Управление результативностью организации

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Таких подходов существует множество, но какой бы из методов ни практиковался в компании, необходимо позаботиться о его разумном применении. В страховой компании Norwich Union Insurance существует «информационная панель». Она отображает в корпоративной сети данные по управлению, которые используются на ежедневных оперативных совещаниях команд. Вот как описывает это Мари Сигсуорт (Mary Sigsworth), директор по персоналу клиентской службы:

Этот метод гарантирует доступность необходимых для менеджеров данных на ежедневной основе. Менеджеры проводят совещания со своими подчиненными и обсуждают полученную информацию, а также идеи, способствующие разрешению различных проблем и улучшению качества предоставляемых нами услуг. Как менеджерам, так и подчиненным необходимо вынести с совещания четкое представление о том, на каких именно аспектах следует сфокусироваться. Руководителю коллектива же следует заботиться о том, чтобы ничто не препятствовало сотрудникам предоставлять клиентам качественный сервис. Мы называем такие совещания ежедневными «хаддлами» («huddles» — совещания игроков на поле при игре в футбол. — Прим. пер.).

Мы предоставляем менеджерам информацию в виде структурированной системы показателей. Таким образом, они постоянно в курсе результатов нашей деятельности, это позволяет им лучше определить, какие меры необходимо предпринять для увеличения вклада своих подчиненных в деятельность компании — то есть развивать человеческий капитал.

Методики измерений и результативность организации

Джек Уэлч (Jack Welch), бывший генеральный директор General Electric Company, говорил, что тремя самыми важными аспектами в бизнесе являются удовлетворение запросов потребителей, удовлетворение запросов сотрудников и поток финансовых средств. Эти три основных аспекта определяют различные способы измерения результативности, которыми в частности являются: сбалансированная система показателей, модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), экономическая добавленная стоимость (EVA) и другие традиционные экономические методологии, описанные далее.

Сбалансированная система показателей

Концепция сбалансированной системы показателей, изначально разработанная Капланом и Нортоном¹, решает комплексную задачу. Их идея: «То, что ты замерил, то и получил». Особо они акцентируют тот факт, что:

ни один отдельно взятый показатель не поможет выработать четкую задачу или сфокусировать внимание на ключевых аспектах бизнеса. Менеджерам необходимо располагать информацией в равной мере о финансовых и операционных показателях.

Исходя из вышесказанного, Каплан и Нортон разработали так называемую «сбалансированную систему показателей» — это набор метрик, позволяющих высшему руководству оперативно получить полное представление о состоянии дел в компании. Их система показателей требует от менеджеров ответа на четыре основополагающих вопроса, что подразумевает анализ бизнеса с четырех соответствующих перспектив:

1. Как видят нас акционеры компании? (финансовая перспектива)
2. Как видят нас клиенты? (перспектива со стороны клиента)
3. В чем мы должны преуспеть? (внутренняя перспектива)
4. Можем ли мы продолжать совершенствоваться и увеличивать ценность? (перспектива с точки зрения внедрения инноваций и обучения)

Каплан и Нортон полагают, что в сбалансированной системе показателей «основной акцент ставится не на контроле, а на стратегии и концепции развития компании». Они говорят, что хотя система определяет цели, предполагается, что люди будут применять поведенческие модели и предпринимать необходимые действия для достижения поставленных целей:

Высшее руководство может знать, каковы должны быть конечные результаты, но при этом не уметь понятно объяснить персоналу, как достичь этих результатов, если условия, в которых работают сотрудники, постоянно изменяются.

Они утверждают, что данный подход к управлению результативностью согласуется с новыми инициативами, которые предпринимаются многими компаниями в таких областях, как непрерывное совершенствование, многофункциональная интеграция и коллективная, а не индивидуальная ответственность.

Каплан и Нортон подчеркивают, что создание системы показателей позволяет компании сбалансировать бюджет и стратегические цели. Они обращают особое внимание на то, что предложенный ими метод может помочь связать трудовую деятельность отдельного сотрудника с общей стратегией компании:

Пользователи сбалансированной системы показателей обычно принимают участие в трех видах деятельности: взаимодействие и обучение, постановка целей, соотнесение вознаграждения с показателями эффективности.

Они приводят в пример группу разведки месторождений крупной нефтяной компании (Shell), которая разработала методику, стимулирующую сотрудников самостоятельно ставить личные цели, согласующиеся с целями компании. Их «личная карта сбалансированных показателей» содержала три уровня информации:

1. Корпоративные задачи, показатели и цели.
2. Цели структурных единиц (в соответствии с корпоративными целями).
3. Командные/индивидуальные задачи и инициативы.

Командам и отельным сотрудникам необходимо определить, каким образом их цели соотносятся с целями структурных единиц и всей компании, обозначить какие именно инициативы они предлагают для достижения своих целей, перечислить до пяти показателей эффективности для каждой цели, а также определить критерии оценки достижения этих целей. Личная карта сбалансированных показателей призвана доносить корпоративные цели всем сотрудникам компании. Она «передает целостную модель, которая связывает усилия и достижения индивидов с целями структурных единиц» (Каплан и Нортон, 1996) Таким образом, она может быть встроена в качестве процесса управления результативностью на уровне отдельного сотрудника, команды, структурной единицы или всей компании.

Обобщая, идеи Каплана и Нортона (1996) можно сформулировать следующим образом:

Многие люди рассматривают статистическое измерение как инструмент контроля поведения и оценки эффективности деятельности в прошлом. Однако показатели при сбалансированной системе должны быть использованы в качестве краеугольного камня системы управления, которая доносит стратегию компании персоналу, нацеливает отдельных сотрудников и коллективы на реализацию этой стратегии, устанавливает долгосрочные стратегические цели, соотносит инициативы, распределяет долгосрочные и краткосрочные ресурсы, и, наконец, обеспечивает обратную связь и понимание стратегии.

Опыт компании Norwich Union Insurance

Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы, объяснила нам, каким образом в Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей:

У нас используется не типичная модель, описанная в учебниках, а модель, специально адаптированная под наши потребности. В компании Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей, эта система существует также в каждой структурной единице компании. В ней равное внимание уделяется трудовой морали, предоставляемым услугам и прибыли. Вопрос трудовой морали находится в сфере компетенции наших сотрудников — здесь все они полноправные участники. Конечной целью применения этой трехсоставной модели является повышение производительности.

Система сбалансированных показателей позволяет осуществлять планирование на четыре года вперед с постановкой конкретных целей и задач. Затем это транслируется в командные и индивидуальные цели и задачи. Глава корпорации очень серьезно относится к тому, чтобы каждый сотрудник обладал четким пониманием миссии компании и ясно представлял какова его роль в достижении поставленных целей и задач Norwich Union Insurance.

Все связано со сбалансированной системой показателей. Принципами трудовой морали у нас регулиру ется управление результативностью, планирование преемственности, обучение и развитие. Также в рамках системы сбалансированных показателей мы разработали ряд способов оценки нашей деятельности на некоторых уровнях. Например, исследование лидерства, проводимое ежеквартально. Мы просим каждую команду ответить на вопрос: «Что вы думаете по поводу стиля лидерства вашего непосредственного руководителя?». Кроме того, в системе сбалансированных показателей важное место отведено интересам клиента. Высокая моральная планка плюс удовлетворение запросов потребителей — и мы получаем ситуацию: «выиграл-выиграл» («win/win»).

Модель Европейского фонда управления качеством (EFQM)

Методика, представленная EFQM, как показано на рисунке ниже, свидетельствует, что удовлетворение потребностей клиентов, интересов персонала и влияние на общество достигается через лидерство. Оно определяет политику и стратегию компании, управление персоналом, ресурсы и процессы, приводящие к достижению высоких результатов бизнеса.

Модель базируется на следующих девяти положениях:

• Лидерство — каким образом поведение и действия высшего руководства вдохновляют, поддерживают и продвигают культуру всеобщего управления качеством.

• Политика и стратегия — каким образом компания формулирует, раскрывает и пересматривает свою политику и стратегию, а также трансформирует ее в конкретные планы и действия.

• Управление персоналом — каким образом компания раскрывает потенциал своих сотрудников.

• Ресурсы — каким образом компания эффективно и разумно управляет ресурсами.

• Процессы — каким образом компания определяет, управляет, анализирует и улучшает свои процессы.

• Удовлетворение потребностей клиентов — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей внешних клиентов.

• Удовлетворение интересов персонала — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей персонала.

• Влияние на общество — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей и ожиданий локального, национального и международного сообщества в целом.

• Достигнутые результаты — каковы достижения компании относительно запланированных коммерческих целей, а также в плане удовлетворения потребностей и ожиданий всех финансово заинтересованных лиц.

В компаниях, внедривших модель EFQM, признается важность измерения результативности и ведется постоянная работа по совершенствованию методик измерения. При этом отдается отчет в том, что одним измерением результативность не повысить. Часто менеджеры направляют основные усилия на анализ, не уделяя должного внимания собственно решению выявленных проблем. Они считают, что главное — это сконцентрироваться на инструментах реализации и процессах.

Модель EFQM может оказать содействие управлению результативностью следующими способами:

• Установление более полного понимания того, каким образом достигаются результаты бизнеса и постоянно совершенствуются процессы.
• Предложение механизмов разрешения системных проблем на рабочем месте.
• Продвижение системы управления эффективностью как двустороннего диалога.
• Предоставление определенной и универсальной схемы для описания должностных обязанностей.
• Содействие в соотнесении индивидуальных и бизнес-целей.
• Определение способа выявления, определения и развития компетенций, требуемых организацией от ее сотрудников.

Метод экономической добавленной стоимости

Показатель экономической добавленной стоимости (EVA) представляет собой разницу между операционной прибылью компании после удержания налогов и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании. Стоимость капитала включает в себя стоимость акционерного капитала — что акционеры рассчитывают получить с помощью дохода с капитала. Основная идея метода экономической добавленной стоимости заключается в том, что для компании недостаточно просто получить прибыль. Необходимо также обосновать стоимость капитала, куда входит стоимость акционерного капитала. В противном случае инвесторы не получат хорошего дохода. Большинство традиционных показателей эффективности компании, такие как прибыль на акцию (EPS), не учитывают стоимость капитала в бизнесе.

Другие экономические методы измерения стоимости

Сейчас ведется много споров вокруг вопроса: как наилучшим способом измерить результативность компании в плане ценности, созданной для акционеров. Это не просто дебаты о методиках измерения. Тот способ, которым компания измеряет ценность, окажет сильное влияние на управление ею, затрагивая, таким образом, все процессы управления результативностью.

В настоящее время предпочтение отдается методу EVA. Другие методики используют следующие понятия:

Добавленная стоимость — разница между рыночной стоимостью произведенных компанией товаров и услуг и стоимостью товаров и услуг, приобретенных компанией у внешних организаций.
• Добавленная рыночная стоимость — разница между рыночной капитализацией компании и стоимостью чистых активов; положительная разница является показателем благополучия фондового рынка.

• Возврат финансового потока на инвестиции (CFROI) — сравнение финансовых потоков с поправкой на инфляцию с валовой прибылью с учетом инфляции для нахождения возврата финансового потока на инвестиции.

• Совокупная акционерная прибыль — это то, что в действительности получает акционер — т. е. изменение стоимости основного капитала плюс дивиденды.

Все вышеперечисленные показатели фокусируются на создании стоимости для акционеров. Они не имеют отношения к другим аспектам корпоративной деятельности и не принимают во внимание потребности других заинтересованных лиц.

Другие более традиционные финансовые показатели включают в себя: коэффициент рентабельности собственного капитала, рентабельность вложенного капитала, прибыль на акцию, отношение рыночной стоимости акции к прибыли на акцию и производительность на одного работающего (продуктивность).

¹ Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1992) "The balanced scorecard — measures hat drive performance", Harvard Business Review, Jan-Feb, pp. 71 — 9.