Вторая космическая скорость и «Иерархия сил»

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Рыночная сила

Рыночная сила — это сила компании в границах отдельного рыночного сегмента. Каждый из сегментов можно определить как совокупность потребителей со сходными потребностями, которые прямо или косвенно опираются на мнение друг друга, когда принимают решение о покупке. Рыночная сила компании измеряется репутацией компании, сложившейся у сообщества покупателей, которая передается от потребителя к потребителю, когда они напрямую обмениваются мнениями друг с другом (word-of-mouth), и подтверждается долей рынка, которую занимает компания.

Рыночная сила компании крайне важна в двух разных типах ситуаций. Во-первых, когда рынки меняются. В такое время значительная часть потребительского бюджета свободно уходит из мест своего традиционного скопления, а компании в пустеющих сегментах пытаются смириться с подобными разрушительными переменами. Рыночные сегменты в этом состоянии тяготеют к возвращению в стабильное состояние, но произойдет это не ранее чем в сегменте начнут доминировать ряд новых решений от ряда победивших в новых условиях поставщиков. Сфокусированные на сегменте инициативы и усилия компании во время переходного периода могут ускорить этот процесс и сделать компанию лидером сегмента с устойчивой рыночной силой, значительной выручкой и высокой прибылью.

Другая ситуация, когда рыночная сила может привести к положительным переменам, складывается, если компании сами сдают свои позиции либо их обгоняют конкуренты. Оказавшись на втором уровне и рискуя опуститься еще ниже, эти компании могут сосредоточить все свои силы и возможности партнеров на захвате новой позиции лидера в меняющемся сегменте, позиционируя себя как лидера новой рыночной ниши. Опять же, и в этом случае положение компании, при котором она продолжает создавать ценность для акционеров, всецело зависит от возможности стать бесспорным лидером в сегменте (пусть и в новом).

Сила компании на рынке, как и политическая власть в тактике предвыборной борьбы, — это игра по захвату территории — большой или малой. Да, экосистема предпочитает организовываться вокруг упрочившегося лидера, который стоит во главе установленного мирового порядка. Сила компании часто устанавливает глобальную «Иерархию сил», но отдельные рыночные сегменты (нишевые сегменты) нередко отдают свои голоса за других кандидатов. Лидеры нишевого рыночного сегмента часто воспринимаются инвесторами как наиболее безопасное приобретение и поэтому могут иметь устойчивые конкурентные преимущества над остальными производителями, включая глобальных лидеров всей товарной категории, обладающих гораздо большей долей рынка. Именно поэтому решения для управления базами данных Sybase доминирует на Уолл-стрит — в то время как на всем мировом рынке программного обеспечения для систем управления базами данных лидирует компания Oracle. Cisco является мировым лидером рынка в маршрутизации и коммутации, а Juniper первенствует в сегменте телекоммуникаций. И хотя SAP захватила мировую категорию автоматизированных систем управления внутренними процессами компании (ERP), гораздо меньшая по размеру компания Lawson Software смогла занять первую позицию в сфере здравоохранения в США.

Эти локальные победы могут быть очень прибыльными сами по себе, а заодно содействовать более широкой кампании по продвижению компании на новый уровень. Однако, как и в случае с президентскими выборами, второе место в рыночной нише мало что значит. Урок здесь прост: сфокусируйтесь. Любой может стать большой рыбой, если займет подобающий своим размерам пруд и затем сделает клиентам уникальное ценностное предложение, которое не смогут воспроизвести конкуренты.

При реализации стратегии направления всех усилий компании на какой-либо рыночный сегмент возникает ряд вопросов, представляющих определенный вызов для руководителей.

• Является ли сегмент рынка достаточно большим, чтобы иметь значение для бизнеса, и в то же время достаточно маленьким, чтобы компания смогла одержать на нем решительную победу? Это один из главных вопросов продвижения кандидата в президенты. Он означает, что нам необходимо создать карту рынка — как карта красных штатов и синих штатов на выборах, обязательно отметив «колеблющиеся» штаты¹.

• Являются ли наши усилия, направленные на этот рынок, достаточно сфокусированными и интенсивными, чтобы получить решающую рыночную силу на нем? Это ведет к последующим вопросам, таким как «в состоянии ли мы сделать эти усилия?» и обратному ему «а можем ли мы себе позволить их не делать (исходя из наших целей)?».

• Достаточно ли быстро мы выиграем? Обычно ответ — нет, и это ставит следующий вопрос: что мы можем сделать, чтобы ускорить развитие нашей компании?

• Делаем ли мы рынок достаточно прибыльным для наших партнеров, чтобы они могли активно участвовать в формировании нашего «итогового» предложения? В существующей сегодня системе разделения труда поддержка партнерской экосистемы критически важна для обретения и поддержания конкурентного преимущества, но немногие компании уделяют достаточно внимания финансовому здоровью своих партнеров.

• Захватываем ли мы премиальный ценовой сегмент, соответствующий нашему уникальному ценностному предложению? Захват рынка и получение рыночной силы — дорогое удовольствие, поэтому в итоге мы должны суметь генерировать доходы выше среднего, чтобы компенсировать затраченные усилия.

• Видим ли мы четкую перспективу нашего роста в смежных рыночных сегментах? Для компаний мирового масштаба одна- единственная рыночная ниша не принесет ощутимой прибыли. Но та, которая, как первая кегля в боулинге, сносящая все остальные — дополнительные сегменты в нашем случае, — способна изменить расстановку сил.

Мы снова видим, что результат зависит от готовности распределять ресурсы крайне неравномерно, отказываясь от малых краткосрочных доходов ради более крупных среднесрочных прибылей. Отсутствие сиюминутной прибыли не столько тяжело для укрепления сильных позиций компании на рынке, сколько требует внутренней решимости от нас и наших инвесторов вложить деньги в подобный проект. Чтобы сделать это, руководство и инвесторы должны сойтись на том, что каждый доллар прибыли от целевого сегмента гораздо более ценен, чем полученный где-либо еще в мире.

Это объясняется тем, что каждый доллар, добавленный к выручке компании в сегменте, на котором вы сфокусированы, раз за разом приближает тот переломный момент, когда покупатели в данном сегменте массово переключаются на новое предложение и его лучшего поставщика. Как только этот переломный момент достигнут, интерес рынка к компании и ее успех развиваются лавинообразно — как в данном, так и в смежных сегментах. Это приводит к заметному снижению затрат на маркетинг, а затем — к драматическому снижению стоимости продаж и увеличению выручки. Мы много раз видели примеры такого феноменального развития, это явление реально, и им действительно можно управлять путем целенаправленных усилий. Но чтобы этого добиться, вы должны направить финансирование в целевой сегмент, а для этого необходимы напряженные переговоры.

Обсуждение планов и распределение бюджета на основе прошлогоднего отчета — безнадежное занятие. За столом собирается слишком много голодных ртов, готовых предъявить права на свою долю предложенных блюд. И каждый надеется, что команды продаж и маркетинга помогут им преуспеть. Представьте их реакцию, когда за столом появляется новый «едок» и требует какие-то эксклюзивные ресурсы всего лишь для одного отдельного сегмента, к тому же небольшого. Ножи появляются быстрее, чем визитные карточки на торговой выставке.

И, наоборот, если вы сможете начать процесс планирования бюджета со стратегического обсуждения «Иерархии сил», то предложение о фокусировке усилий компании на главном сегменте может стать понятным, взвешенным и хорошо услышанным. Конечно, новым предложениям все же придется побороться за ресурсы, но теперь причины выделения на них средств будут полностью прозрачны, а не затуманены — как может случиться, если мы смотрим на них лишь сквозь призму таблиц прошлогодних аналитических отчетов.

Сила коммерческого предложения

Сила коммерческого предложения зависит от спроса на данный продукт в сравнении с его аналогами у главных конкурентов. На сложившихся рынках (в зрелых товарных категориях) конкуренция ведется между предложениями производителей в рамках одной товарной категории. А на рынках, создаваемых быстро развивающимися новыми товарными категориями, конкуренция происходит и с альтернативными предложениями, которые конкурируют за тот же бюджет.

Действие силы предложения наиболее заметно в стратегиях компаний, занимающихся объемным производством, поскольку по- настоящему популярный товар способен «продавать себя сам», без посторонней помощи увеличивая объемы продаж. Во время написания этой книги iPhone от компании Apple при помощи силы уникального предложения с легкостью достиг второй космической скорости, оставив компании Motorola и Nokia судорожно искать предложение, способное стать «убийцей iPhone». Десятилетием ранее второй космической скорости достиг поисковый лидер Google. То же сделала социальная сеть Facebook. Компания Groupon, делающая бизнес на предоставлении серьезных скидок групповым покупателям, вроде бы достигла второй космической скорости, но посмотрим, насколько устойчивым способно быть ее конкурентное преимущество. Пакет программ Microsoft Office когда-то обладал, на первый взгляд, непреодолимым конкурентным преимуществом и отличием, но позже отличия были стерты «достаточно хорошими» альтернативами от Google и других компаний, и над Microsoft Office нависла угроза необходимости вновь бороться за место под солнцем. То же самое произошло с коммуникаторами Blackberry компании Research in Motion, струйными принтерами компании HP, домашними маршрутизаторами Cisco Linksys и ноутбуками Dell.

Как показывают эти примеры, сила коммерческого предложения — это наиболее недолговечная из всех сил в «Иерархии». Не так давно предложения Nokia были очередным чудом света, не говоря уже о плеере Sony или игре Sonic the Hedgehog компании Sega. Среди больших компаний ты хорош ровно настолько, насколько успешен твой последний хит. Хиты — это то, что создает бренд с привилегированным положением, способный «растолкать» на рынке множество менее дифференцированных и конкурентных на этот момент продуктов и предложений — будь то Microsoft Office, Intuit QuickBooks или Autodesk AutoCAD.

Конечно, если бы вам когда-нибудь повезло создать хит, вы бы легко его «капитализировали», верно? Но вот Lotus так и не смог этого сделать со своей электронной таблицей «1-2-3», как и Motorola со своими телефонами StarTac и Razr — явными хитами своего времени. Так почему эти хиты не смогли удержать свое особое положение на рынке?

По крайней мере, одной из причин этого стала неспособность компаний к целевому распределению ресурсов в течение нескольких лет после выпуска своего товарного хита. Внутренняя конкуренция слишком глубоко пустила корни в политику компании. Не хватало механизма, при помощи которого можно было бы объявить, что деньги, инвестированные в расширение ассортимента продукта- хита, создадут большую силу предложения, чем инвестиции в любые менее выдающиеся проекты. При этом существовало множество доводов в пользу того, чтобы справедливо распределять финансирование, дать каждому благоприятные шансы, не выбирая фаворитов.

К сожалению, экономический успех всецело зависит от фаворитов, от крайне неравномерного распределения ресурсов. Вот почему так важно проводить стратегические переговоры до того, как принимать решения о распределении ресурсов. Вам необходимо выбрать фаворитов, твердо решить, кто из них действительно достоин стать лучшим, и затем идти до конца. Именно это позволит преодолеть притяжение обычной рыночной конкуренции. И чтобы сделать это, вы должны преодолеть силу притяжения прошлогоднего производственного плана.

Руководители, столкнувшиеся с подобными проблемами, должны ответить на следующие вопросы.

• Является ли конкретное предложение — продукт, сервис и т. п. — истинным хитом, потенциальным хитом или просто заполняет продуктовую линейку? Вложение денег может окупиться во всех трех случаях, но, безусловно, не в равной степени.

• Достаточно ли ярко это предложение, чтобы оставить позади конкурентов? Если это так, то для каких потребителей оно предназначено?

• Что мы можем сделать, чтобы увеличить конкурентное преимущество? Как мы должны действовать, чтобы сделать это предложение по-настоящему неповторимым, продлив тем самым его жизненный цикл и жизнь в положении лидера своего рынка?

• Есть ли у нас простое маркетинговое сообщение, способное передать неповторимую ценность нашего предложения? Есть ли у нас эффективный и действенный механизм его доставки потребителю?

• Где мы впустую тратим ресурсы, пытаясь догнать конкурента? Как скоро мы сможем остановиться, чтобы вложить ресурсы в предложения, спрос на которые мы действительно хотим оживить?

В конце концов, сила предложения — это не только выручка. Любой продукт может принести некоторую выручку и при должном управлении может сделать это с прибылью. Но только несколько продуктов могут создать такую силу, которая способна перевернуть весь рынок, в результате чего и продукты вокруг него будут цениться более высоко. Вполне возможно, что сегодня в вашем портфеле нет таких продуктов. Но это не значит, что вы не сможете создать их завтра.

Сила реализации (сила выполнения планов)

Сила реализации — то есть сила вашей способности выполнения намеченного — это способность превзойти конкурентов в тех условиях, когда соревнование идет на равных. По большей части она ориентирована на вашу текущую деятельность и больше касается защиты вашего настоящего, чем освобождения будущего. По этой причине реализация часто противопоставляется стратегии, как практика противопоставляется теории или реальный мир противопоставляется воображаемому.

Однако усилия, направленные на достижение второй космической скорости, заметно меняют эту взаимосвязь. В данном случае мы говорим не о реализации в целом, а скорее о способности реализовать качественно новый сдвиг в производственных приоритетах. В этой связи традиционные навыки реализации могут скорее стать частью проблемы, чем частью решения.

Так что же необходимо для реализации стратегии по достижению второй космической скорости? Выполнение трех условий:

1) вы должны вводить достаточно инноваций, чтобы добиться отрыва от конкурентов;
2) вы должны институализировать деятельность, создающую базу для обретения отрыва от конкурентов, то есть сделать эту деятельность узаконенной и установленной практикой — чтобы сам отрыв от конкурентов стал стабильным и масштабным.
3) переход от инновации к массовому внедрению должен достичь такого переломного момента, чтобы компания функционировала по-новому и не возвращалась на старую дорогу.

Эти возможности обычно наблюдаются у молодых компаний, которые не сопротивляются новым видам деятельности, но с трудом обнаруживаются в зрелых компаниях — отсюда и необходимость изучить силу реализации в контексте достижения второй космической скорости.

Здесь все зависит от того, по какой бизнес-модели и на каком рынке функционирует ваша компания: сложные системы на рынке B2B (товары для рынка организаций) или же объемные операции на рынке B2C (товары для частных потребителя). В первом случае инновация выдвигает на передний план возможности проекта, особенно возможность вступить во взаимодействие с потребителем-визионером в рамках модели обслуживания клиентов и в результате получить продукцию, которая может быть воспроизведена для других потребителей и хотя бы в некоторой степени стандартизирована. Именно стандартизация делает стабильным конкурентное преимущество. Мы называем это переходом от проекта к плану, и дальше в книге еще многое расскажем об этом.

Имея в руках план, можно предложить сложные системы массовому потребителю и оставить конкурентов позади. Так, команда компании Cisco, работающая над технологией StadiumVision², продемонстрировала свой проект на матче футбольных команд Dallas Cowboys и New York Yankees, чтобы показать, на что способна эта технология, и теперь работает со второй волной потребителей, чтобы массово ввести StadiumVision в эксплуатацию. Компания Adobe, в свою очередь, продемонстрировала проект передовым группам потребителей в нескольких промышленных секторах, чтобы показать, как программное обеспечение Customer Engagement Management может изменить динамику потребительских отношений, а теперь успешно вводит это предложение в банковскую сферу.

В отличие от разработки сложных систем, модель массового обслуживания действует совсем по-другому. Здесь главная цель — добраться до процесса, потому что именно процесс помогает достичь настоящей масштабности. Но пока инновационное предложение не достигло нужных масштабов, начинать с процесса производства довольно сложно, если вообще возможно. Поэтому действия, направленные на достижение второй космической скорости, обычно начинаются с плана, который обеспечивает как достаточную стандартизацию для будущего процесса, так и достаточную гибкость, чтобы вводить новшества. Так, компания Amazon внедрила услуги облачного вычисления для поисковой машины в Интернете под названием Technorati и теперь массово вводит сервис в корпоративных IT-департаментах. А компания Netflix внедрила интернет-услугу «видео по запросу» для своих «ранних последователей»³ и вскоре массово ввела ее в виде доставки дисков на дом.

Таким образом, планы играют основную роль в достижении второй космической скорости. К сожалению, они являются чем-то неестественным для большинства компаний. Разработчики сложных систем любят продавать то, что хотят покупатели, и это неизбежно сводит на нет осуществление плана, превращая его в обычный проект. Оперативные группы, нацеленные на массовое производство или обслуживание, наоборот, стремятся к масштабности. Для них главное — процесс, и это пренебрежение планом неизбежно ведет к дорогостоящим переделкам. При этом компании полагают, что бренд может покрыть все недостатки. Дабы совсем сгустить краски, скажем, что уже само составление плана — дело тяжелое, тяготеющее к двум крайностям: план получается либо в три страницы, либо в пятьдесят.

Если отвлечься от сложности плана самого по себе, то даже самые простые изменения несвойственны большинству организаций. Наладив определенный режим своей деятельности, они не хотят его менять. В результате настоящим ключом к достижению второй космической скорости становится четвертый вид реализации: программы, которые должны преобразовать деятельность из нынешнего состояния в будущее, касается ли это перехода от процесса к плану (сложные системы) или от плана к процессу (объемные операции).

Другими словами, программы — это своего рода средство, которое приводит организации к переломным моментам. В сценарии второй космической скорости не может быть компромисса. Если вы не доберетесь до переломного момента, то растратите весь программный бюджет, разочаруете потребителей и партнеров и уступите преимущество конкурентам. И, наоборот, если вы доберетесь до переломного момента, то каждое задание, на выполнение которого вы тратили уйму сил, станет в высшей степени простым. Вы достигаете вершины холма и затем, вместо того чтобы изо всех сил жать на педали, свободно движетесь по инерции и чувствуете себя прекрасно.

В конечном счете существует четыре режима реализации — проект, план, процесс и программа, для каждого необходим разный вид организации, стиль руководства, набор ключевых показателей и так далее. Поэтому, когда дело доходит до производственной стратегии, призванной обеспечить вам счастливое будущее, необходимо задать следующие вопросы.

• Знаем ли мы, какой производственный режим лучше всего подходит задаче и организована ли наша компания должным образом для производства в этом режиме? Как мы хорошо знаем, человеку с молотком все вокруг кажется гвоздем. Необходимо проявлять гибкость.

• Есть ли в нашем окружении лидер, способный действовать в выбранном режиме реализации, и насколько адекватна наша система показателей при оценке наших достижений? В этом вопросе компании часто садятся на мель, потому что стремятся воспроизводить руководящий стиль генерального директора во всех ситуациях, вместо того чтобы дать ситуации самой определить наиболее обоснованный стиль руководства.

• Есть ли у нас четкие критерии, показатели и возможность контроля программ, которые осуществляют переход от инновации к массовому внедрению и ведут к переломному моменту? Ответ почти наверняка «будут потом», так как эта идея сама по себе одновременно новая и «взрывная». Но очень важно установить эти критерии и показатели в будущем.

Подготовка к переходу на вторую космическую скорость ведется параллельно с текущими, поддерживающими компанию операциями, и между этими процессами не должно быть конфликтов. Однако они действительно конкурируют друг с другом за время, талант и внимание руководства, особенно в среде главного руководства. Когда это происходит, приоритет должен отдаваться достижению второй космической скорости. Если ваша организация не может выполнять свои текущие обязанности без вашего постоянного контроля, значит вам необходимо заняться более важными вопросами, чем подготовка к прорыву в будущее.

Подведение итогов

Итак, «Иерархия сил» затрагивает огромное число вопросов. Вас не должно удивлять, что процесс стратегического планирования сходит с привычных рельсов. В то же время трудно представить, что ваша компания сможет разработать жизнеспособную стратегию и должным образом распределить ресурсы, если вовремя не будут поставлены все перечисленные нами вопросы. Ведь допущенные ошибки не позволят вашей компании вырваться на новый уровень развития.

¹ Во время президентских выборов красным цветом на карте помечаются штаты, преимущественно голосующие за республиканцев, а синим, соответственно, за демократов. Прим. пер.

² Технология Cisco Stadium Vision обеспечивает централизованную доставку уникальных видеоматериалов и цифрового контента на установленные на стадионах телеэкраны высокого разрешения. Данная технология позволяет на каждом мероприятии предоставлять любому болельщику информацию в соответствии с его индивидуальными интересами. Помимо того, на экраны выводится информация о других мероприятиях, проходящих в день матча, данные о ближайшем выходе со стадиона, информация о ситуации на дорогах в реальном времени, инструкции по экстренной эвакуации. Прим. пер.

³ Ранний последователь — человек, начинающий приобретать новый товар или использовать новую технологию вскоре после появления товара/технологии, то есть на ранних этапах жизненного цикла товара/технологии. Прим. пер.