Руководство и лидерство: в чем разница

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

ОСНОВНОЕ РАЗЛИЧИЕ

Написав книгу о выдающихся руководителях «Сначала нарушьте все правила!», я считал, что компании, приглашающие меня для выступления, хотят, чтобы я поговорил с их сотрудниками именно на эту тему. Как ни странно, им было нужно совсем другое. Почти все без исключения хотели услышать об эффективном лидерстве.

Тема лидерства не оставляет равнодушным практически никого. Компания может располагать замечательной продукцией, отличными процессами, великолепными клиентами и выдающимися сотрудниками, однако в отсутствие эффективных лидеров ее неизбежно ждет печальное будущее. По мнению многих, лидерство выступает в роли особой приправы, способной при правильном использовании придать всей организации новый вкус, усилив такие его составляющие, как инновационность, инициативность, «предприимчивость» и креативность.

В продаже имеется множество самых разных рецептов лидерства. Зайдите в ближайший книжный магазин, и вы найдете там такие книги, как «Прямое лидерство» (Primal Leadership), «Подлинный лидер» (Authentic Leadership), «Лидер-служитель» (Servant Leadership). Если же вы чувствуете в себе некоторую склонность к авантюризму, то вас могут заинтересовать книги под названием «Секреты лидерства гунна Аттилы» (Leadership Secrets of Attila the Hun), «Лидерство как импровизация» (Leadership Jazz), «Шекспир о лидерстве» (Shakespeare on Leadership) и «Руководство в стиле Сопрано» (Leadership Sopranos Style), которая на сегодняшний день нравится мне больше всего.

Такого изобилия книг не было бы при отсутствии активного спроса, причина которого в том, что лидерство не является прерогативой избранных. Напротив, народная мудрость гласит, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, и что каждый сотрудник выступает, или должен выступать, в роли лидера. Майкл Юзим, директор Центра лидерства и управления изменениями в Школе бизнеса Уортона, говорит по этому поводу следующее: «Каждый сотрудник должен быть способным к лидерству вне зависимости от того, на каком уровне организационной иерархии он находится».

Кроме того, принято считать, что каждый работник не только должен, но и может быть лидером. Ведь бытует мнение, что лидерами не рождаются, а становятся благодаря обучению и старанию. Эту мысль подтверждает множество высказываний, одно из которых принадлежит авторам книги «Прямое лидерство»: «Лидерство — это навык, который не отличается от любого другого: его можно освоить так же, как игру на гитаре, или усовершенствовать, как приемы игры в гольф. Любой человек, обладающий силой воли и мотивацией, способен преуспеть в качестве лидера, как только он поймет, что для этого необходимо предпринять».

Насколько мне известно, только два специалиста в области бизнеса высказывают сомнения по поводу того, что лидерство служит панацеей от всех бед. Это Джим Коллинз и Питер Друкер. Так, Коллинз в своей книге «Построенные навечно» (Built to Last) замечает, что компании, которым сопутствует наиболее стабильный успех, полагаются в большей степени не на лидерство, а на такие организационные явления, как корпоративная культура и идеология. Мне, как и многим другим, выдвинутые им аргументы кажутся убедительными, но при этом у самого Коллинза нельзя не заметить определенной симпатии к идее лидерства. В своей следующей книге «От хорошего к великому» (Good to Great), основанной на исследовании 11 в высшей степени успешных компаний, он рассказывает о том, как не смог устоять перед давлением со стороны членов своей исследовательской группы: «На ранней стадии проекта я настоятельно требовал: "Не делайте акцент на руководителях". Но моя исследовательская группа постоянно возражала: "Нет, в них есть что-то необычное. Их невозможно игнорировать"».

Разумеется, это необычное «что-то» оказалось лидерством, хотя и особого типа, который Коллинз и его команда назвали «лидерством пятого уровня». Лидеры пятого уровня не стремятся к славе и не идут на поводу у собственного самолюбия; для них характерна спокойная уверенность, которая помогает им решительно и неуклонно двигаться к цели. По словам Коллинза, они «добиваются величия благодаря парадоксальному сочетанию личной скромности и профессиональной воли». В его новой схеме лидеры пятого уровня выступают в роли одного из ключевых компонентов рецепта превращения хорошей компании в великую.

Таким образом, Питер Друкер остается единственным, кто не сдает своих позиций. Это вовсе не означает, что он отрицает силу лидерства. Напротив, он считает, что лидер играет важную роль в достижении организацией стабильного успеха. В книге «Управление во имя будущего» (Managing for the Future) он пишет: «Лидер устанавливает цели, определяет приоритеты, формулирует и поддерживает стандарты». Отличие Друкера от всех остальных заключается в том, что он отказывается проводить различие между успешным руководством и эффективным лидерством. В качестве доказательства своей правоты он рассказывает следующую историю.

Однажды Друкеру позвонила женщина, занимающая должность вице-президента по управлению персоналом в одном известном банке, и попросила выступить перед сотрудниками с лекцией о харизматическом лидерстве. Он перечислил ей основные обязанности эффективного лидера, а затем, как он пишет, произошло следующее: «После того как я все это рассказал, на том конце провода воцарилось долгое молчание. Наконец она сказала: "Но ведь все это ничем не отличается о того, что мы долгие годы считали обязательными требованиями для успешного руководителя". "Совершенно верно", — ответил я».

Какова моя позиция в этом непрекращающемся споре о роли лидера и руководителя? Я с глубоким уважением отношусь к людям, которых только что цитировал, поэтому разделяю их мнение о том, что успешным компаниям необходимы великие лидеры. Во всех исследованиях организационного успеха, в которых я принимал участие, высокие результаты работы было невозможно объяснить без учета роли лидера. Безусловно, значимость этой роли определяется типом проблем, которые должна решить организация: когда компания сталкивается с необходимостью радикальных изменений, направляющая рука сильного лидера играет более важную роль, чем когда компания просто следует обычным курсом. В целом, я согласен с мнением Уоррена Бенниса, едва ли не самого выдающегося специалиста по вопросам лидерства, который говорит: «Лидерство определяет по меньшей мере 15% успеха любой организации».

Однако, несмотря на мое согласие с этим утверждением, я вынужден признать, что результаты проведенных мною исследований в значительной степени противоречат всем другим высказываниям на эту тему. Во-первых, прав ли Друкер, при всей своей общепризнанной гениальности, в вопросе руководства и лидерства? Да, как роль руководителя, так и роль лидера имеют решающее значение для стабильности успеха компании, но они не взаимозаменяемы. Эти роли имеют существенные различия. Они предполагают разные обязанности. У каждой из них свои отправные точки. Для их превосходного исполнения необходимы разные таланты. И, как вы увидите в дальнейшем, то главное, что вам следует знать о лидерстве, не только отличается от того, что необходимо знать о руководстве, но фактически является его полной противоположностью. Это не означает, что нельзя преуспеть одновременно и в том, и в другом. Все в ваших руках. Однако следует понимать, что для выполнения этой задачи необходимо осознавать различие между руководством и лидерством. Подобное понимание потребуется вам и в том случае, если вы захотите добиться успеха в чем-то одном.

Во-вторых, неправильно говорить о том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своего положения в организационной иерархии, должен быть лидером. В рамках организации лидеры выполняют особую, четкую и крайне сложную роль. Если каждый будет пытаться быть лидером, то упустит из вида свои основные обязанности — будь то продажи, обслуживание, проектирование, анализ или управление, — и довольно скоро это приведет к расколу компании.

В-третьих, лидерство требует определенных врожденных способностей, поэтому представление о том, что любой человек может стать великим лидером с помощью обучения, ошибочно, каким бы привлекательным оно ни казалось на первый взгляд. То же самое можно сказать о великих руководителях. Безусловно, вы можете повысить результативность своей работы в качестве лидера или руководителя с помощью практики, опыта и обучения (о чем мы поговорим в следующих главах), однако при отсутствии ряда необходимых талантов вам никогда не удастся добиться стабильных успехов ни в той, ни в другой роли.

И, наконец, мне понятен протест Коллинза против эгоцентричных лидеров, таких как «Бензопила Эл» Дэнлап, «Деннис-в-день-по-сделке» Козловски и Джеффри «Внебалансовые счета» Скиллинг, однако самым эффективным лидерам никогда не были присущи робость и скромность. На самом деле одна из самых важных характеристик лидера (разумеется, не единственная) — это мощное самолюбие, определяемое как ярко выраженное стремление к совершенству.

Учитывая существование великого множества противоречивых мнений по вопросам руководства и лидерства, каждое из них требует рассмотрения. Мы поговорим о большинстве из них в этой главе, а прямо сейчас попробуем найти ответ на вопрос: в чем именно заключается различие между ролями руководителя и лидера?

ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ

Моя работа дарит мне множество незабываемых моментов, среди которых встречи с такими людьми, как Маньят Каур. Впервые я услышал о Маньят пару лет назад на полугодовой конференции сотрудников компании Walgreens, проходившей в Лас-Вегасе. Дейв Бернауэр, исполнительный директор компании, попросил меня выступить примерно перед четырьмя тысячами управляющих магазинов на тему создания идеальной атмосферы на рабочем месте. Таким образом, в одно прекрасное летнее утро 2003 года я оказался в одном из отелей Лас-Вегаса, где мерил шагами коридоры вокруг актового зала, репетируя вступительную часть своей речи.

За 20 минут до начала выступления я, как обычно, проскользнул в конец зала, чтобы посмотреть на сцену глазами слушателей и понять, где мне следует встать, чтобы меня было видно и слышно всей аудитории. Однако в данном случае конца зала не было. Чтобы в зале могли поместиться четыре тысячи человек, компания Walgreens оформила его наподобие боксерского ринга: ярко освещенная квадратная сцена в центре, а вокруг нее со всех четырех сторон ряды крайне неудобных кресел.

Когда я мысленно представлял, в какие моменты выступления мне следует поворачиваться в сторону каждого сектора, мое внимание привлекли слова руководителя отдела маркетинга, который в это время стоял на сцене и рассказывал о каком-то соревновании по продажам.

«Мы добились огромных успехов, — объявил он, — благодаря инициативности нашего торгового персонала. В особенности я хочу поздравить Маньят Каур, и думаю, что все присутствующие меня поддержат. В прошлом месяце она, как и все наши продавцы, участвовала в соревновании по продаже дезодорантов Gillette. Средний показатель по стране составил 300 штук. А знаете, сколько дезодорантов продала Маньят?»

Не думаю, что он ожидал услышать ответ, но выдержал довольно длинную паузу, как это делают все выступающие, готовые сообщить аудитории нечто удивительное.

«Одна тысяча шестьсот! — выкрикнул он. — Одна тысяча шестьсот дезодорантов Gillette за один месяц! Давайте поприветствуем Маньят!» Последнюю фразу можно было не произносить. Все присутствующие в зале прекрасно разбирались в тонкостях розничной торговли, поэтому, услышав эту ошеломляющую цифру, они зааплодировали, засвистели и затопали ногами в знак восхищения. Это был один из самых ярких моментов конференции.

Должен признаться, что подобная реакция вызвала у меня легкое беспокойство. Откровенно говоря, выступать после докладчика, который усыпил аудиторию, гораздо легче, чем после того, кто только что привел ее в состояние возбуждения.

Однако наряду с этим во мне пробудилось любопытство. 1600 — это очень много. Кто такая эта Маньят Каур? Как ей удалось это сделать? Где она работает? Позволит ли компания Walgreens побеседовать с ней, чтобы узнать ее секрет? Я был настолько поглощен этими вопросами, что забыл о планировании своих перемещений по сцене, в результате чего закончил выступление, все быстрее и быстрее передвигаясь по кругу. (Я не знаю, почему все время ускорял темп своего движения. Просто в тот момент мне это казалось правильным.)

К счастью, несмотря на легкое головокружение после выступления, мне хватило самообладания довести до конца разговор о Маньят. Нельзя ли организовать нам встречу? Мог бы я побеседовать с ней?

На оба вопроса был получен утвердительный ответ, и три месяца спустя я вошел в служебное помещение магазина компании Walgreens номер 842 в Сан-Хосе, Калифорния, чтобы встретиться с удивительной Маньят Каур.

Я выяснил, что Маньят родилась и жила в Пенджабе в Индии, а три с половиной года назад иммигрировала вместе в мужем в Соединенные Штаты. На родине она получила диплом программиста, но в Америке он был недействителен, поэтому она посещала местный технический колледж и работала в Walgreens, чтобы оплачивать свое обучение.

Во время разговора я узнал, что это было не единственное выигранное Маньят соревнование. Из 13 конкурсов, проведенных компанией, она победила в шести. Каким бы ни был рекламный товар месяца — дезодорант, одноразовая камера или зубная паста, батарейки или низкокалорийные карамельные батончики, — Маньят продавала его лучше всех. Хотя у Маньят, как у всякой звезды, бывали пики эффективности — однажды она продала 500 дезодорантов Gillette за один день, — ее истинный талант заключался в стабильности ее достижений.

Самым удивительным открытием для меня стало то, что Маньят работает в ночную смену — с 00.30 до 8.30, что связано с расписанием занятий в колледже. Не знаю, как вы, но если бы мне пришлось принимать участие в подобном соревновании, то я, возможно, воспользовался бы отговоркой типа «Я не могу участвовать, потому что работаю в ночную смену и не имею возможности общаться с большим количеством покупателей». Маньят никакие отговорки не нужны. Хотя она обслуживает значительно меньше покупателей, чем коллеги из дневной смены, ей каким-то образом удается убедить большинство из них приобрести предлагаемый ею товар.

Она, вне всякого сомнения, любит свою работу. Маньят пока еще не очень свободно владеет английским языком. На первый взгляд она производит впечатление стеснительного человека, но стоит задать ей вопрос, как ее лицо озаряет широкая улыбка, и она начинает буквально сыпать словами. Я спросил ее о том, будет ли она работать программистом после окончания учебы.

«Я прихожу сюда и чувствую себя счастливой. Мой муж говорит: "Walgreens — это магазин, а не твой дом". Но я говорю: "Это неважно". Я здесь, и я счастлива. Я могла бы изучать фармацевтику и стать фармацевтом... возможно. Это вполне вероятно. Но не думаю, что мне бы это понравилось. Мне нравится моя нынешняя работа. Да».

Естественно, я не мог не спросить Маньят о ее секрете.

«Маньят, вы постоянно продаете в пять раз больше товаров, чем другие продавцы Walgreens. Как вам это удается?»

Снова широкая улыбка. «Не знаю. Просто мне это нравится. А я нравлюсь покупателям. Я знаю их всех по именам. Я знаю всех, и все знают меня. Я все время хожу по магазину вдоль стеллажей с товарами. Когда покупатель видит меня, он спрашивает: "Итак, Маньят, что ты предложишь мне сегодня?" И я говорю: "Вот — дезодорант или шоколадный батончик — попробуйте, просто попробуйте. Если вам не понравится, принесете обратно. Просто попробуйте».

«А покупателям не кажется, что вы на них давите?» — спросил я.

«Нет, что вы. Совсем нет. Они меня любят. Моя сила — в улыбке. Я ездила на три недели в Индию, чтобы повидать свекровь, а когда вернулась, люди спрашивали меня: "Где ты была? Мы скучали по тебе". Я нравлюсь людям. Моя сила — в улыбке».

И это действительно так. Как я ни старался выведать секрет Маньят, мне пришлось, к своему глубокому сожалению, признать, что она не владеет никаким особым методом продаж, который можно проанализировать, систематизировать и использовать для обучения всех продавцов Walgreens. Она просто невероятно обаятельный человек и остается такой изо дня в день.

Тем не менее один момент меня заинтересовал: Маньят не всегда была столь успешна. Она работала в Walgreens уже более трех лет, но только в последнее время ее работа стала привлекать всеобщее внимание.

«Что же произошло?» — спросил я.

«Пришел мистер К. Он очень дружелюбный и позитивный человек. С его появлением здесь все изменилось».

Оказалось, что мистер К. — это Джим Кавасима, менеджер магазина, в котором работает Маньят. Похоже, что у этого скромного, но четко излагающего свои мысли молодого человека вошло в привычку возвращать к жизни проблемные магазины. Магазин Маньят был его третьей историей успешного воскрешения торговых точек за последние четыре года.

Хотя не Джим нанимал Маньят на работу, но, по ее словам, именно благодаря ему она начала добиваться стабильных успехов. Он обратил внимание на некоторые ее особенности и сразу же понял, как их можно использовать в работе.

Например, Маньят очень любит цифры. Можно даже сказать, что она на них помешана. В Индии она занималась атлетикой — бегом и, подумать только, поднятием тяжестей — и всегда с удовольствием принимала участие в соревнованиях, позволяющих продемонстрировать свои достижения. Джим каким-то образом узнал об этом, и сейчас стены служебного помещения магазина завешаны диаграммами и таблицами, демонстрирующими показатели продаж Маньят в сравнении с результатами работы ее коллег на уровне магазина, региона и всей сети Walgreens. Ее показатели, которые всегда занимают верхние строки, обведены красным фломастером.

Маньят прекрасно об этом знает. На самом деле, в день нашего знакомства чуть ли не первое, что я от нее услышал, было: «В субботу я продала 343 низкокалорийных батончика. В воскресенье — 367. Вчера — 110, а сегодня — 105».

«Вы всегда знаете свои результаты?» — спрашиваю я.

«Да. Каждый день я проверяю таблицы мистера К. Даже в свой выходной я стараюсь зайти в магазин и посмотреть свои показатели».

Еще одна особенность Маньят — это тяга к общественному признанию. Большинство людей с удовольствием слушают похвалу со стороны начальника, но мало кому она нужна так, как Маньят.

«Я — местная знаменитость, — сообщает она мне. — Менеджеры часто говорят другим сотрудникам: "Почему вы не можете быть такими, как Маньят?1'» Она рассказывает об этом радостно и оживленно.

В подобной ситуации некоторые руководители стараются обуздать самолюбие своего работника, чтобы позволить и другим побыть в центре внимания. Однако Джим поощряет тягу Маньят к признанию и направляет ее в нужное русло. Помимо таблиц на стенах служебного помещения развешено множество фотографий. На всех этих фотографиях, за исключением одной, изображены Маньят и серебряные призеры ежемесячных соревнований, которые широко улыбаются, стоя в проходе рядом с товарной выкладкой. Я спрашиваю Джима о снимке, на котором нет Маньят.

«Это снято в один из тех месяцев, когда она не победила?»

«Нет, — усмехается он. — В том месяце она как всегда была первой, но я должен был успеть отослать снимки в информационный бюллетень Walgreens, а у Маньят был выходной. Если бы вы знали, как мне от нее досталось! "Мистер К., — сказала она, — если вы должны сделать фотографию в мой выходной, вызовите меня на работу. Я сразу же приду"».

Не все хорошие руководители используют такой же стиль, как Джим Кавасима. Даже те успешные руководители, которые работают в Walgreens. Когда я встречался с менеджером Мишель Миллер, удостоенной чести открыть четырехсотый магазин Walgreens, на стенах ее офиса я обнаружил не диаграммы, таблицы и фотографии, а графики работы (в следующей главе я объясню, почему).

Однако, несмотря на различия в стиле, все успешные лидеры обращаются с людьми так же, как Джим обращается с Маньят. Все они с успехом используют личные качества сотрудника для улучшения результатов его работы. Как бы просто это ни звучало, но именно в этом состоит основная задача хорошего руководителя. В книге «Сначала нарушьте все правила!» я сравнивал великих руководителей с катализаторами, и эта аналогия все еще остается в силе. Хорошо выполняющие свою работу руководители ускоряют «химическую реакцию» между талантами каждого сотрудника и целями всей компании.

Главная обязанность хорошего руководителя заключается не в повышении качества или обеспечении должного уровня обслуживания клиентов, не в определении стандартов или создании высокоэффективных команд. Все это — важные результаты его работы, позволяющие оценить ее успешность. Однако в данном случае мы говорим о конечной, а не начальной точке. Отправной пункт — это способности каждого работника. Таким образом, основная задача, стоящая перед великим руководителем, в том, чтобы найти оптимальный способ преобразования талантов сотрудников в высокие результаты работы.

Конечно, кто-то может возразить, что руководитель не является агентом каждого отдельно взятого сотрудника; он представляет интересы компании в целом. Он может быть заинтересован в успехе своих подчиненных, но что случится, если их цели не будут совпадать с целями всей организации? Следует ли в решающий момент ставить компанию на первое место? Что важнее — цели компании или ее сотрудника? Наличие этого внутреннего конфликта руководителя — служить ли компании или ее работникам — стало одной из причин, по которым я назвал этот раздел «Взгляд изнутри».

В течение нескольких десятилетий этот конфликт занимает теоретиков бизнеса и законодателей, занимающихся трудовым правом, однако ни у кого из успешных руководителей, с которыми мне приходилось общаться, нет времени думать о нем. Когда я поднимаю этот вопрос, они приходят в замешательство, словно где-то по ходу беседы я упустил самое главное. В их представлении никакого конфликта не существует. Естественно, теоретики знают, что руководитель должен так же, как и все сотрудники компании, служить ее целям. Но интуитивно они понимают, что успешное служение компании возможно только при одном условии: руководители должны в первую очередь помогать каждому ее работнику.

Логика здесь проста. Уникальный вклад руководителя заключается в том, чтобы повысить продуктивность работы сотрудников компании. На него могут быть возложены самые разные обязанности, такие как организация продаж, проектирование или лидерство, но когда речь идет о руководстве, успех полностью зависит от умения помочь людям работать под его началом эффективнее, чем в подчинении у кого-то другого. А справиться с этой задачей можно только одним способом, а именно — заставив подчиненных верить, притом искренне, в то, что ваша главная цель — это их успех.

Вспомните самого лучшего руководителя, с которым вам когда-либо приходилось работать. Чего он хотел от вас? Чего он хотел для вас? О чем вы чаще всего разговаривали? Попробуйте понять, что определяло его поведение в отношении вас и ваших достижений.

Если этот человек был действительно великим руководителем, то со временем вы наверняка убедились, что он глубоко заинтересован в достижении вами максимального успеха. Конечно, на подсознательном уровне вы понимали, что ему платят за решение задач, стоящих перед компанией, но эта мысль отходила на задний план, потому что ее вытесняло ощущение, что в центре его внимания находитесь вы и ваши успехи.

Сохраняя это убеждение, вы были готовы сделать для руководителя все, что в ваших силах. Когда вам приходилось брать выходной, вы старались компенсировать это сверхурочной работой. В любой ситуации вы поддерживали своего руководителя и демонстрировали ему свою преданность. Когда ваша компания переживала нелегкие времена, вы не покидали тонущий корабль, а продолжали верить в руководителя и оставались рядом с ним.

При этом ваш руководитель никогда не проявлял к вам особого расположения. В действительности он мог относиться к вам строже, чем к другим, более слабым, работникам. Он был уверен в ваших способностях, поэтому нагружал вас работой больше, чем это представлялось возможным даже вам самому. Под его давлением ваши требования к себе возрастали, а он учил вас тому, как им соответствовать. Он рисовал перед вами яркую картину максимально эффективной работы на вашей должности и вовлекал вас в процесс ее воплощения в жизнь. Он мог даже не соглашаться с вашим возможным продвижением по службе и говорил, что, исходя из его понимания ваших способностей, было бы опрометчиво с вашей стороны согласиться на предлагаемую должность.

Итак, ваш руководитель был строгим и требовательным, но, несмотря на это, вы никогда не сомневались в том, что ваш личный успех остается для него той путеводной звездой, которая определяет все принимаемые им решения. Умом вы могли понимать, что являетесь средством достижения цели, но вам никогда не давали это почувствовать на эмоциональном уровне.

Именно таким образом великие руководители решают проблему выбора между интересами всей организации и ее отдельных сотрудников. Они знают, что компания платит им за то, чтобы они помогли своим подчиненным добиться наилучших результатов в работе. Но они знают: это возможно только при условии, что люди будут чувствовать с их стороны поддержку, понимание и желание максимально использовать их способности. В результате великие руководители понимают, что у них нет выбора. Чтобы выполнить свою работу, они должны, прежде всего, думать о ваших чувствах. Они должны убедить вас в том, что ваш успех имеет для них первостепенное значение.

Может показаться, что к подобному выводу руководители приходят с помощью дедуктивной логики, но это не так. Во время общения с этими людьми становится очевидно, что их приверженность успехам каждого сотрудника определяется скорее интуицией, чем логикой. Это связано с тем, что одна из наиболее ярких особенностей великих руководителей — умение получать удовольствие от наблюдения за постепенным профессиональным ростом других людей. С точки зрения психологии у них действительно нет выбора. Они не могут не помогать вам, потому что их мышление таково, что у них сразу же возникает не только интерес к вам, но и желание понять, что нужно сделать для достижения вами максимального успеха. Такой талант принято называть «наставническим инстинктом».

Джим Кавасима, несомненно, обладает этим даром; вы бы только видели выражение его лица, когда он рассказывал о Маньят и ее успехах.

Такой талант есть и у Мишель Миллер. Когда я спросил ее о том, что доставляет ей наибольшее удовольствие в работе руководителя, она, не задумываясь, сказала: «Возможность помогать другим людям расти». И это был не просто красивый ответ. Она сумела раскрыть таланты более дюжины менеджеров магазинов, и теперь руководство Walgreens специально направляет перспективных кандидатов в ее магазин на стажировку. Следует отметить, что наша беседа дважды прерывалась звонками ее бывших стажеров, давно работающих менеджерами магазинов: одному из них требовался практический совет, а другому — эмоциональная поддержка.

На самом деле, подобным талантом обладают все хорошие руководители, с которыми я встречался. Вне зависимости от ситуации они всегда в первую очередь думают о конкретном человеке и о том, как помочь ему добиться успеха.

Если вы наделены таким даром, то понимаете, о чем я говорю. Вы не станете тратить время на разрешение конфликта между потребностями компании и ее сотрудников. Вместо того чтобы размышлять над этим вопросом, вы возьметесь за работу, начав ее со знакомства со своими подчиненными и определения того, как, где и когда они могут добиться успеха. Вы не пожалеете время на то, чтобы внимательно понаблюдать за работой каждого из них. Вы дадите им совет или что-то подскажете, а затем поможете реализовать ваши наставления на практике. Ни одна из их побед, какой бы незначительной или эфемерной она ни была, не ускользнет от вашего внимания и еще больше укрепит в вас потребность учить и направлять.

Если же кто-то из ваших сотрудников не будет демонстрировать никаких признаков профессионального роста, то вы не станете мучиться вопросом о том, что вам делать — вступить в борьбу с посредственным выполнением работы, следуя интересам компании, или не обращать на это внимания. Конечно же, вы будете бороться с посредственностью, так как знаете, что, закрыв на нее глаза, вы поставите под удар интересы компании, а главное, самого сотрудника. Поэтому вы сократите его обязанности или полностью их измените, а может быть, даже посоветуете ему уволиться, сменить сферу деятельности. Вы обязательно используете любые возможности, которые, по вашему мнению, позволят ему преуспеть.

Если же вы лишены наставнического инстинкта, то вполне вероятно, что многое из вышеописанного покажется вам неприемлемым. Да, умом вы, возможно, будете понимать, что руководитель должен помогать другим людям профессионально расти, но лично у вас подобные усилия не вызывают никакого восхищения. Однако при отсутствии интереса к маленьким победам других людей вы очень скоро начнете воспринимать руководство как неблагодарную рутинную работу.

Во всяком случае со мной произошло именно так. Природа не одарила меня талантом наставника. Я отношусь к категории людей, сфокусированных на конкретной работе, которым нравится выполнять ее четко и последовательно, переходя от одного проекта к другому. Одним словом, я люблю доводить дела до конца, поэтому меня раздражают люди, которые этого не делают. У таких людей работа всегда находятся в процессе выполнения, и их прогресс очень сложно отследить.

Это вовсе не значит, что я не люблю людей, — мне нравится бывать в их обществе, обмениваться с ними идеями и узнавать об их достижениях. Я просто неспособен отслеживать и контролировать их рост. Когда я был руководителем, сотрудники приходили ко мне, чтобы обсудить некоторые аспекты своей работы и попросить совета, который я с удовольствием давал, после чего они покидали мой кабинет точно такими же, как вошли в него. Я не видел никаких изменений, никакого роста.

Конечно же, они становились другими. Они прогрессировали. Возможно, это происходило не сразу же, а через пару дней, когда они понимали, как следует использовать мои советы в работе. Это помогало им добиться большего понимания в общении с клиентами, лучше составить отчет, подготовить более яркую презентацию или сделать что-то другое, о чем мы говорили в моем кабинете. Проблема заключалась в моей неспособности увидеть эти незначительные, поэтапные улучшения. Я их просто не замечал.

Когда я разговаривал с Мишель Миллер, то обнаружил, что она помнит не только имена всех менеджеров магазинов, которым она помогла раскрыть свои таланты, но и проблемы, с которыми им пришлось столкнуться, а также предложенные ею способы их преодоления.

Ничего подобного нельзя сказать обо мне. Недавно я получил электронное сообщение от своего бывшего коллеги, который писал:

Старина, я ужасно по тебе соскучился. Где ты живешь в Калифорнии? Может быть, мы выпьем по стаканчику, когда я буду в твоем городе. Мы могли бы поговорить о старых добрых временах... как те, когда ты рассказывал мне об исследовании 012 в гостинице в Атланте... помнишь?

Я понял, что на этот вопрос могу ответить только отрицательно. Я ничего об этом не помнил.

У меня есть определенные таланты, но умение руководить людьми в их число не входит. Ирония заключается в том, что во время интервью, которые я брал на протяжении всей своей жизни, я узнал об эффективном руководстве гораздо больше, чем даже мог представить, но применить эти знания на практике не смог. В этом смысле я могу служить яркой иллюстрацией известного афоризма «Если не умеешь делать сам, начинай учить других. А если действительно не умеешь делать сам, консультируй».

Держу пари, что с ролью руководителя вы справляетесь или когда-либо будете справляться лучше, чем я. Нельзя сказать, что мне недостает устремленности, умения строить отношения с людьми или принципиальной способности руководить, — думаю, что все это у меня есть. Возможно, все дело в имеющемся у меня наборе хромосом или впечатлениях, полученных в раннем детстве, но я не способен ни замечать малейшие проявления профессионального роста в других людях, ни получать удовольствие от наблюдения за подобными изменениями. Я воспринимаю людей как средство достижения конечной цели. У великих руководителей все по-другому. Для них, вне зависимости от требований и потребностей компании, люди — это сама по себе цель.

Мой наставник доктор Дональд О. Клифтон говорил, что Американская ассоциация менеджмента понимает этот вопрос совершенно неверно. Ее девиз «Выполнение работы при помощи людей» неправильно отражает суть великого руководства. Его следовало бы изменить на «Создание людей при помощи работы».