсти баланс вашего бизнес-фокуса.

1. ÝЖЕ ФОКУСИРОВАНИЕ = ВЫШЕ ВОЗМОЖНОСТЬ БЫТЬ ЛУЧШИМ
   И
   
2. ÝЖЕ ФОКУСИРОВАНИЕ = МЕНЬШЕ КОНКУРЕНТОВ
   НО
   
3. ÝЖЕ ФОКУСИРОВАНИЕ = МЕНЬШЕ КЛИЕНТСКАЯ БАЗА
   ПЛЮС
   
4. ÝЖЕ ФОКУСИРОВАНИЕ = НИЖЕ ПОТЕНЦИАЛ ВЫРУЧКИ
   А ТАКЖЕ
   
5. ÝЖЕ ФОКУСИРОВАНИЕ = МЕДЛЕННЕЕ РОСТ

В основе «Пяти уравнений фокусирования» лежит мысль о том, что вам нужно знать обо всех выгодах и недостатках, которые связаны с узкой фокусировкой. Взглянув на уравнения, вы заметите, например, что по мере того, как сужается охват, вы увеличиваете свои возможности быть лучшим и сокращаете число прямых конкурентов, но также получаете меньшую клиентскую базу, меньший потенциал для получения выручки, и в итоге ваш бизнес будет расти более низкими темпами.

Если вы не можете реалистично предполагать, что через пять лет достигнете выручки в пять миллионов долларов, ваше фокусирование слишком узко для того, чтобы вырастить масштабируемый бизнес. Не имея возможности обеспечить выручку как минимум в пять миллионов долларов, вы будете тратить силы на текущую деятельность своей компании, выполняя работу и/или обслуживая клиентов. Чего вы действительно хотите, так это получить бизнес, который можно вырастить до масштаба, позволяющего вам управлять людьми и постоянно улучшать внутренние системы — а не обслуживать клиентов самому. Вы хотите построить бизнес, над которым, а не в котором вы будете постоянно трудиться.

Другая переменная — это конкуренция. Если в вашей нише уже действуют пять и более прямых конкурентов, вам придется вступить в серьезную схватку. А если конкурентов мало (или нет вовсе), вы создадите себе плацдарм гораздо быстрее.

Когда вы занимаете нишу узкую, но не слишком, и используете пять миллионов долларов как цель, то позиционируете свой бизнес достаточно безопасно с точки зрения крупных игроков, которые могли бы выйти на рынок, но не делают этого. По сравнению с гигантами отрасли компания, получающая пять миллионов долларов, — мелочь. Они будут ждать, пока вы не выстроите свой бизнес и не станете доминировать в своей нише, а потом сделают вам предложение о продаже. И это, друзья мои, очень-очень счастливый день.

Может быть, вы ждете другого. Вы можете выбрать в виде цели миллион долларов, и это изменит формулу успеха. (Подсказка: она станет проще.) Или рассчитываете на совсем другие цифры. Важно найти баланс между фокусом и потенциалом достижения ваших целей.

Если вы не знаете, на чем остановиться, гораздо лучше ошибиться, сделав ставку на слишком узкий спектр. Вы всегда можете его расширить, не потеряв имеющихся клиентов. Альтернативный вариант не столь хорош.

Благодаря вам людям будет лучше

Есть распространенное мнение, что людей мотивирует желание получить удовольствие и стремление избежать боли. Я думаю, это слишком сложно. В действительности все просто хотят чувствовать себя лучше, так что единственной целью вашего бизнеса должно быть стремление к тому, чтобы ваш потребитель почувствовал себя лучше. Вот и все, и дело с концом. Все остальное — дерьмо собачье; чувствовать себя лучше — в этом все.

Предприниматель запускает бизнес, который позволяет кому-то другому чувствовать себя лучше. Туалетнобумажный бизнесмен стремится к уверенности, что он всегда лучше всех конкурентов обеспечивает это «лучше». Вот несколько примеров такого «лучше».

Клиенты страховщика чувствуют себя лучше, потому что знают о наличии «подушки безопасности». О да, меньше беспокойства = чувствуешь себя лучше.

Клиент выбирает поставщика, потому что считает его приятнее, красивее, умнее, потому что доверяет ему или потому, что он любезный, или по любой другой из миллиона причин. Чистый эффект заключается в том, что клиент чувствует себя лучше, работая именно с этим поставщиком, и выбирает, исходя из этого ощущения.

Доктор помогает вам чувствовать себя лучше. Ну или как минимум так должно быть, и если это не так, вы даете себе клятву найти другого. Но поиски другого требуют времени, и это не улучшает ваше самочувствие, так что вы остаетесь со своим паршивым доктором, потому что это лучше для вас.

Мы унижаем других, потому что это возвышает нас самих. Мы чувствуем себя лучше. Временно.

Вы не чувствуете себя лучше, вспоминая о необходимости встречи с налоговым инспектором. Поэтому обращаетесь к знакомому бухгалтеру. Тогда вы чувствуете себя лучше — ненамного, но все же. Пока не получите от него счет.

Мусорщик увозит наш гниющий мусор. Мы чувствуем себя лучше.

Вы идете в ресторан и заказываете свой любимый гамбургер. И чувствуете себя лучше. Его подают холодным. Нехорошо. Вы решаете пожаловаться на это и попросить другой. И чувствуете себя лучше. Но вы боитесь, что повар плюнет в ваше блюдо. Это было бы ужасно. Поэтому жуете полусырое мясо и не говорите ничего, и от этого чувствуете себя лучше — это плохо, но вы не хотите конфликтовать, так что в целом все нормально.

Даже эту ужасную книгу вы купили, чтобы почувствовать себя лучше. И читать вы ее будете, только пока получаете удовольствие. Если вы не почувствуете себя лучше, то бросите ее. И тогда почувствуете себя лучше.

Чтобы запустить и сохранить успешный бизнес, вы должны всегда делать так, чтобы ваши клиенты чувствовали себя лучше, и делать это нужно лучше конкурентов. Всегда.

Ваша область инноваций — качество, цена или удобство

Если бы у вас была возможность выбрать только что-то одно, то чем бы вы хотели заслужить известность? И чтобы лидировать в отрасли, и для продажи единственной единицы товара — вам неизбежно надо быть лучше, быстрее или дешевле. Вам нужно предложить уникальную желаемую характеристику, которую не может предложить никто другой. И эта характеристика всегда выделяет вас с точки зрения качества, цены или удобства.

За счет чего вы можете предложить качество, удобство или цену, недостижимые вашими конкурентами? Как только поймете, хватайтесь за это и не отпускайте все время жизни вашей компании. ПОДСКАЗКА: вы должны выбрать свойство, четко отвечающее вашим убеждениям и непреложным законам. И еще делайте все, что в ваших силах, чтобы быть в этом лучшим, и всегда, ВСЕГДА стремитесь стать еще лучше.

Выбрав ключевое отличительное свойство, вы определили свою область инноваций, где будете последовательно стремиться к уверенности, что именно вы позволяете своим клиентам чувствовать себя лучше. И, стремясь к этому, они будут возвращаться к вам снова и снова.

Если вы — Wal-Mart, ваша область инноваций — цена. Чтобы по-прежнему доминировать в отрасли, Wal-Mart должен неустанно поддерживать фокус на предоставлении лучшей цены. Если он соскочит с грузовика цен, то попадет в беду. Можете ли вы вообразить, что Wal-Mart предоставляет, к примеру, удобную услугу проката фильмов, способную конкурировать с предложением Blockbuster и Netflix, не думая при этом о выгодных ценах? А-а, подождите секунду: Wal-Mart делал это — и С ТРЕСКОМ ПРОВАЛИЛСЯ. Сервис Wal-Mart по скачиванию фильмов был запущен в феврале 2007 года, а к декабрю того же года уже «спекся», и этот провал был вызван тем, что Wal-Mart сфокусировался на удобстве, а не на цене.

Wal-Mart рос в геометрической прогрессии, потому что вначале ориентировался исключительно на самую низкую цену; все остальное, включая качество и удобство, было вторично. Даже могучий Wal-Mart мог бы погибнуть, если бы компания потеряла свой фокус и изменила цене в попытке улучшить другую область инноваций. Конечно, повышая качество, убедившись в лидерстве по критерию цена, можно добиться успеха.

McDonald's лидирует по критерию удобство. В тот день, когда компания начнет готовить бургеры на заказ (качество), она столкнется с неприятностями, потому что их придется дольше ждать, и удобство окажется под угрозой. А вот если она умудрится подавать приготовленные на заказ бургеры быстрее, чем сейчас — готовые, тогда это будет настоящей победой. Какой бы вы хотели получить через те же пять секунд?

Mercedes лидирует в качестве. Можете себе представить, что Mercedes выпускает конкурента Toyota Corolla? Он проиграет, потому и не делает так.

Ресторан «Последнее прибежище Дика» в Южной Каролине также лидирует в качестве, но это, конечно же, не качество блюд. Скорее, это качество опыта. Официанты оскорбляют посетителей, высмеивают сделанные ими заказы и заставляют надевать дурацкие шляпы. Это точно не для тех, кто не способен от души посмеяться над собой. Но если вам нравится такая атмосфера, вы получите опыт высочайшего качества, не сравнимый ни с чем. Во многих ли ресторанах, получивших пять звезд за уровень сервиса и атмосферу, официанты непременно заявят вам: «И это все, что ты собираешься оставить мне на чай, дешевый ублюдок?»

Именно к области инноваций вы должны приложить всю свою энергию и изобретательность. Например, если ваша компания лидирует в качестве, вам нужно постоянно поддерживать фокус на повышении его уровня. Как только вы начнете игнорировать или снижать качество в попытке сэкономить средства или снизить цену, сделать продукт удобнее и так далее, вы пропали. Потребитель, купившийся на качество, немедленно это заметит, почувствует себя обманутым и, как это бывает обычно, либо уйдет сразу, либо начнет искать альтернативу.

«Британскую энциклопедию» постиг печальный конец, особенно учитывая то, что она была любимым американским символом. Верите или нет, но когда-то эти огромные книги считались удобным средством поиска информации. Областью инноваций энциклопедии было удобство, которое дошло до того, что ее продавали коммивояжеры, а доставка осуществлялась прямо к вам в гостиную. Но когда потребители уже вкусили повышенное удобство других энциклопедий, записанных на компакт-дисках, «Британника» продолжала просто печатать книги.

«Британская энциклопедия» не смогла остаться верной своей области инноваций, постоянно повышая ее планку. Ее быстро обошла Microsoft со своей Encarta на CD, в свою очередь позже уступив Wikipedia. И все во имя той же области инноваций: удобства. Wikipedia подняла планку удобства так высоко (за счет мгновенного доступа к неограниченному объему информации), что просто не оставила Encarta никаких шансов. Еще она невероятно задрала планку по цене (доступ бесплатен) и качеству (база живая, она постоянно обновляется и улучшается). Не могу дождаться момента, чтобы увидеть, как Wiki надерут задницу. И поверьте мне, кто-то это сделает. Может быть, вы.

Какова ваша область инноваций? Сочетается ли она с вашими непреложными законами, с вашими внутренними правилами? Искренни ли вы?

Возьмите на себя обязательство лидировать в качестве, цене или удобстве, и убедитесь, что сфокусировали свое внимание только на чем-то одном. Не упускайте из вида две другие области, но никогда, никогда не изменяйте своей области инноваций с целью добиться идеала во всех трех. Когда прилежно и последовательно работаешь над повышением планки в своей области инноваций, эффективно конкурируя с самим собой, остаешься вне досягаемости для конкурентов.

Кто ваш идеальный покупатель?

Вы уже сильно углубились в книгу, но только сейчас в первый раз мы собираемся по-настоящему разобраться с вашими потребителями. Традиционные бизнес-тренинги и бизнес-логика утверждают, что при организации бизнеса с них надо начинать. Ошибки грубее быть не может. Создание компании связано в первую очередь с обслуживанием ваших потребностей, ваших убеждений и ценностей. К этому моменту вы уже должны очень хорошо знать себя и иметь ясное видение того, что вы хотите. Теперь вы готовы дать определение своего идеального потребителя.

Демография рынка, анализ трендов и прочие статистические показатели важны, но поверхностны. Они точно не обеспечат вам успешного старта. Как и во всем остальном, что касается бизнеса, начать вам нужно с понимания того, куда вы хотите попасть. В данном случае вам нужно определить своего потребителя настолько хорошо, чтобы вы могли выдернуть его из многотысячной толпы.

Пол Шейтер мог бы разглядеть идеального покупателя в считанные секунды. Пол основал Hedgehog Leatherworks, ведущего поставщика кожаных изделий для выживания в суровых условиях (к вопросу об узкой нише!), и определил своего идеального потребителя в самом начале, после чего испытал феноменальный рост, так как знал своих покупателей, как узор на собственных ладонях.

Запустив бизнес из своей комнаты в общежитии, Пол вскоре понял, что его спорадические доходы обеспечиваются за счет очень широкого спектра покупателей. Среди них были военные, охотники, специалисты по выживанию, коллекционеры и множество вообще никак не определенных людей. Пол знал, что, скорее всего, не сможет работать со столькими типами потребителей, и однажды составил список из сотни прилагательных и описательных словосочетаний, которые определяли его идеального покупателя. Он выяснил ценности своих потребителей, особенно общие для всех них, а также то, как они выглядят, действуют и реагируют. Пол даже узнал, какие фильмы они больше всего любят.

Записав все эти подробности, Пол просто смотрел во все глаза и, заметив кого-то, кто подпадал под его описание идеального покупателя продукта Hedgehog Leatherworks, заводил с ним разговор. Не приходится сомневаться, что, точно зная, кого ищет, Пол быстро познакомился со множеством людей со сходными интересами и ценностями, и некоторые из них были очень влиятельными людьми в его рыночной нише. Они стали друзьями Пола и познакомили его с другими людьми с той же сферой интересов и ценностей.

Бизнес Пола оторвался от земли и пережил невиданный взрывной рост. Спустя два года после запуска Hedgehog Leatherworks стал признанным мировым лидером в производстве кожаных ножен высшего качества. У Пола сформирована лояльная клиентская база, покупатели заваливают его благодарностями и хвалебными отзывами. Для Пола стало настоящей проблемой справляться с этим потоком благодарностей. Вам бы эти проблемы, да? Пол Шейтер — Туалетнобумажный бизнесмен.

Вам тоже нужно знать своих потребителей с такой же степенью детализации — просто потому, что это облегчает их поиск, а также продвижение и продажу продукта. При определении своего потребителя ответьте на приведенные ниже вопросы. Вначале начните широко, но постепенно сужайте круги, чтобы точно описать потребителя, который был бы сильнее всего признателен вам за то, что вы предлагаете, больше всего был бы привязан к этому и получал бы от этого максимальную пользу. Конечно же, идеальный потребитель будет разделять ваши непреложные законы и чрезвычайно высоко ценить вашу область инноваций, а также станет верным поклонником ваших продуктов.

Этот список вопросов далеко не полный и является лишь точкой отсчета. Вам нужно задать исчерпывающее их количество. Вы выполните задачу определения идеального потребителя, когда сможете находить их в толпе людей по виду, повадкам, голосу, запаху и т. д. Если каждый человек в этой толпе — ваш потенциальный покупатель, ваше описание слишком широко. Но если идеальным потребителем является лишь один из тысячи, вы, вероятно, нашли свою нишу.

— Где они живут и почему?

— Что они любят? Почему?

— Что они ненавидят? Почему?

— Каково их любимое телевизионное шоу? Почему?

— Они вообще смотрят телевизор? Почему нет?

— Что их не заставишь делать?

— Что является наиболее важной частью их ежедневных занятий?

— Есть ли у них автомобиль, и если да, то какой марки и модели? Если у них есть машина, то насколько агрессивно они водят?

— Что их снова и снова бесит в вашей отрасли?

— Они состоят в браке или одиноки? Принадлежат ли они к сексуальным меньшинствам?

— Сколько им лет? На сколько лет они выглядят? На сколько лет они себя ощущают?

Узнайте все это лучше своих конкурентов, и вам будет легче находить потребителей. Когда они станут вашими покупателями, вы сможете лучше выстраивать с ними отношения. Они станут охотнее к вам приходить, вы сделаете их счастливыми.

И еще одна мысль напоследок: поймите, что при таком хорошем знании одной группы потребителей вы вообще не будете знать остальные группы. Некоторых людей вы можете по-настоящему расстроить. Это нормально. И даже желательно. Вам нужно добиться полярной реакции. Вам нужны клиенты, которые вас любят, и те, которые нет. Если вы столкнетесь с реакцией любовь/ненависть, вы поймете, что что-то собой представляете, поскольку ваша ниша вызывает у некоторых отторжение и дискомфорт. Более того, у тех, кто вас любит, появляется причина защищать вас, еще более углубляя свое обожание, ведь теперь у вас общий враг. Обслуживайте узкую нишу и обеспечьте себе рост методом исключения!

Вы по-настоящему сильны в чем-то очень-очень небольшом

У многих предпринимателей есть привычка говорить «я могу это сделать»: всем и каждому, по любому поводу. Я называю это синдром «Я могу». Несмотря на то что это правда и вы действительно можете делать множество вещей, большинство из них вы делаете хреново. Все мы имеем природный талант лишь в нескольких областях и являемся середнячками или откровенно слабы во всем остальном. Предпринимательское искусство заключается в том, чтобы вы изучили свои сильные стороны (как можно лучше) и в полной мере эксплуатировали бы их. Всеми остальными областями, в которых вы не так сильны, пусть занимаются другие люди, обладающие талантами именно в них.

Я признаю, что сказать это легче, чем сделать. На ранних стадиях запуска компании вам на самом деле придется делать все. Помимо экономии каждого цента вам нужно изучать требования вашего бизнеса. Со временем, когда вы начнете генерировать денежные потоки, вам нужно приглашать специалистов. Как только сможете себе позволить, обеспечьте себя персоналом или договоритесь с внешними подрядчиками, чтобы не заниматься тем, что потребляет большую часть вашего времени, и тем, где ваши способности хромают. Например, если вы не умеете удерживать внимание на деталях, как в случае с большинством предпринимателей, вам, возможно, захочется нанять хорошего бухгалтера на неполный рабочий день. Можно также договориться со службой персональных помощников, которые будут отслеживать расписание и выполнять несложные поручения.

Изучите области, в которых у вас есть природный талант. Это требует некоторого отрешения от текущего момента и объективного взгляда на ваши способности и опыт. Ответьте на следующие вопросы и выявите свои сильные стороны.

1. Чем вам с нетерпением хочется заняться? Если вы постоянно получаете от чего-то удовольствие, это может быть одной из ваших сильных сторон.

2. Какую деятельность вы откладываете на потом? Если вы регулярно избегаете выполнения каких-то задач — вероятно, это ваше слабое место.

3. В какой области вы очень легко обучаетесь? Если можете быстро вспомнить, это, вероятно, одна из ваших сильных сторон.

4. В каких областях вам все дается с трудом? Это почти наверняка ваши слабые места. Какая деятельность приносит вам удовлетворение, чувство победы и позволяет чувствовать себя лучше? Это, вероятно, ваши сильные стороны.

5. Когда от рулона остается всего три листочка, какой подход вам инстинктивно ближе? Посмеетесь ли вы над собой, справитесь при помощи необычных средств, станете звать на помощь, нырнете в душ или со словами «блин, да пошли они!» просто встанете и выйдете из туалета? Способ разрешения кризиса — также одна из ваших сильных сторон.

В любой жизненной ситуации мы пытаемся опереться на наши сильные стороны, и это естественная реакция. Но обычно это происходит на подсознательном уровне. Частенько мы позволяем логике изменить наш курс и начинаем делать то, что от природы нам чуждо. Мы сами себя загоняем в ловушку, пытаясь избавиться от слабостей, потому что разум говорит нам, что именно так мы и должны поступать. Прислушайтесь к своему внутреннему голосу, к своим эмоциям; если они положительные, естественные и правильные, почти наверняка вы на верном пути. Эмоции последовательно указывают вам на ваши сильные стороны. Опирайтесь на них.

Знайте, что у вас есть «сверхсила», в которой с вами никто не сравнится: вы заботитесь о своем бизнесе больше, чем кто-то еще. Ваша компания — это ваш ребенок, она — ваша миссия и ваше увлечение. Для некоторых ваших коллег это может быть просто работой. Они могут обожать и уважать вас, но по большому счету они просто работают у вас. Только на вас лежит ответственность за то, чтобы все действовали хорошо и двигались вперед.

А теперь за дело!

Эти задания очень масштабны. Невероятно масштабны. И критически важны для вашего успеха. Для их выполнения вам даже может потребоваться дополнительное время, а ответы могут изменить вас, поскольку вы больше узнаете о себе и своей компании. Начните и посмотрите, что вы сможете сделать за полчаса. Если у вас в распоряжении больше времени, постарайтесь сделать все.

Вернитесь к разделу с «Пятью уравнениями фокусирования» и прочитайте его еще раз. На основе уравнений определяйтесь с фокусированием, пока не отыщете нишу, в которой сможете доминировать и получать не менее пяти миллионов долларов не более чем через пять лет. Не пропускайте этот шаг!

Разработав свои непреложные законы, выберите область инноваций. Но прежде рассмотрите все возможные варианты.

Насколько хорошо вы знаете своего идеального потребителя? Составьте перечень характеристик, которые бы подробно описывали его, вплоть до нижнего белья. Прислушивайтесь к себе и старайтесь не анализировать этот список. Вы удивитесь, как много атрибутов удастся назвать с ходу.