Какое «село» в менеджменте мы получили в наследство? Очень эффективную систему управления людьми в условиях командно-административной экономики. Она разрабатывалась научно-исследовательскими институтами и называлась «советская наука управления», хотя основана была на переработке достижений западной науки управления. Все это передавалось в виде догм в высших партийных и государственных школах управления, которые должны были замещать в закрытом социуме западные MBA и их систему подготовки чиновников.
С упразднением СССР прекратили свое существование и централизованные институты, воспроизводившие командный состав управленцев. Дефицит управляющих в бизнес-структурах стал восполняться за счет экспатов. Но это смогли себе позволить только очень крупные бизнес-структуры, потому что они дорого стоят.
Новые отечественные «капитаны» экономики оказались оторванными от мировых тенденций развития менеджмента. Некоторые из них, подружившиеся с английским языком, ринулись в престижные западные бизнес-школы и университеты. Основная же масса управленцев в нарождающихся бизнесах осталась без надлежащей подготовки и переподготовки. Появилась рыночная ниша сравнительно дешевого бизнес-образования — бизнес-тренинги, которой и воспользовались представители малого и среднего бизнесов. Но знания и культура — вещи разные.
«Красный» менеджмент всем надоел
Он пропитал все поры постсоветского пространства. Неуважение к сотрудникам, авторитарный стиль управления выхолащивают людей и заставляют их мигрировать из одной компании в другую в поисках лучшей доли. Мы получили это наследство от предыдущих поколений руководителей и воспроизводим его в своем поведении неосознанно как набор «плохих сценариев», потому что других примеров у нас просто не было. Но эти сценарии создавались совсем для другой страны и другого общественно-политического устройства, в котором бизнес считался преступлением.
Жесткая иерархия и чинопочитание, царящее в отечественных бизнесах, превращают компании в неповоротливые системы, которые медленно реагируют на изменения окружающей среды и в конце концов становятся малоэффективными в конкурентной борьбе.
Единственным способом процветания компаний с такой корпоративной культурой становится внедрение во власть и получение преференций за счет включения административного ресурса и приобретения монопольного положения в отрасли или на территории. При решении этой задачи компания превращается в структуру по перемалыванию объемов работ, добытых нерыночными способами. На самом деле такой прием захвата доли рынка является самым эффективным, но люди, работающие в нем, не всегда выдерживают бездушное отношение к себе и сначала быстро «выгорают» эмоционально, а затем начинают болеть от хронического садомазохизма, становящегося их образом жизни.
Часто такая ситуация не устраивает ни работодателя, ни сотрудника. Работодатель недоволен низкой производительностью труда, являющейся прямым следствием подавленности сотрудников, а тех в свою очередь не удовлетворяет атмосфера в коллективе, и они ненавидят друг друга — законы выживания становятся жестокими. Именно поэтому наша страна, как и остальные государства постсоветского пространства, слывет страной угрюмых людей.
Изменить эту ситуацию можно только одним способом — формированием нового культурного пространства в области управления бизнесами и организациями. Этот новый подход мы решили назвать «белым» менеджментом в противовес «красному», несущему на себе отпечатки советского прошлого и искаженного манией величия новых хозяев старых активов.
Многие из этих активов на сегодняшний день морально устарели как с технологической, так и психологической точки зрения. Передержанные активы становятся все менее привлекательными для потенциальных инвесторов и возможных покупателей, потому что нерыночный характер организации портит их экономику, а в некоторых случаях делает вообще убыточными.
Все это происходит потому, что вовремя не были сделаны важнейшие изменения в менеджменте и кадровом наполнении. Не были сделаны важнейшие вложения в новых людей и новые бизнес-технологии (клиентоориентированная организация, структурирование бизнес-процессов, ротация и обучение персонала, подготовка менеджмента к рыночному ведению бизнеса, осознанная смена корпоративной культуры — от административно-командной модели к партнерской). Это тот необходимый минимум, который мог бы превратить компанию в привлекательный бизнес-актив. Но время упущено.
Сегодня, в эпоху кризисов и турбулентности экономик, мир предъявляет новые требования к организации бизнеса: заставляет его быть очень гибким и быстрым как в принятии, так и реализации эффективных решений.
«Белый» менеджмент — это менеджмент с чистого листа
Новая парадигма менеджмента приходит к нам с осознанием неэффективности старой. Ее усовершенствование возможно, но это малоэффективно: при неподходящем фундаменте дом не может служить новым целям. Мы нанимаем новых менеджеров, но не нанимаем новые технологии управления, подходы, корпоративную культуру. И чаще всего новенького съедает поколение бывалых.
Это происходит еще и потому, что менеджеры международных компаний, как правило, являются бизнес-чиновниками. Их главная ценность заключается в исполнительности и четком соблюдении правил игры, разработанных в головном офисе корпорации. Менеджмент же местных бизнес-юнитов не творит историю этих компаний. Стандарты управления и бизнес-модели пишутся не здесь.
Сегодня страна нуждается в популяризации современных и эффективных технологий построения и развития бизнеса. Они должны заставить менеджмент коренным образом пересмотреть свое отношение к управлению и немедленно приступить к процессу организационных изменений на основе нового понимания бизнес-реальности.
Одной из таких технологий является, например, технология бизнес-моделирования Сanvas («Полотно»). Идея этой методики конструирования бизнеса очень проста: нужно увидеть свою бизнес-модель на одном листе в девяти основных элементах (клиентский сегмент; ценностное предложение, отраженное в продукте; каналы доставки клиенту продукта; поддержание отношений с клиентским сегментом; источники дохода; ключевые активности; ключевые ресурсы; ключевые партнеры; расходная часть) и только после этого строить организацию. Но самое ценное в ней — необходимость постоянного изменения первоначальной гипотезы в каждом из элементов модели для максимизации прибыли. Поэтому бизнес-моделирование должно превратиться в процесс постоянной коммуникации топ-менеджеров между собой и с представителями целевых сегментов рынка.
Этот пример свидетельствует о том, что сегодня в современных подходах к управлению доминирует идея упрощения и технологичности: без такой переориентации менеджмента невозможно ни масштабирование бизнеса, ни его развитие, ни целенаправленное повышение его стоимости.
Летом 2011 г. в Стэндфордском университете (США) проходила всемирная конференция «Тройная спираль инновационного процесса». В одной из дискуссий итальянский бизнесмен задал вопрос преподавателю Стэнфорда: «Скажите, почему у американцев получается делать бизнес лучше, чем у европейцев?». «Можно, прежде чем ответить на ваш вопрос, я вам задам свой? — спросил профессор. «Можно», — ответил итальянец. «Вы зачем делаете бизнес? — спросил преподаватель. «Чтобы достойно жить и передать его детям», — ответил бизнесмен. «В этом все дело! А мы — чтобы продать. Поэтому с самого начала строим системный актив, нанимаем лучших людей, работаем над динамикой роста ключевых показателей, влияющих на стоимость компании. Мы занимаемся системным построением бизнес-организации, чтобы через три-четыре года продать ее стратегу (лидеру отрасли) или «впустить» новых инвесторов для захвата доли рынка и постепенного или быстрого превращения компании в стратега. Вы же создаете «теплое гнездо» для своих детей и сотрудников, что очень далеко от целей настоящего бизнеса», — таков был ответ профессора.
На этом дискуссия закончилась.
Таким образом, битва за новую реальность эффективного бизнеса должна начаться с изменения мировоззрения действующих и будущих менеджеров наших компаний.
В основе такой бизнес-революции могут лежать различные модели. Например, «Цикл жизни организации» и «Витамины менеджмента» Ицхака Адизеса или «Технология менеджмента» Хаббарда, «Теория ограничений» Элияху Голдратта или разработки по теории бизнес-менеджмента Питера Друкера, «Система сбалансированных показателей» Нортона и Каплана или теория маркетинг-менеджмента и проч. В них в той или иной степени отражены некоторые аспекты системного видения организации бизнеса, но ни один из этих подходов, по нашему мнению, не дает простоты и технологичности для быстрого внедрения.
Именно поэтому нами была предложена интегрированная модель построения и развития бизнеса «Концептуальный менеджмент», позволяющая найти место каждой из вышеперечисленных методик внутри более общей и структурированной системы конструирования организации. Эта модель построена в простой логике создания и развития стоимости бизнес-актива.
Для перехода на этап «Бизнес» нами сформулирована логика прогресса бизнес-организации. Она реализуется в наборе технологий, сформированных по иерархическому принципу в виде пирамиды элементов системы управления компанией.
Суть технологической конструкции
Цель проекта организационных изменений по методике «Концептуальный менеджмент» — построение уникальной концепции управления с учетом особенностей отрасли, этапа развития бизнеса, личного состава учредителей, команды топ-менеджеров ради превращения компании в саморазвивающуюся бизнес-систему, не зависящую от внешних консультантов и тренеров.
«Концептуальный менеджмент» призван помочь руководителям овладеть рядом важнейших технологий для успешного управления бизнесом. Сочетание этих технологий обусловлено логикой управления организацией.
Стратегический менеджмент: сначала должна быть разработана стратегия развития компании в долгосрочном периоде.
Организационный менеджмент: весь организационный механизм компании должен быть скорректирован в соответствии со стратегическими целями или описан заново на уровне бизнес-процессов, должностных инструкций, положений о подразделениях.
Регулярный менеджмент: когда организационная машина приведена в соответствие со стратегическими целями, все руководители компании должны обрести единый язык управленческих компетенций на уровне оперативного управления.
Управление ключевым и обеспечивающими бизнес-процессами: когда вся команда работает в поле единого понимания процессов управления, наступает время точной настройки работы функциональных подразделений.
Управление эффективностью работы подразделений: после того как построен бизнес-механизм компании, он нуждается в оптимизации путем повышения производительности труда сотрудников и снижения затрат.
Проектный менеджмент: дальнейшее развитие компании не может быть быстрым и эффективным без формирования у топ-менеджеров навыков по работе и ведению проектов, которые носят межфункциональный характер.
Управление развитием корпоративной культуры: важнейшей составляющей успеха в управлении компанией является умение ее руководителей создавать и внедрять идеологию, способную поддерживать корпоративный дух.
Управление личным развитием: когда вопросы управления людьми решены, руководителю нужно подумать о совершенствовании собственных психологических навыков.
Таким образом, различие «красного» и «белого» менеджмента мы видим в их главном предназначении: первый необходим для управления организацией в закрытой нерыночной среде, а второй — в активной рыночной борьбе за повышение стоимости актива для его дальнейшей продажи. В первом случае прозрачность не нужна, структура работает на феномене личной власти. Во втором — компания работает на принципах целенаправленного развития и взаимной ответственности команды топ-менеджеров.
Это два варианта осознанного выбора пути развития компании, из которых рано или поздно придется выбирать каждому, кто делает бизнес в нашей стране. И когда настанет время выбора, очень важно сначала выбрать технологию развития, а потом подбирать команду для ее реализации.
Об авторе:
Олег Афанасьев, директор Business Systems, управляющий партнер Profiles International Ukraine.
|
