Переписываем правила приобретения компаний

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Очень многие руководители считают слияние и поглощение других компаний лишь способом заработать. Но к этому надо относиться иначе — как к новой главе в истории компании. Приобретение позволяет сделать намного больше, чем просто увеличить прибыль. Для всех участников данного процесса это отличная возможность подняться на принципиально новый уровень эффективности.

Один из топ-менеджеров нашей компании любит рассказывать историю о моем личном интересе к поглощениям. Много лет назад, когда Rakuten только начинала привлекать к себе внимание японского рынка, этот человек руководил собственной компанией, специализировавшейся на разработке и реализации программ лояльности. Мы случайно познакомились с ним на торгово-промышленной выставке, и он предложил встретиться еще раз, чтобы обсудить возможность создания совместного предприятия или реализации какого-нибудь другого проекта.

Меня не слишком интересовала идея совместного предприятия с его компанией, но я не хотел показаться невежливым. Через несколько месяцев я все же выкроил время в своем плотном графике, и он пришел ко мне в офис. И вот во время нашей непринужденной беседы на моего посетителя вдруг снизошло вдохновение. Он спросил: «А не хотели бы вы купить мою компанию?»

Услышав эти слова, я встрепенулся, выпрямился, затем подался вперед — наша встреча предстала вдруг передо мной в совершенно новом свете. Мой гость это сразу заметил. В сотый раз рассказывая эту историю, он обычно говорит: «В этом момент Мики распахнул глаза».

Этому человеку потребовалось три месяца, чтобы добиться встречи со мной, и не больше трех недель, чтобы продать свою компанию Rakuten. Сегодня он один из наших топ-менеджеров.

Почему же меня так интересуют приобретения? Я бы объяснил это прежде всего тем, что вижу и жду от них чего-то гораздо большего, чем чисто материальной выгоды. Поглощение другой компании представляет собой отличный шанс поднять на принципиально новый, высочайший уровень процесс сотрудничества и расширения круга полномочий, который я так высоко ценю. Когда две компании заключают соглашение о слиянии, они берут в отношении друг друга самые серьезные обязательства, какие только возможны в деловом мире. Они принимают решение двигаться вперед как единый организм. Мне хорошо известно, что многие специалисты в области слияний и поглощений считают данный процесс лишь началом финансовой стратегии — началом быстрого маневра для получения прибыли. Я же рассматриваю его как способ завязать длительные и взаимовыгодные отношения между компаниями, потребителями и даже странами.

В этой главе я объясню, почему всегда ищу новые возможности для приобретений, и расскажу, как подхожу к отбору кандидатов и провожу сделку.

Зачем выкупать компании?

Самая главная причина, по которой осуществляются слияния и поглощения, — желание найти новых клиентов и потребителей. Для японских компаний это особенно важно, ибо наша экономика сама по себе уже не обеспечивает роста отечественного бизнеса. Мы нация со снижающимся уровнем рождаемости; к тому же моя компания работает на зрелом рынке. В такой ситуации вполне целесообразно в поисках дополнительных потребителей выйти за пределы национальных границ, а поглощение зачастую представляет собой идеальный инструмент для бизнес-экспансии данного типа.

Конечно, расширение можно осуществить и более простым способом — открыть филиалы компании на новых рынках, но это гораздо более медленный и громоздкий процесс. Умно проведенное поглощение позволяет вам не только купить часть рынка, но и экономит время. Покупая и присоединяя к себе ту или иную компанию, Rakuten выходит на рынок не как абсолютный новичок, а как новый владелец стабильного, уже налаженного бизнеса. Благодаря этому мы можем немедленно начинать расти, укрепляться, шириться и увеличивать пирог для всех заинтересованных сторон: для нас самих, для купленной компании и всех связанных с ней поставщиков. И нам не приходится тратить годы на подготовительную работу, на то, чтобы завоевать доверие нового рынка; мы сразу можем начинать делать то, что умеем и любим.

Именно такую стратегию мы использовали, расширяясь из Японии в другие регионы Азии, а также Европу и США. Наши приобретения в Северной Америке наглядно показывают, как это происходит у нас. Решив выйти на североамериканский рынок электронной торговли, мы отлично понимали, что на нем уже работают, и весьма успешно, несколько весьма заметных и стабильных игроков — например, Amazon и eBay. Просто начав на этом рынке с нуля, Rakuten оказалась бы в положении отстающего от лидеров на много лет. Нас это, конечно же, не устраивало, и мы решили использовать для выхода на этот важный и процветающий рынок стратегию слияний и поглощений. Начали мы в 2005 году с LinkShare. Потом выкупили Buy.com. Затем Kobo. Все эти приобретения обеспечили нам более широкий доступ к североамериканскому потребителю, а также создали отличную базу для дальнейшего развития бизнеса. Американскому потребителю, скорее всего, пришлось бы довольно туго, если бы ему понадобилось знакомиться с нами посредством посещения сайта Rakuten Ichiba. Этот сайт был слишком непривычным для американцев, чтобы они быстро и без труда поняли, с кем имеют дело. А вот с Buy.com у большинства из них проблем не возникало. А со временем мы познакомим нового потребителя и с остальной экосистемой Rakuten. В итоге мы получаем доступ к новому потенциальному покупателю, а поставщики Buy.com — доступ ко всему остальному семейству Rakuten. Все в выигрыше.

Впрочем, хотя наша ключевая стратегия при выходе на зарубежные рынки заключается в «покупке» новых потребителей, есть и другая, не менее важная, — приобретение талантов. Успех на глобальном рынке в значительной мере зависит от способности компании подключиться к источнику общего фонда лучшей рабочей силы. Делая приобретение, мы существенно расширяем свой доступ к фонду профессионалов мирового уровня. Выкупая ту или иную зарубежную компанию, мы, как правило, стараемся сделать так, чтобы ее управленческий персонал остался с нами, рассчитывая на то, что умные и талантливые люди, создавшие компанию, которая смогла привлечь наше внимание, и впредь будут управлять ею, но в уже новой ипостаси — как неотъемлемая часть экосистемы Rakuten. Кроме того, каждое очередное приобретение укрепляет репутацию нашей компании и делает нас все более заметными для талантливых профессионалов из самых разных стран мира, что для нас невероятно ценно и важно. Сегодня почти половина новых сотрудников Rakuten — выходцы из зарубежных стран. Как я уже говорил, привлечение и развитие человеческих ресурсов в глобальном масштабе — неотъемлемая часть нашей корпоративной стратегии. А еще это четкое подтверждение того, что наша стратегия слияний и поглощений дает нам намного больше, чем материальная выгода; она обеспечивает нас и завидным профессиональным капиталом.

И наконец, благодаря приобретению новых компаний мы накапливаем знания и опыт. Нередко после покупки того или иного объекта практически сразу становится ясно, что мы заполучили не только саму компанию, но и множество ценных и полезных бизнес-решений. Например, покупка парижской PriceMinister обеспечила нам доступ к эффективным техническим решениям, разработанным этой компанией для борьбы с онлайн-мошенничеством. Эти знания и технология были с огромной пользой применены нами при выходе на рынки других стран. Конечно, в Rakuten трудится множество талантливых специалистов; у нас имеется целое подразделение, занимающееся исключительно исследованиями и техническими разработками. Но никто не в состоянии в одиночку предусмотреть все на свете, и благодаря поглощению других компаний мы получаем доступ к мощному источнику потрясающих новых идей.

Как мы приобретаем компании

Учитывая вышеперечисленные веские причины, мы осуществляем приобретения довольно часто, как в родной Японии, так и в других странах мира. Для этого мы даже разработали и внедрили специальный процесс с набором обязательных руководящих принципов. Он помогает нам покупать компании эффективно и продуманно — независимо от страны и размера заинтересовавшего нас объекта.

Процесс, используемый Rakuten, состоит из трех основных пунктов. Поглощая очередную компанию, мы прежде всего анализируем несколько аспектов:

• перспективы;
• совместимость корпоративных культур;
• бизнес-синергию.

Рассмотрим их в деталях.

Перспективы

В мире финансов наиболее прибыльными приобретениями традиционно считаются самые быстрые. Компания-покупатель за относительно короткий период времени находит объект для выкупа, оформляет сделку, реализует ту или иную стратегию, например распределяет акции приобретения среди своих акционеров, и завершает операцию.

Мы же смотрим на дело намного шире. К покупке компаний мы подходим приблизительно так же, как человек подходит к покупке дома. Торговец недвижимостью щелкает сделки как семечки, но потенциальный домовладелец покупает дом с намерением жить в нем долго, обустроить семью, стать частью местного сообщества. Вот так и мы относимся к своим приобретениям.

Прибыль для нас, конечно же, важна, но это не самоцель. Мы ищем «дом», который поможет нам закрепиться в новой стране или станет дверью в новое направление бизнеса. Наши приобретения — лишь первый шаг при вступлении в отношения, которые, как мы надеемся, перерастут в долгое, многолетнее сотрудничество. По этой причине мы всегда ищем партнеров, понимающих ценность долгосрочных взаимоотношений. Мы стараемся найти компанию, которая видит в нас нового члена местного сообщества, а не корпоративного рейдера. Мы ищем компании, нацеленные на многолетнюю перспективу, а не на то, чтобы, быстренько провернув сделку, срубить деньжат. Нас интересует менеджмент, обдумывающий долгосрочные бизнес-возможности. Частично все эти нюансы можно выяснить, просто задав нужные вопросы нужным людям, однако мы всегда ищем конкретные доказательства того, что выбранный нами объект приобретения действительно разделяет нашу философию. Например, развивает ли компания долгосрочные отношения с поставщиками? Интересует ли ее то, насколько долго поставщик с ней сотрудничает и насколько ему нравится быть частью ее корпоративной сети? С компанией, меняющей поставщиков как перчатки, Rakuten не по пути, поскольку нацеленность исключительно на краткосрочную прибыль не согласуется с нашей главной целью.

Совместимость корпоративных культур

Подобрав компанию, соответствующую нашим бизнес-целям и разделяющую идею долгосрочных взаимоотношений, мы анализируем ее по следующему главному критерию успешного сотрудничества — культурному соответствию.

Rakuten ведет дела несколько иначе, чем большинство компаний на рынке электронной торговли. Ее путь во многих аспектах поистине уникален. Он определяет, кто мы, а также наши действия каждый день и каждый час. В подходе Rakuten к бизнесу нет ни одной области, которая не включала бы в себя пяти принципов пути Rakuten и не стремилась следовать по этому пути везде и во всем. Поэтому, выбирая кандидата на покупку, мы на самых ранних этапах сделки обсуждаем с ним путь Rakuten.

Почему же это так важно для нас? Разве нельзя разобраться с проблемой культурного соответствия позже, после приобретения? Не стоит ли считать это второстепенным, несущественным вопросом, который не должен определять, стоит ли покупать ту или иную компанию? Я убежден, что нет. На самом деле совместимость корпоративных культур настолько важна, что ее нужно обсуждать задолго до того, как рассматриваются чисто финансовые «за» и «против». Наш успех в огромной мере определяется именно уникальным путем Rakuten, и несоответствие культуре нашей компании может привести в дальнейшем к весьма серьезным проблемам.

У нас, например, заведена такая традиция: согласно пути Rakuten, утро каждого вторника начинается с того, что каждый сотрудник — начиная с меня самого до самого «зеленого» новичка — наводит порядок на своем рабочем месте. Говоря «наводит порядок», я имею в виду именно это. Мы выносим мусор. Моем полы под рабочими столами. Натираем ножки офисных стульев. Почему? Да потому, что эта работа служит наглядным подтверждением того, что мы заботимся о своей компании и своем деле. Если у вас дома на полу валяется мусор, разве вы просто переступите его и пойдете дальше? Конечно же, нет; каждый из нас постоянно следит за тем, чтобы его дом всегда был чистым и презентабельным. Нам не наплевать, как выглядит наше жилище, мы хотим гордиться его внешним видом. И уборка в Rakuten призвана сформировать в компании такую же эмоциональную атмосферу. Убирая и начищая свое рабочее место, мы вкладываем в этот процесс определенные усилия и тем самым демонстрируем приверженность и преданность нашей миссии. А еще с помощью уборки мы стремимся продемонстрировать скромность и неприятие любых проявлений заносчивости и высокомерия.

Я знаю, что еженедельная общекорпоративная уборка — большая редкость в мире бизнеса. В сущности, не думаю, что во всем мире найдется хотя бы еще один CEO, который каждую неделю полирует ножки своего офисного кресла. Но для нашей компании этот ритуал чрезвычайно дорог. Поэтому с потенциальным объектом покупки мы в первую очередь обсуждаем именно это. Не уборку рабочего места, конечно, а путь Rakuten вообще. И нам не нужно, чтобы кандидат просто был согласен выполнять приказы и подчиняться нашим требованиям. Нам нужна компания, которая чувствует так же, как мы. Мы ищем тех, кто тоже считает, что место, где вы работаете, должно быть в вашем сердце точно так же, как ваш дом, и что каждый сотрудник должен относиться к своему рабочему месту с таким же вниманием и заботой, как к собственному домашнему гнездышку.

Одним из ключевых элементов нашей культуры является наделение широкими полномочиями всех участников производственного процесса. Мы стремимся расширять права и возможности всех членов своей экосистемы, что зачастую идет вразрез с тем, как ведут дела многие другие представители индустрии электронной коммерции. Многие весьма преуспевающие компании, специализирующиеся на торговле через интернет, такие, например, как Amazon или Zappos, обслуживают клиента по высшему разряду, но своим продавцам уделяют намного меньше внимания. Мы же убеждены, что наделенный широкими полномочиями и всем довольный продавец не менее важен для бизнеса, чем полностью удовлетворенный покупатель. На этот важный момент мы сразу обращаем внимание в переговорах с потенциальными кандидатами на поглощение. Если философия компании в области наделения сотрудников правами и возможностями резко отличается от философии Rakuten, на должную совместимость наших корпоративных культур можно не рассчитывать.

Мы вовсе не настаиваем на том, чтобы приобретаемые компании отвечали всем требованиям пути Rakuten. В общем-то это просто нереально. Тем не менее нам нужен правильный психологический настрой и готовность перейти к пути Rakuten. Именно это мы нашли в Play.com из Великобритании. С первого дня мы были предельно откровенны с этой компанией, а она была столь же откровенна с нами; мы много обсуждали вопросы корпоративной культуры. Хотя наши компании во многом вели дела совершенно по-разному, но были, без сомнения, и очевидные культурные соответствия. Например, Play.com с большим вниманием относилась к концепции расширения прав и возможностей, стремясь сделать ее фундаментом своего бизнеса. Конечно, все понимали, что мощную британскую культуру быстро и легко не изменить, но видели, что образ мыслей Play.com склоняется явно в сторону наделения игроков широкими полномочиями, пусть даже для приведения наших корпоративных культур в полное соответствие друг другу потребуется какое-то время.

Зачастую уже при первом разговоре становится понятно, какой объект окажется удачным приобретением, а какой нет. Например, обсуждение вопросов культуры сразу показывает, существует ли между нами «химия». Мы ищем не те компании, которые ведут бизнес точно так же, как мы. Нам нужны те, которые понимают, почему мы работаем именно так и почему это для нас важно. В конечном итоге любой купленной нами компании придется принять путь Shugi, вписаться в нашу философию. И если мы не приходим к согласию в этом вопросе, к обсуждению цены можно даже не приступать.

Бизнес-синергия

Данная концепция, по всей вероятности, знакома деловому миру лучше всего. Каждая компания, вступая в отношения с любой другой, стремится к эффекту синергии. Мы тоже рассчитываем на этот эффект между нами и приобретенной компанией и всегда ищем способы, которые позволят нам использовать его для дальнейшего расширения бизнеса.

Синергия — главный мотивационный фактор экосистемы Rakuten. Осуществляя экспансию на протяжении многих лет, мы никогда не добавляли бизнес-направления, ничем не связанные с другими, но всегда стремились к слиянию с такими, которые обеспечивают синергетический эффект с имеющимися у нас бизнес-подразделениями. В результате потребители одного нашего бизнес-направления могут без особого труда расширить свои связи с Rakuten, если начнут использовать и другие наши продукты. Наши розничные покупатели, например, с удовольствием пользуются нашими кредитными картами, услугами нашего туристического бизнеса и даже инвестиционными услугами.

Именно этого мы стремимся добиться, приобретая другие компании. Прежде всего мы ищем те из них, которые уже работают в бизнесе, связанном или совместимом с нашим; зачастую это компании, тем или иным образом работающие в электронной коммерции. Далее мы ищем способы расширить их вклад и органично интегрировать его в другие элементы экосистемы Rakuten. В частности, предлагаем их потребителям воспользоваться нашими кредитными картами, а также туристическими и инвестиционными услугами. И наконец, подключаем новый бизнес к глобальной клиентской базе Rakuten. В итоге компания, которая, возможно, вела бизнес только в одной-двух странах, благодаря нашей технологической платформе обеспечивает свое веб-присутствие в десятке стран мира. Все это яркие примеры того, что синергия мощно мотивирует наш бизнес. Мы стремимся как к немедленному эффекту синергии, так и к тому, который возникнет со временем. И в таких случаях приобретение создает ситуацию, когда один плюс один дает в сумме не два, а десять.

Один из ярчайших примеров данного процесса уходит корнями в историю развития нашего финансового бизнес-направления. Хотя мы начинали свой путь в индустрии электронной коммерции, многие из наших первых приобретений произошли в финансовой сфере. Нацелившись на создание финансового бизнес-направления, мы осуществляли этот проект в основном за счет приобретений. Искали компании, которые бы повысили ценность нашей экосистемы, а потом приводили их в лоно Rakuten, внедряли в наш бизнес-процесс и интегрировали в общую глобальную корпоративную систему. И каждое такое приобретение было разработано таким образом, чтобы не просто расширить нашу империю, но и укрепить те направления бизнеса, которыми мы к тому времени уже занимались. Иными словами, руководящим принципом на каждом этапе была синергия.

Одним из наших первых набегов на мир финансовых услуг стало поглощение компании, предоставляющей услуги с применением кредитных карт; со временем она получила название Rakuten Card. Надо сказать, ничто столь явно не отражает изменений в современной потребительской культуре, как появление кредитных карточек. Это пластиковый символ нашей эпохи. В первые годы после их появления обладание и пользование ими считалось чем-то экстраординарным. Карточками владели только очень богатые люди, которые использовали их исключительно для особых покупок. Сегодня же кредитки стали не менее обычным явлением, чем наличные. Мы достаем их, чтобы расплатиться за чашечку кофе или оплатить поездку в общественном транспорте. Пользуемся ими в гастрономе. Это повседневный, бытовой элемент нашего нынешнего существования. С появлением и бурным развитием электронной коммерции кредитки стали еще более популярными. Без них невозможно стать участником сделки купли-продажи через интернет. Хотите ли вы купить машину или скачать музыку из сети, вам понадобится кредитная карта.

Решив начать обслуживать покупателей с применением кредиток и тем самым облегчить процесс покупки, мы обратили свой взор на новую сферу финансовых услуг и приобрели то, что со временем должно было стать интернет-банком Rakuten. Наша цель в данном случае была ясна — облегчить процедуру оплаты покупок. И мы осуществили ряд приобретений, чтобы резко повысить скорость и эффективность денежных переводов и платежных услуг.

Наверное, трудно найти более яркий символ эпохи традиционных финансовых услуг, нежели банки. На протяжении жизни ряда поколений они оставались материальным воплощением богатства и престижа. Они «селились» на главных улицах маленьких и крупных городов. Служили своего рода памятниками власти и процветанию. Но в последнее время, хотя банки и остаются важным компонентом нашей жизни и мира в целом, их физическое присутствие теряет свою значимость. Главные улицы городов все реже пешеходные. У людей и компаний все меньше причин ездить за банковскими услугами в центральные районы города. Банки по-прежнему предоставляют необходимые клиентам услуги, но они, словно в крепости, засели в своем старомодном формате — традиционной банковской структуре. Начиная заниматься банковским бизнесом, мы даже не сомневались в том, что наш путь — виртуальное банковское обслуживание, однако внесли в традиционный опыт банкинга важные изменения.

Обычно главным критерием при оценке ценности клиента для банка считаются размеры его авуаров¹, но мы решили использовать другую меру. Мы оцениваем своих клиентов по частоте сделок, акцентируя внимание на их активности. Именно активность служит для нас главным критерием того, насколько хорошо и полно мы удовлетворяем потребности клиентов, насколько нам удалось стать неотъемлемым компонентом их повседневных финансовых транзакций. В банковском бизнесе мы применили очень многое из приемов интернет-торговли. Благодаря использованию бизнес-модели электронной коммерции мы сумели удержать свои расходы на низком уровне и обойти конкурентов.

Огромную роль в успехе нашего направления по предоставлению финансовых услуг играет концепция синергии. Ни одно подразделение Rakuten не работает в вакууме, и совместно они добиваются таких результатов, каких никогда не добились бы в одиночку. Расширяя и пополняя каждую из своих финансовых услуг, мы всегда искали способы органично интегрировать их в более широкий ландшафт экосистемы Rakuten. Например, многие новые клиенты нашего подразделения ценных бумаг Rakuten Securities являются также участниками программы лояльности, которую мы реализуем через Rakuten Ichiba. В Rakuten Securities они зарабатывают очки, которые можно использовать в этой программе.

Финансовые услуги — нечто большее, чем просто новые бизнес-направления; это дополнительные способы, которыми мы переписывали правила бизнеса. Когда мы начали этим заниматься, компании вроде нашей очень редко выходили на такие рынки, как банковские и финансовые услуги. Но именно благодаря этому мы нашли новые способы предложить своим клиентам инновационные и более дешевые услуги и значительно укрепили финансовое положение своей компании.

Когда приобретение терпит крах

Несмотря на многочисленные успехи на этой ниве, иногда стратегия слияний и поглощений не приносила желаемых плодов. Одним из наших провалов стала попытка Rakuten приобрести Tokyo Broadcasting System (TBS).

Когда я начал обдумывать эту идею, она казалась весьма многообещающей, в частности с точки зрения синергии. Исходная бизнес-модель независимой вещательной компании TBS оказалась несостоятельной. Традиционная структура медиа, живущих за счет рекламной поддержки, стремительно теряла эффективность. Многие потребители получили возможность пропускать рекламу, записывая любимые передачи на видеомагнитофон, и телекомпания уже не могла гарантировать рекламодателям того зрительского внимания, которого они требовали. Конечно, с данной проблемой столкнулась не только TBS и не только японские СМИ — это была проблема всех медиа мира, существующих главным образом за счет рекламы. Наблюдая за тем, как разворачиваются события, я уже рисовал в воображении новую схему подачи медиа — такую, которая не будет зависеть от традиционной рекламной модели, а вместо этого воспользуется мощью и огромным охватом интернета. Я размышлял так: объединение телевещания с интернетом принесет огромную выгоду всем участникам проекта. Телевидение получит новую бизнес-модель, Rakuten — новое перспективное направление бизнеса, а потребители — возможность получать контент способом, более соответствующим их образу жизни. Беспроигрышная ситуация для всех.

К сожалению, руководство TBS моя идея не вдохновила. Rakuten выкупила около 20 процентов ее акций, а со временем мы планировали приобрести еще 30 процентов. Договариваясь о сделке, я знал, что убедить TBS принять мою точку зрения будет очень и очень трудно, но все же пошел на это, уверенный, что сумею доказать руководству TBS разумность и правоту своего видения. Мне было известно, что многие из них сделали карьеру в традиционном вещательном бизнесе и что им очень не нравятся изменения, происходящие в СМИ всего мира. Мне казалось ясным как день, что новые технологии безвозвратно изменили ситуацию на этом рынке, и таким компаниям, как TBS, тоже придется меняться. Со своей стороны, я был готов сделать все от меня зависящее и предоставить TBS необходимую поддержку, если она станет на путь преобразований. Но руководителям компании моя идея не понравилась. Они сделали все, чтобы зарубить ее на корню. Даже прибегли к радикальному способу, известному как «ядовитая пилюля»².

Больше всего меня расстроило, что TBS всеми способами старалась защитить свою старую модель, вместо того чтобы понять и принять факт, который лично мне казался совершенно очевидным: перемены, произошедшие с мировыми СМИ из-за появления и бурного развития интернета, огромны и необратимы. Какой смысл тратить время и деньги на борьбу с изменениями, которые уже идут полным ходом? Кому это выгодно? Больше всего меня расстраивало, что это делалось исключительно ради защиты интересов тех, кто стоял у руля компании, а ни в коем случае не из-за желания принести благо потребителям. Самое сильное впечатление, вынесенное мной из этой борьбы, — насколько же упрямыми могут быть «старики». Впрочем, я понял также, что это была моя ошибка. Я ошибся, не сумев правильно оценить степень нежелания и неготовности руководства TBS к любым переменам.

Надо отметить, данная ситуация отнюдь не уникальна для TBS или даже для японских медиа. Из-за сильных изменений, происходивших с потребителями и технологиями, мощный прессинг испытывали СМИ всего мира. Одни успешно адаптировались к переменам, другие изо всех сил боролись с ними, стараясь во что бы то ни было сохранить статус-кво.

В конечном итоге с TBS у меня ничего не получилось, и через некоторое время я вынужден был сдаться. Это далось мне нелегко, ведь я потерял много денег — миллионы долларов. Я был очень сильно расстроен, ведь решение моих визави казалось мне на редкость нерациональным. Однако, надо признать, мне преподали отличный урок о важности культурной совместимости. У меня было одно видение будущего — это видение учитывало изменения на глобальном рынке и базировалось на новых идеях, — а у руководства TBS совсем другое, подразумевавшее защиту старой бизнес-модели и отвергавшее любые попытки что-либо изменить. Я начинал переговоры о приобретении, зная о настрое лидеров TBS, но был уверен, что смогу их переубедить. Мне нужно было уговорить их перейти от устаревшей бизнес-модели к новым возможностям. Но у меня это не получилось. Несоответствие корпоративных культур было слишком велико. Я и сейчас убежден, что приобретение компании из области СМИ принесет Rakuten большую пользу. По-моему, это приведет к мощному синергетическому эффекту, ведь современный потребитель готов к развитию медиа в этом направлении. Нам просто нужно найти компанию, которая будет разделять мою философию долгосрочной синергии и приверженности изменениям.

После приобретения

И наконец, важный этап моей стратегии по приобретению компаний наступает после заключения сделки — в период после слияния. Пожалуй, это наиважнейший этап данного процесса, ведь обеим сторонам предстоит узнать, не ошиблись ли они в оценке своего нового партнера. Контракты подписаны. Активы объединены. Начинает вырисовываться реальность нового владения.

Мы считаем этот период важной частью слияния и поглощения не только потому, что он влияет на приобретение, но и потому, что помогает нам укреплять имидж компании-покупателя на мировом рынке. Благодаря интернету вести сегодня распространяются стремительно. Компания, купленная в США, может очень быстро рассказать всему остальному миру, каково это — быть купленной Rakuten. И мы, конечно, хотим, чтобы подобные сообщения были позитивными.

Мы управляем этим процессом поэтапно, внедряя одну идею за другой так, чтобы максимально эффективно и быстро интегрировать новую компанию в экосистему Rakuten. Наглядным примером может служить наш план действий в Германии. Мы купили немецкую компанию Tradoria, специализирующуюся на электронной коммерции, и это приобретение стало базой для Rakuten Deutschland. Первым делом мы познакомили менеджеров и рядовых сотрудников Tradoria с концепцией пути Rakuten. Менеджерам дали «домашнее задание»: они должны были прочитать две мои более ранние книги: «Золотые правила успеха» (Golden Rules of Success) и «Принципы успеха» (Principles for Success). Как только эта задача была выполнена, мы перешли к групповым тренингам и направили опытных менеджеров из токийской штаб-квартиры в Германию для проведения презентаций пути Rakuten для всего немецкого персонала. Наши специалисты разработали специальные тренинговые программы для обучения немцев принципам пути Rakuten.

Тренинги еще шли полным ходом, а мы уже начали изменять используемые в Tradoria бизнес-процессы. Внедрили систему, используемую в Rakuten, для решения таких задач, как оформление заказов и выставление счетов. Приступили к введению новой системы электронной почты, которая используется всеми подразделениями нашей компании во всем мире. И уже через несколько месяцев после приобретения перенесли свой бренд на немецкий рынок и, так сказать, полностью обратили компанию Rakuten Deutschland в свою веру.

Конечно, это были лишь первые шаги, ведь интеграция приобретенной компании представляет собой долгий и, по сути, непрерывный процесс. Но первый этап, в ходе которого мы познакомили новичков с нашей корпоративной культурой, бизнес-процессами и техническими инструментами, однозначно свидетельствует о том, что мы намерены работать с купленной компанией и после того, как высохнут чернила на договоре. Заключение сделки — лишь часть процесса. Чтобы она прошла по-настоящему успешно, необходимо наладить долгосрочные взаимоотношения и внедрить общее видение — только тогда приобретение принесет пользу всем его участникам.

Приобретения ради всеобщего блага

Для меня приобретения — это нечто значительно большее, нежели бизнес-стратегия. Это неотъемлемая часть моего видения — видения тесно взаимосвязанного мира. Я считаю, что когда две компании стирают разделяющие их границы и решают объединить свои силы, они делают это во имя общего блага — блага своих клиентов.

Успешные приобретения усиливают и подтверждают идею о том, что конкуренты не всегда должны быть непримиримыми соперниками. Если слияние прошло успешно, в успехе участвуют все его стороны, и это способствует распространению идеи глобального сотрудничества.

Вот почему несколько лет назад, когда мой нынешний коллега предложил продать мне свою компанию, я, по его словам, «распахнул глаза». В тот момент я увидел шанс не просто заключить выгодную сделку, но и сделать что-то полезное для людей.

Делай как Rakuten

• Относитесь к приобретению других компаний как к способу выйти на новые рынки.
• Первым делом стремитесь к синергии культур, чтобы сформировать надежную основу для маркетинга и разработки продуктов после приобретения».

¹ В широком смысле это активы, денежные средства, ценные бумаги. Прим. ред.

² Комплекс мер по борьбе с враждебным поглощением компании. Прим. перев.