|
В спокойные и «тучные» докризисные времена многие руководители охотно соглашались с «модным» тезисом о том, что инновационный менеджмент — это драйвер конкурентоспособности компании. Сегодня ситуацию большинство руководителей описывают емким выражением «не до жиру, быть бы живу». Это связано с нестабильностью финансовой системы, очевидной необходимостью контркризисных мероприятий, сокращения затрат и т. д. При этом отношение к инновационному менеджменту как минимум осторожное и скептичное.
Причины (из опыта консультирования многих компаний) изначально кроются в искаженном понимании сути инноваций. Типичные ассоциации: инновации = большие дополнительные затраты и риски при неочевидном ROI; инновации = нечто плохо прогнозируемое и туманно измеримое; инновации = неуправляемый креатив и отсутствие управляемого процесса разработки.
Нашей задачей будет разобраться, как сделать процесс разработки и внедрения инноваций системным и управляемым, а инновационный менеджмент вместо «модного фетиша» и «скрытой угрозы» превратить в мощный и реальный инструмент повышения конкурентоспособности бизнеса.
Мир VUCA
Мы живем не только в ситуации экономического и политического кризиса, но и в мире VUCA. Концепция, которая в конце 90-х активно прорабатывалась спецслужбами, сегодня достаточно точно отражает особенности современного мира и реальность, в которой приходится работать бизнесу.
Можно предполагать, что факторы, значение которых будет только усиливаться, — это неопределенность и двусмысленность. Понятно, что старый добрый тезис Чарльза Дарвина о том, что выживают те, кто быстрее других приспосабливается, не теряет своей актуальности. «Останутся быстрые и мертвые». Очевидно, что залог успеха бизнеса в способности быстро и эффективно изменяться, то есть инновации уже актуальны.
На практике все еще сложнее. Безусловно, скорость реакции очень важна. Однако, как и в случае пожара, чтобы выжить, важно не только быстро бежать, но еще и бежать в правильном направлении. Очевидно то, что в любой кризисной (сложной, неоднозначной) ситуации необходимо иметь вектор движения. К тому же подход только «скоростной адаптации» может оказаться не вполне конкурентоспособным. Поскольку, с одной стороны, динамика изменений часто намного выше способности компании приспосабливаться. А с другой — в попытке просто быстро бежать за рынком компания часто опирается на свои не самые сильные стороны. Ну и «контрольный выстрел» — возрастающая неопределенность и двусмысленность развития событий могут нивелировать любую скорость приспособления.
Так куда же бежать? Особенность современной инновационной экономики — это не столько запоздалая, пусть и слегка, реакция на возникнувший спрос, сколько предложение, которое этот спрос формирует и при этом базируется на понимании потребностей клиентов.
Разберемся с понятиями
Инновация — не просто новая идея, а успешно внедренное новшество, решающее проблему и существенно повышающее эффективность бизнеса, в результате демонстрируя экономическую целесообразность. То есть «судим о дереве по плодам его», а не по степени экзотичности. Поэтому ключевая предпосылка для инноваций — решить проблему. Причем под проблемой понимаем не ситуацию, когда уже «клюнул жареный петух», а разрыв между текущей ситуацией и идеальным состоянием.
Чтобы это решение нашло отклик в сердцах тех, кто проголосует за него своим кошельком, важно понимать еще и отличие между креативностью и «креатиффом». Креативность — это создание нового в пределах заданных ограничений, в рамках четко поставленной задачи. Креативность не равно генерации новых идей. Идея должна приобретать явную пользу для клиентов.
Системный подход
Уже более пяти лет используя в работе подход SIT (Systematic Inventive Thinking), все больше убеждаюсь в необходимости всех трех принципов осуществления долгосрочных организационных инноваций:
Результаты: должны быть созданы и внедрены специфические инновационные решения.
Навыки: людям необходимо приобрести умение и стремление мыслить по-другому, используя инструментарий для внедрения инноваций, который доказал свою эффективность.
Структуры: все бизнес-процессы и процедуры в компании должны быть пересмотрены и упорядочены, чтобы поддерживать новые инновационные практики и культуру.
При этом, используя специальные инструменты, на практике не проблема найти идеи для инновационных решений. Большинство сложностей возникают в компаниях как раз на уровне их внедрения. Зачастую, создавая системы сбора идей, компании не создают одновременно эффективных механизмов их реализации. В результате возникает профанация самой идеи и нередко потеря мотивации сотрудников. В итоге «хотели как лучше, а получилось как всегда». Поэтому задача маркетинга и всего менеджмента компании — определение и формулирование перспективных для решения проблем, создание системы сбора и проработки идей и обязательно управляемого процесса их практического внедрения.
При этом важно учитывать еще один важный аспект. Для разных этапов системного инновационного процесса необходимы различные виды мышления. Соответственно различные подходы. И только при условии, что все они работают в комплексе, мы можем говорить об успешном инновационном процессе в целом.
Что делать со «специфической спецификой» бизнеса?
Классификаций стратегий много. Один из наиболее практичных вариантов — базовые стратегии (М. Трейси и Ф. Вирсема). В качестве стратегий или «ценностных дисциплин», которые приведут компании к успеху, выделяют следующие:
- производственное совершенство (operational excellence);
- лидерство по продукту (product leadership);
- близость к потребителю (customization).
Очевидна актуальность инноваций в стратегии лидерства по продукту. При этом, выбирая стратегию кастомизации, для того чтобы быть на пике и максимально соответствовать потребностям потребителей, также необходим набор инновационных идей. И в рамках стратегии производственного совершенства актуальным является избавление от непродуктивной деятельности и процессов (от muda) и логично, что являются необходимыми инновационные решения в проработке бизнес-процессов.
Еще один актуальный момент. Устойчивый тренд современных продаж — Fun, Easy, Instant — актуален как своеобразный чек-лист для оценки инновационного решения.
Осталось сделать призыв к скромности. Прекрасно, когда появляются прорывные инновации, меняющие бизнес, создающие новые рынки. Но зачастую не менее важно постоянно внедрять комплекс, пусть и небольших, системных эволюционных улучшений, которые могут давать революционный результат, независимо от того, какую стратегию выбирают компании.
Великая халява или системная работа
В рамках проектов по формированию набора инновационных решений под актуальные задачи бизнеса мы всегда уделяем особое внимание работе с типичными ловушками мышления сотрудников: структурной, функциональной фиксированностью и т. д. При этом, на мой взгляд, у нас в отношении инноваций существует системная ошибка архетипического уровня — «синдром Емели» или «великая халява для правильных пацанов». Идея к нам должна прийти в виде озарения, как гром среди ясного неба. Поэтому «по-правильному» изобретал Ньютон — легкое сотрясение мозга в результате удара тупым предметом, падающим недалеко от яблони = закон всемирного тяготения. Вообще идеально изобретал Менделеев — заснул, яркий сон в фазе быстрого движения глаз = периодическая система элементов. И практически не вызывает умиления и чувства сопричастности Эдисон со своими сотнями и тысячами опытов. Нет того романтизма и полета души. Не лишая дорогих читателей радости встречи с музой, буду настаивать, что с точки зрения отношения к инновациям как управляемому процессу, подход Эдисона более практичен.
Что делать?
Исходя из собственного практического опыта реализации успешных проектов и понимания типичных грабель, на которые наступают компании, предлагаю следующий алгоритм инновационного процесса (сфера приложения: продукты, услуги, процессы, бизнес-модель).
1. Структурный анализ текущей ситуации.
2. Четкое определение проблемы. Формирование образа идеальной ситуации и существующего «разрыва».
3. Формулировка задачи (достаточный уровень конкретизации). Набор метрик ожидаемого результата, ROI (причем как на «тестовый запуск», так и на «полное развертывание»). Из опыта работы могу сказать, что четко сформулированная задача помогает достичь более практичных результатов. В этом смысле ограничения реально стимулируют инновации.
4. Выделение (описание) ключевых элементов продукта или процесса. Это принципиально важно. Если этот этап тщательно не проработан, очень часто возникает ситуация, когда полученное решение не соответствует результатам.
5. Целенаправленное применение инструментов мышления (ТРИЗ, SCAMPER, SIT и др.). Принципиально знание, понимание и четкое следование процедуре применения инструментов.
6. Получение набора решений (виртуальных продуктов). Из практики всегда лучше иметь значительно больше, чем один вариант.
7. «Набор фильтров» — задача этого этапа отделить зерна от плевел. Увы, совершенно не обязательно вы получите гарантированный «блокбастер». Важно отсеять нежизнеспособные варианты.
Ключевые фильтры: маркетинговый (стоит ли это делать, есть ли для этого решения рынок?) и технологический (можем ли мы это сделать?). Чтобы не повторить анекдотичную историю о результате мозгового штурма в виде предложения о борьбе с подводными лодками противника путем подъема температуры мирового океана, я также рекомендую обратить внимание на следующие моменты:
- гибкость решения (возможность доработки и т. д.);
- «точка невозврата»;
- легко/сложно скопировать решение;
- потребность потребителей, на которую ориентировано решение: актуальная, скрытая, несформированная;
- насколько радикальным является необходимое изменение поведения клиентов;
- степень инновационности решения (качественный характер изменения);
- «ресурсоемкость», сложность реализации;
- степень соответствия реальным ключевым компетенциям бизнеса;
- повышение конкурентоспособности.
На основании этих критериев формируются определенные матрицы анализа. Рекомендую исходя из этого использовать принцип трех выходов:
- мусорная корзина — не заниматься решением вообще;
- ящик стола — на перспективу;
- Just do it! — в реализацию.
В случае выбора выхода 2 и 3 — предварительное решение может требовать адаптации.
8. Тестовый запуск. Искренне рекомендую проводить тестовый запуск решения, изначально определив четкие критерии оценки, сформировав контур обратной связи, предусмотрев возможность своевременной коррекции. Как показывает практика, часто есть существенная разница между результатами любых методик тестирования, проведения фокус-групп и реальным поведением потребителей. Тестовый запуск позволяет это отследить.
Еще на этапе разработки мы закладываем понимание того, как будем экстраполировать результаты, которые получаем при тестовом запуске на основной запуск (полное развертывание).
9. Запуск решения. При положительном результате (соответствие или превышение ожиданий) можно переходить к основному запуску решения и акцентированному его продвижению.
Happy end
Описанный подход дает реальные результаты в малом, среднем и крупном бизнесе как в отечественных, так и иностранных компаниях. Надеюсь, вы успешно вписались в такой профиль клиента. Так что у вас все может получиться!
Исходя из всего вышеизложенного по-прежнему продолжаю верить в то, что лучший способ предсказывать будущее — это создавать его своими руками. В добрый путь!
Об авторе:
Сергей Червинский, управляющий партнер BRIK Consulting.
|
