Ревизия бизнес-модели

Сегодня появляется все больше и больше неприбыльных зон. И даже, несмотря на это, многие компании продолжают упорно увеличивать свою рыночную долю и наращивать объемы производства, пытаясь отхватить больший кусок быстро уменьшающегося пирога.

Понять причины появления неприбыльных зон достаточно просто. Но разобраться, почему увеличение доли рынка и наращивание объемов производства могут стать опасными для процветающей отрасли, намного сложнее. Рост, естественно, очень важен, но еще важнее, какими средствами мы его достигаем. При этом вырисовываются три негативных аспекта роста:

1. Стремительный рост бизнеса при наличии плохой бизнес-модели быстрее разрушает его стоимость. Сегодня мы наблюдаем этот процесс во многих быстрорастущих отраслях, связанных с высокими технологиями. Действительно, рост — это весьма привлекательно, но и рискованно.
2. Быстрыми темпами роста сложнее управлять. Эйфория от мнимых успехов блокирует адекватное восприятие реальности и мешает пониманию того, что высокие темпы развития ставят более сложные задачи перед менеджментом.
3. Быстрые темпы роста требуют приспосабливания бизнес-модели к обслуживанию потребителей, которым она не подходит вообще или подходит частично.

Чтобы справиться с возникающими противоречиями, компания вынуждена либо снижать цены, либо расширять свою деятельность на зоны, в которых ее операционная эффективность низка. В связи с этим, страдает прибыльность. И опять-таки, в конечном результате бизнес оказывается в зоне неприбыльности. Таким образом, в бизнесе постоянно действуют факторы, которые приводят к появлению неприбыльных зон. В результате, прибыльная в прошлом деятельность становится неприбыльной. А ценность переходит в те виды деятельности, которые являются более важными для потребителя. Туда же перетекает и прибыльность. Однако уже появились новаторы, которые проанализировали ситуацию и поняли или интуитивно почувствовали, что правила изменились, и погоня за долей рынка более не ведет к успеху. Эти люди думают и действуют по-другому. Они начинают с конца (с потребителя) и пытаются определить, где могут заработать, куда перемещается зона прибыли, и где она будет завтра. Ирония в том, что эти новаторы тоже смогли получить высокую рыночную долю для своих компаний, но логика их успеха прямо противоположна общепринятой. Это — совершенно разные типы мышления. Новаторы фокусируются не на рыночной доле, а на потребителях и прибыли.

ТРАДИЦИОННАЯ ЛОГИКА

• Получение рыночной доли.
• Прибыльность как результат высокой рыночной доли.

ИННОВАЦИОННАЯ ЛОГИКА

• Что важно для потребителя?
• Где мы можем получить прибыль?
• Как мы можем получить

ФОКУС — НА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Сегодня руководители любой компании должны задаться вопросами: какую бизнес-модель они применяют и где зарабатывают. Компании, использующие модель развития потребителей, не скупятся на деньги, чтобы понять, где зарабатывают их клиенты, как они покупают и как используют их продукт или услугу. Компании также помогают своим потребителям справиться со сложными, дорогими или требующими много времени процессами. Чтобы получить финансовый профиль потребителя, необходимо ответить на три главных вопроса:

1. Какие клиенты для компании являются самыми выгодными?
2. Какие клиенты имеют наибольший потенциал с точки зрения прибыли компании?
3. Какое соотношение и уровень инвестиций требуются, чтобы эффективно удовлетворить потребности клиентов и обеспечить увеличение прибыли компании?

SWATCH

На примере компании Swatch мы рассмотрим бизнес-модель, основанную на пирамиде продукта. В центре внимания этой бизнес-модели — создание продукта, отвечающего ожиданиям и возможностям разных категорий клиентов. Ассортимент компании Swatch охватывает как массовый рынок, так и рынок товаров класса люкс. Прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды. Основа пирамиды ориентирована на массового потребителя и является стратегически важной для компании. Благодаря продуктовой линейке на нижнем уровне пирамиды компания Swatch обеспечила защиту собственного бренда.

Создав линейку продуктов, доступных для потребителей с разным уровнем доходов, Swatch сформировала собственный рынок и, совершенствуя каждую серию, привлекла внимание клиентов. Важно и то, что качество продукции было неизменно высоким независимо от стоимости. У некоторых видов бизнеса существует несколько составляющих элементов системы производства и продажи, и каждый имеет разные характеристики прибыльности. Если компания не смогла закрепиться в составляющих с самой высокой прибыльностью, то это, безусловно, отрицательно влияет на общую прибыль. С другой стороны, необходимо полное присутствие в других элементах, не являющихся прибыльными, но благодаря которым компания завоевывает рынок для своих самых прибыльных элементов.

COCA-COLA

Для компании Coca-Cola самыми прибыльными элементами являются продажи через автоматы и заведения общественного питания. Но для того, чтобы продукция туда попала, компании необходимо обладать сильным брендом. А бренды развивают и поддерживают свою узнаваемость благодаря массовому рынку —супермаркетам, которые для компании являются неприбыльным элементом. Некоторые рынки характеризуются большим количеством продавцов, которые коммуницируют с большим количеством покупателей. При этом у тех и других возникают высокие операционные издержки. Очень часто в таких случаях появляется возможность создать ценного посредника, который станет связующим звеном между продавцами и покупателями, сократив при этом издержки и тех, и других. Успешность такой бизнес-модели напрямую зависит от количества проведенных посреднических операций. Соответственно, чем больше продавцов и покупателей, тем прибыльнее бизнес.

INTEL

Основой успеха компании Intel является ее бизнес-модель «временного типа», предполагающая стремительную скорость предоставления нового продукта. В такой бизнес-модели скорость выхода новинки — это способ измерять прибыль. Чтобы оставаться в зоне прибыли, компании Intel было важно молниеносно реагировать на запросы рынка, создавать уникальный продукт, и к моменту, когда его повторят конкуренты, уже выходить на рынок с новым.

DISNEY

Это яркий пример построения бизнес-модели «умножения прибыли». Благодаря многократному использованию одного и того же продукта в разных сферах Disney создала настолько успешную бизнес-модель, что пока мало кому удалось ее повторить, тем более в таких масштабах. Компания использует свой бренд (например, Микки-Маус) повсюду: в мультфильмах, в детских книжках, на игрушках, на одежде, на посуде и проч. И получает крупную прибыль.

THERMO ELECTRON

Джордж Хатсопулос (George Hatsopulos), основатель компании Thermo Electron (энергосберегающие технологии), создал бизнес-модель под названием spin out (отделение части компании), суть которой в том, что отделы/инициативные группы/направления компании становятся публичными и начинают самостоятельно работать на себя. При этом от стратегии spin off (образование новой компании), которую использовало большинство крупных фирм, этот подход отличается тем, что компания Thermo Electron давала самостоятельность своим основным и самым дорогим направлениям/бизнесам. Тогда как большинство компаний делали наоборот и позволяли такое только периферийным бизнесам. Thermo Electron не продавала акции своих дочерних предприятий (а это делало большинство компаний для обогащения основных бизнесов). Их целью стало развитие каждого отдельного направления. При этом инвесторы получали возможность сотрудничать и вкладывать средства в перспективную технологию или бизнес-идею, в которую верили. Децентрализация в бизнес-модели Thermo Electron помогла существенно поднять мотивацию сотрудников благодаря чувству собственности и вовлеченности, поскольку их заработок зависел от успеха их направления. Такой подход также улучшил взаимоотношения с потребителями. Компания Thermo Electron расширила круг своих клиентов при помощи R&D центра, который выполнял функции инкубатора для новых бизнесов. Таким образом, была создана бизнес-модель, нацеленная на потребителя, мотивирующая сотрудников и поддерживающая высокую стоимость компании.

ABB ASEA BROWN BOVERI

Бизнес-модель, которую внедрил в компании АВВ Перси Барневик (Percy Barnevik), получила название «модель глобальной сети специалистов». Благодаря членству в этой сети локальные компании могли сконцентрироваться на специализации в производстве и совершенствовании продукции, которая у них продавалась лучше всего. При этом они имели право использовать бренд ABB, не тратя ресурсы на производство смежных товаров, доставку продукции, поиск хороших специалистов и разработку новых технологий. В итоге такие компании становились более прибыльными, могли пользоваться наработками или мощностями R&D всей сети, привлекали клиентов со всего мира, а это увеличивало объемы их производства. Благодаря такой модели компании удалось достичь цели и решить главную проблему — определить и удовлетворить приоритеты клиента, который теперь получал качественную продукцию по более низкой цене, и сократить время ожидания доставки или сервисного обслуживания.

В отношениях с клиентами и инвесторами компанию АВВ также отличала хорошо налаженная работа отдела финансовых услуг. В частности, компания АВВ могла финансировать свои собственные проекты или подписывать так называемые контракты общего покрытия стоимости (value-sharing contracts), согласно которым инвесторы/клиенты получали предложение более низких цен, но были обязаны вернуть часть стоимости, добавленной за счет оборудования ABB. Таким образом, три уровня стратегического контроля, которые компания АВВ использует в целях конкуренции, — это технологические инновации, технологическое проектирование и глобальная сеть.

MICROSOFT

Билл Гейтс и компания Microsoft ассоциируются с бизнес-моделью «создай стандарт». Мало кому известно, что бизнес-модель, которая базируется на стандартах, создать и скопировать сложнее всего. У компании с такой бизнес-моделью есть несколько преимуществ:

1. высокая стоимость продукции;
2. гибкость в формировании цены;
3. возможность получать прибыль за счет проведения апгрейда.

Билл Гейтс создал свою классическую бизнес-модель, учитывая несколько факторов, которые помогли ему на каждом этапе развития компании и создания новых стандартов:

1. Учет всех групп клиентов (производители оборудования, разработчики приложений, конечные потребители, дистрибьюторы и люди, использующие продукцию Microsoft для создания собственного бизнеса);
2. Удержание стоимости продукции (value capture) за счет достижения высокого уровня безопасности стандартов и объемов до момента, когда Microsoft сможет предложить обновление существующих или новые продукты;
3. Создание привлекательных условий, мотивирующих клиентов их устанавливать и обновлять продукты компании;
4. Усиление маркетинга, который при создании стандарта играет более важную роль, чем сильная технология, так как может убедить клиентов выбрать именно этот продукт.

Сила стандарта осознается лишь тогда, когда этот стандарт существует в умах клиентов. Гейтс побеждал благодаря тому, что постоянно ориентировался на клиентов и на прибыль.

КАК ИННОВАЦИИ В БИЗНЕС-МОДЕЛЯХ СОЗДАЮТ ЗОНУ ПРИБЫЛИ

В достижениях новаторов, создающих бизнес-модели, впечатляет то, насколько все они разные. Креативный подход — это самое важное, чему можно научиться у новаторов, открывающих и создающих зоны прибыли в своих индустриях. Проанализируйте, как их бизнес-модели меняются каждые пять лет, какие знания/организация при этом требуются. А также убедитесь, насколько неожиданными могут быть результаты. Сегодня уже не существует долгосрочных и стабильных конкурентных преимуществ. Им на смену пришел непрерывный рост стоимости (sustained value growth), исходящий из того, что инновации в бизнес-моделировании приводят к улучшению финансовых показателей и повышению рыночной стоимости (increased valuation). Такой механизм работает в каждой из выше упомянутых компаний-инноваторов. Следует отметить, что не бывает прорывных креативных идей без крупных ошибок: речь идет и о новых идеях, и о процессе создания бизнес-модели. Причиной еще одной категории ошибок является фокусирование на вчерашних возможностях и вчерашних бизнес-моделях. Этого важно избегать прежде всего! Поэтому необходимо использовать силу коллективного разума компании и следить за направлениями, в которых может начаться новая революция. А самым лучшим способом подготовки к неизвестному будущему будет глубокое изучение механизмов работы инноваций в создании бизнес-моделей.

Статья подготовлена Львовской бизнес-школой УКУ (LvBS) по материалам книги Адриана Сливоцкого «Зона прибыли» (The Profit Zone).

Об авторе:

Адриан Сливоцкий (Adrian Slywotzky) — известный бизнес-консультант, который работает с компаниями из списка Fortune Global 500 и обучает топ-менеджмент таких лидеров рынка, как Nike, Hyundai, Microsoft, Samsung, IBM. Партнер компании Oliver Wyman, член Совещательного совета LvBS. Автор бестселлеров «Зона прибыли», «Искусство создания спроса», «Прорыв». Входит в топ-25 бизнес-консультантов мира, дважды входил в рейтинг мировых бизнес-мыслителей Thinkers 50.