 |
На протяжении полувека производство аспирина Bayer было основным фактором роста бизнеса компании Sterling Drug. Это продолжалось до тех пор, пока Johnson & Johnson не выпустила Tylenol. Из опасения нанести вред позиции аспирина Sterling Drug отказалась выпускать на американский рынок Panadol — облегчающий боль препарат, не имеющий в своем составе аспирина, который удерживал в Европе лидирующие позиции по продажам. Вместо этого компания попыталась расширить линейку продуктов Bayer за океаном. Эта операция в конечном счете привела к тому, что Sterling Drug приобрела фирма Kodak. Sterling Drug фактически обрекла себя на неподвижность из-за страха потерять все и не смогла изменить свою манеру ведения дел, сформировавшуюся за полвека. Сильные традиции корпоративной культуры, включая эмпирические методы принятия решений и особенности процессов управления, а также специфика определения политики компании стали тормозом в развитии и в итоге предопределили ее судьбу. Компания «законсервировалась» в своем неэффективном подходе к рынку, несмотря на явную необходимость работать по-новому.
Тормозящий эффект культурных традиций, а именно неспособность изменить корпоративную культуру, нередко становится причиной, по которой корпорациям так сложно ответить на сигналы рынка. Тормоз культурных традиций — это постепенная утрата гибкости архитектуры корпоративной культуры, консерватизм в принятии важных решений, жесткость ее систем контроля и ментальных моделей. Тормоз культурных традиций лишает компанию восприимчивости к нововведениям, не дает ей строить свою деятельность так, чтобы избежать драматичных событий в будущем и является сигналом неуклонного снижения ее рыночной эффективности. Зачастую, как это было и с компанией Sterling Drug, тормоз культурных традиций проявляется в форме трех «фобий», а именно: боязни каннибализации особо важной линейки продуктов, конфликта с основными потребителями этих продуктов и снижения доходности. Однако сколь бы обоснованными ни казались эти опасения компаниям, прочно стоящим на своих ногах, для рынка они не играют никакой роли. И в результате рынок сделает те шаги, на которые корпорация так и не решилась.
Возникновение эффекта торможения культурных традиций является последней из «эмоциональных» фаз жизни корпорации, примечательным образом соответствующих фазам человеческой жизни. В юные годы корпорации, сразу после ее основания, доминирующим эмоциональным состоянием становится страсть — энергия, направленная на осуществление задуманного. Когда балом правит страсть, информацию и анализ можно оставить на потом, главное — это ведение: «Мы знаем правильный ответ и не нуждаемся в анализе».
По мере взросления корпорации в ней укрепляется бюрократия. Страсти остывают, и на смену им приходит «процесс рационального принятия решений», который нередко оборачивается жесткой формализацией всех процессов. Осуществляется сбор информации, проводится анализ, постулируются альтернативы, разрабатываются сценарии. Делаются попытки избежать манипуляций полученными данными. Когда принятие «рациональных» решений входит в моду, вся относящаяся к делу информация начинает стекаться к одному человеку, принимающему единственно верные решения, — своевременно и в должной форме, чтобы ее было легче анализировать и интерпретировать. Рациональность в принятии решений торжествует, по крайней мере какое-то время. Эта стадия нередко изображается как нормальное состояние всякой корпорации, хотя, как говорит наш опыт, это идеальное состояние крайне редко соответствует реальности, особенно когда темпы изменений начинают нарастать.
В конечном счете процесс рационализации принятия решений указывает на ограниченность потенциала деятельности компании. Часто в этот момент под угрозой мрачных перспектив компания укрепляется на позициях защитной практики, чтобы уберечься от нежелательных коллизий; такое поведение, кстати, характерно и для человека в момент опасности. Теперь менеджмент организации видит в будущем не столько новые возможности, сколько новые проблемы. И решения принимаются главным образом для того, чтобы обезопасить текущую деятельность. Боязнь отказаться от старого ради нового (чтобы не потерять завоеванную долю рынка), войти в конфликт с потребителями и потерять прибыль вследствие поглощения парализует ход созидательного разрушения и нередко становится препятствием, которое мешает понять, какие угрозы нависли над корпорацией и какие действия следует предпринять. Тормоз культурных традиций активируется, а вместе с ним ликвидируется возможность появления лидера или команды, которые могли бы спасти положение.
Причины превращения культурных традиций в тормоз
Почему культурные традиции становятся тормозом? Корень этой проблемы — в неписаном своде законов, или ментальных установок, которые, раз появившись, крайне трудно поддаются изменению. Ментальные установки — это стержневые концепции корпорации: положения, принимаемые на веру, допущения, причинно-следственная связь, директивы для интерпретации языка и сигналов, а также легенды, которые живут в стенах корпорации. Чарли Мангер1, старый друг и соинвестор Уоррена Баффетта, а также вице-председатель компании Berkshire Hathaway, называет ментальные установки «теоретическим каркасом, который помогает инвесторам лучше понимать мир».
Ментальные установки корпорации нельзя увидеть, их нельзя потрогать, но они пронизывают все вокруг. Искусно созданные ментальные установки помогают предвосхищать будущее и решать возникающие проблемы. Но как только эти корпоративные установки окончательно сформировались, они начинают работать на себя — на свое укрепление, самоподдержку и самоизоляцию. Как только они вступают в противоречие с реальностью, руководители начинают допускать ошибки в прогнозах, принимают неудачные решения. И, как ни странно, именно следование принципу непрерывности становится причиной отрыва от реального положения дел, ведет к некорректным прогнозам и неверным решениям.
Действие ментальных установок проявляется в корпоративных системах контроля. Основное предназначение этих систем — предсказуемое достижение намеченных целей, будь то управление затратами, контроль за капиталовложениями или назначение специалистов на ключевые позиции. Эффективная система контроля подразумевает, что информированный менеджер может с полным основанием рассчитывать, что никаких крупных неприятностей не произойдет.
К сожалению, системы контроля тоже приводят к защитной практике, которая проявляется как невозможность критически подойти к ситуации, иметь иную точку зрения, противопоставлять свое мнение мнению вышестоящих сотрудников организации (это может вызвать у них неприятные эмоции!) и т. п., в том числе и возведение этих правил в ранг «необсуждаемых». Изменения, таким образом, становятся невозможными.
Кроме того, устоявшиеся корпоративные системы контроля постепенно лишают организацию способности к проявлению новаторского подхода с той же скоростью и в тех же объемах, как это делает рынок. Исходя из принципа непрерывности руководство корпорации, например, может отказаться от развития новых направлений коммерческой деятельности, поскольку нельзя гарантировать успех. Скорее всего, в этих обстоятельствах поддержкой будут пользоваться идеи, которые предполагают постепенное развитие действующих производственных мощностей и ментальных установок корпорации.
Консервативные корпоративные системы контроля ограничивают творческий подход, поскольку базируются на конвергентном мышлении, которое фокусируется на точно определенных проблемах и быстро подбирает для каждой из них типовое решение. Оно эффективно, когда картина ясна. Порядок, культ простоты, четкие обязательства, предельно понятные системы оценки и предсказуемость — таковы главные черты конвергентного мышления. В общем, конвергентное мышление — идеальная пара принципу непрерывности. Оно эффективно при небольших, постепенных изменениях и усовершенствованиях, однако кардинальные перемены ему явно не под силу.
Дискретность ставится во главу угла в рамках другого типа мышления — дивергентного. Для дивергентного мышления более всего важен контекст, на основе которого принимаются решения. При этом роль играет не столько оперативное получение ответа, сколько сами вопросы. Дивергентное мышление придает чрезвычайную важность правильной постановке вопроса, а затем — в пику конвергентности — отказывается от контроля. Оно концентрируется на исследовании не только частных вопросов, но и общего положения дел. При этом важны и тщательное исследование фактов, и их интерпретация. В рамках дивергентного мышления навыки рефлексии приобретают не меньшее значение (а это требует временной отстраненности от проблемы), чем навыки быстрого принятия решений (которому не нужны отсрочки). Далее эти три навыка — разговор, наблюдение и рефлексия (РНР) — мы будем называть РНР-навыками дивергентного мышления. К несчастью, традиционные корпоративные системы контроля, основанные на принципе непрерывности, подавляют РНР-навыки дивергентного мышления либо полностью их уничтожают.
Когда ментальные установки вступают в противоречие с реальностью, корпорации не могут воспользоваться своими «системами раннего предупреждения». Мнение лидеров, обладающих подлинным видением, подавляется. Как заметил Рон Хейфец, директор Программы обучения навыкам лидерства в Школе правительства им. Джона Кеннеди при Гарвардском университете, «лидеров нередко украшают шрамы, полученные в попытках провести изменения в соответствии со сложившейся ситуацией. Порой их просто заставляют молчать. А бывает, что и устраняют».
Так, компания Abbott Laboratories была уверена в успехе своей стратегии, которая обеспечила ей сильные позиции в сфере производства средств и методов медицинской диагностики, и с ее помощью стремилась во что бы то ни стало избежать последствий кризиса, охватившего в первой половине 70-х гг. фармацевтическую промышленность США после внедрения правительственных программ Medicare и Medicaid2. Тем не менее действующий генеральный директор корпорации уволил трех своих потенциальных преемников, намеревавшихся изменить стратегию.
Как только тормоз культурных традиций начинает влиять на решения компании при отсутствии серьезных внешних потрясений, судьба корпорации предопределена.
1 Чарли Мангер — вице-президент Berkshire Hathaway. Считается одним из ярчайших представителей делового мира Америки. Заслужил популярность своими многочисленными публикациями и участием в дискуссиях по вопросам человеческих отношений, философии и психологии бизнеса. — Прим. пер.
2 Medicare и Medicaid — две программы американского правительства, которые гарантировали медицинское страхование для пожилых и бедных. — Прим. пер.
|
|
