 |
Влияние ли это экономического кризиса? Скорее нет, чем да. Кризис в данном случае играет роль ускорителя более глубоких и системных процессов, которые лежат в основе трансформации глобальной экономики. Проще говоря, если бы кризиса не было, его надо было придумать. Потому что это, прежде всего, кризис знакомого нам индустриального мира, привычных подходов к бизнесу. Мы вступаем в эру знаний, которая меняет все: рынки, менеджмент, продажи… Все, что казалось незыблемым, в чем мы были более-менее уверены.
Эра знаний — эра нестабильности
Слово «знания» в данном случае не означает параграфы из учебника. Знания — это интеллектуальный капитал, который является стратегическим фактором. Это интегрированная способность к созданию инноваций и принятию эффективных решений в условиях неопределенности. Именно в такой трактовке знания становятся главной производительной силой экономики. И до неузнаваемости меняют ее.
Уже сейчас инновации, порождаемые знаниями, составляют основу глобальной экономики, определяют ее динамику и ее глубинные проблемы. Речь идет об инновациях трех типов. Во-первых, это инновации технологические. Доказывать их значимость современному человеку не обязательно — достаточно посмотреть на динамику увеличения способности компьютерных процессоров к обработке все больших массивов информации: с такой скоростью не развивался ни один продукт за всю историю человечества. Во-вторых, это инновации маркетинговые, которые до недавних пор стимулировали рост потребления, заставляя людей покупать не вполне нужные им вещи и пользоваться «лишними» услугами во имя сохранения необходимого уровня производства. В-третьих, это инновации финансовые, которые позволяли наращивать массу капитала не через рост производительности, а через предоставление практически неограниченного объема средств в том числе через инновационные финансовые инструменты — пресловутые деривативы, которые, собственно, и стали «спусковым крючком» финансового кризиса.
Как разрешится ситуация в глобальной финансовой сфере — пока непонятно. Похоже, ни от третичных финансовых инструментов, ни от потребительских кредитов, надувающих пузыри в большинстве отраслей экономики, никто не собирается отказываться. Но что можно сказать точно — наука, технологии и знания будут играть все большую роль. Если сегодня бизнес, образно говоря, «дает чаевые» науке, то завтра наука точно так же будет поступать с бизнесом.
В эру знаний уже нет стабильного, линейного экономического развития: оно состоит из быстрых взлетов и падений, более того — направление перемен не всегда ясно. Жизненный цикл продукции и технологии становится чрезвычайно коротким, а на место крупных промышленных компаний в качестве движущих сил экономического роста приходят инновационные, ориентированные на рынок предприятия и фирмы. Если в промышленную эпоху конкурентная борьба шла по сценарию «большой съедает маленького», то сегодня быстрый «съедает» медленного.
Наконец, если кто-то думает, что его конкуренты находятся в ближайшем городе или — как максимум — он проигрывает, не вступив в игру. Потому что конкуренция приобретает глобальный характер — точно так же, как научные исследования, технологии, торговля, финансы. Поэтому бизнес, который выходит на рынок, сразу же сталкивается с массой конкурентов, которых он наверняка никогда не увидит в лицо. Но которые могут оказаться более умными, более быстрыми и более гибкими.
Исчезновение стратегии?
Что же в этот момент переживает бизнес-стратегия? Вспомним, к чему мы привыкли. Бизнес, который строится сверху вниз, или, как сказал бы классик, от абстрактного мышления к практике. Четко прописанная миссия, видение, стратегические цели, тактические цели и план действий. Это может быть по-прежнему хорошо для корпораций-гигантов с массой мелких портфельных акционеров. Но для бизнеса, который создает должен гибко создавать прибавочную стоимость — в том числе, и украинского — время таких тяжеловесных стратегических пирамид прошло.
Новая парадигма стратегического управления бизнесом основана на трех взаимосвязанных компонентах. Первый — стратегические намерения собственника. Они всегда были и остаются во главе угла. Второй — это вызов, который создает внутри компании управленческая команда. Те цели, которая она ставит для себя по критически важным для собственника и для самой компании показателям. Наконец, третий компонент — это возможности, которые в современном стремительном мире открываются чрезвычайно быстро, но столь же быстро перехватываются вашими конкурентами.
Доминанта стратегической ориентации смещается в сторону компании возможностей. Это означает, что компания должна следить за внешней средой, анализировать текущие угрозы и возможности и использовать их, конвертируя в прибыль для собственника. Такая компания планирует текущее время (месяц, квартал, год), а не гипотетическое будущее. Она ориентирована на гибкую реакцию и адаптивность и отдает предпочтение тактическому и деятельному лидерству в противовес стратегическому. Ее сотрудники не похожи на работников индустриальной эры, всегда готовых выполнить приказ — они скорее напоминают предпринимателей. Экономическое преимущество компании достигается за счет расширения видов деятельности, а ее действия на рынке оказываются для конкурентов сюрпризом.
«Компании возможностей» имеют четкую стратегическую ориентацию на короткий промежуток времени, например, на квартал. По сути, это ориентация до первой возможности: увидеть возможность, воспользоваться ею (совершить бизнес-операцию), затем увидеть другую и на ходу перестроить маркетинг, бизнес-процессы, при необходимости — ресурсную базу для того, чтобы этой новой возможностью снова воспользоваться.
«Четыре ящика», Business Intelligence и новая мотивация
Легко и просто это выглядит только на бумаге. Для достижения успеха в новой стремительной среде необходимо адаптировать к новым условиям подход к планированию и ведению бизнеса как таковому. Прежде всего, компании должны моделировать процесс создания ценности. Именно моделирование позволяет найти основные фокусы развития бизнеса и повышения его стоимости. Мне оптимальной кажется модель «четырех ящиков» (Four Boxes Model), которая достаточно просто и ясно эту логику описывает.
Первый компонент этой модели — создание ценности для потребителя. Компания должна четко представлять себе проблемы клиентов, которые решаются в недостаточной мере и решать эти проблемы, обращая внимание не только на содержание продуктов и услуг, но и на способ продажи их клиентам. Второй компонент — создание ценности для бизнеса, по сути — для собственника. В нее входит модель формирования дохода (цена и объемы продаж продуктов и услуг), структура издержек, обеспечение необходимой прибыльности продаж, а также обеспечение необходимой скорости оборота активов. В нынешних условиях, когда кредитование менее доступно, складские запасы затовариваются, а покупатели делают все, чтобы нарастить вашу дебиторскую задолженность, последний пункт становится как никогда ранее актуальным.
Третий и четвертый компоненты неразрывно связаны между собой. Ключевые ресурсы для создания стоимости для потребителей включают в себя, прежде всего, человеческий капитал компании (в эру знаний этот ресурс приобретает наибольшую важность, практически затмевая все остальные), технологии, оборудование, информация, каналы распределения, партнерства и стратегические альянсы, финансовые ресурсы и, естественно, бренд. Замыкают цепь бизнес-модели процессы, которые включают в себя не только цикл производства и продаж, но и бизнес-правила и нормы поведения и ключевые показатели эффективности.
Современным компаниям также необходимо перестраивать систему управления, применяя аналитические подходы. Все более популярным становится термин business intelligence, который характеризует целый комплекс программно-методических приемов управления бизнесом на основе актуальной информации. Они помогают минимизировать интуитивно-спонтанный компонент управления, позволяя руководителям понимать внешние угрозы и вовремя их устранять. И понимать это в режиме реального времени, а не «на вчера» и не на гипотетическое завтра.
Возможно, нарисованная здесь картина ближайшего будущего бизнеса выглядит не слишком привлекательной. Слишком уж утилитарным кажется этот бизнес будущего, слишком близоруким, без привычного нам планирования на долгосрочную перспективу, постановки амбициозных целей на столь же амбициозные горизонты в 5-7 лет и стремления к максимальным масштабам. Но эра знаний включает в себя столько новых возможностей, большинство из которых сегодня мы даже представить себе не в состоянии, что за них стоит побороться. В общем, риск снова становится благородным делом — по крайней мере, в бизнесе.
Об авторе:
|
|
