Как расти, когда ваша отрасль не растет

Однако слабый рынок — несерьезное оправдание. Многие компании, которые выплачивают своим акционерам дивиденды выше среднего уровня, работают в отраслях со средними или низкими темпами роста. Можно привести пример компании Polaris Industries, производителя снегоходов, чьи доходы и стоимость акций взмыли вверх в отрасли, которую нельзя назвать процветающей. Каждый доллар, инвестированный в акции Polaris, рос в среднем на 24% в год в течение последних десяти лет, в то время как средний по рынку темп роста акций компаний, работающих на глобальном рынке товаров для отдыха, составлял всего 9% в год. Или возьмем холдинг Tupperware Brands, акции которого приносили в среднем 22,4% годового дохода в течение последних десяти лет, в то время как средний доход в отрасли составлял 3,6%.

Всегда есть компании, которые нашли формулу для роста и успеха в отраслях, которые ничем не примечательны, плетутся вслед за экономикой или отстают. Если вы руководитель в одной из этих отраслей, ваша задача — игнорировать отговорки и найти способ, как попасть в команду тех, кто превосходит динамику отрасли.

Проведя анализ уровня дивидендов в последние несколько десятилетий, мы обнаружили, что феномен превосходящих результатов встречается во всех отраслях и во всех мировых регионах в достаточно долгий период, чтобы лидеры стали очевидны. Например, между 2003 и 2013 годами 30% компаний в верхнем квартиле по дивидендам (показатель, который мы использовали для поиска успешных компаний) работали в отраслях, которые росли на уровне или ниже уровня ВВП. Даже отрасли в самом конце списка имели своих представителей среди самых успешных компаний (см. «Отрасль не имеет значения»).

Как лидеры в отраслях, которые медленно растут, делают это? Отвоевав долю рынка у других. И они не только отнимают доли рынка, но и делают это с прибылью, причем часто — не снижая цен. Когда компании достигают увеличения этих двух показателей одновременно — доли рынка и прибыльности, — они создают свой собственный цикл роста, который не зависит от цикла отрасли. Такое рассогласование позволяет компаниям, которые его создали, стать доминирующими в отрасли.

Все мы знаем, как выглядит рыночная согласованность. Согласованность — это состояние, которое существует, когда группа компаний с одинаковыми предложениями конкурируют на рынке, генерируют одинаковую доходность и получают доли рынка, отличающиеся друг от друга на пару процентов. Такая согласованность не слишком интересна. Когда рынки находятся в таком балансе, конкурирующие игроки, число которых невелико, сражаются за минимальные проценты доли рынка. Насколько бы операционные возможности этих компаний ни были развиты или насколько ни были бы талантливы их руководители, никто не исследует их, чтобы узнать, как достичь выдающихся успехов в бизнесе.

Рассогласованность гораздо более динамична. Компании, которые создают для нее условия, обычно не действуют по шаблону, а находят особое преимущество, которое они могут использовать, чтобы склонить рынок в свою сторону и удерживать такое положение. Такие организации часто становятся объектом восхищения (и зависти) среди конкурентов, потому что они доказывают, что в бизнесе можно создать настоящее преимущество, которое можно удерживать годами и даже десятилетиями, если компании достаточно умелы, вне зависимости от общего состояния отрасли.

Создание рассогласованности

Одним из ярких примеров того, как компания может создать рассогласованность на своем рынке — и зарабатывать прибыль выше рыночной, — является Blockbuster Video. Сейчас эта компания пылится в кладовой истории бизнеса, но до того, как она разрушилась во время цифровой революции, у нее была долгая история успеха, в которой она процветала благодаря рассогласованности, которую смогла создать.

Blockbuster появились на рынке видеопроката в середине 1980-х годов, когда в США существовало уже около 60 тыс. прокатных компаний. Стоимость проката видео быстро падала, и через несколько лет отрасль начала консолидироваться. К концу 1980-х годов, если бы вы спросили большинство владельцев проката (чаще всего это были небольшие местные предприниматели), как идут дела в их бизнесе, их ответ был бы довольно уныл. Но не у Blockbuster.

На рынке, который чаще всего состоял из тесных, затхлых магазинчиков со странным выбором фильмов, пункты проката Blockbuster сильно выделялись. Они были хорошо организованы, имели широкий выборов фильмов, включавший сотни новинок. Они набрали большую детализированную базу клиентов, что позволяло им оптимизировать набор предлагаемых фильмов в каждом магазине — что сильно отличалось от независимых прокатчиков, у которых «прогнозирование рынка» сводилось к интуиции или личному вкусу владельца. А Blockbuster был достаточно большим, чтобы получить экономию на масштабе — включая то, сколько они платили за фильмы.

Преимущество модели Blockbuster позволило компании отвоевать клиентов у многих маленьких магазинчиков и привлечь новых клиентов на рынок. К 1990 году совокупная стоимость в долларовом выражении фильмов, взятых в прокат и просмотренных дома на видеомагнитофонах (лидирующей на тот момент технологии), достигла рыночного пика и стабилизировалась. Но даже на этом медленно растущем рынке бизнес Blockbuster процветал. Их доля выросла с 10% в 1990 году до 35% в 1995 году и 45% в 2000 году.

Blockbuster создала рассогласованность одним из двух способов, которыми это можно сделать, через изменения со стороны предложения на рынке. Изменения в предложении, которые склоняют рынок в пользу одной компании, обычно включают в себя преимущества в качестве, функциональности, себестоимости/цене, обслуживании или выборе. У Blockbuster последние три преимущества были налицо.

Отрасль не имеет значения Проведенный в период с 2003-го по 2013 год анализ 6984 международных компаний в 64 отраслях показал, что и в медленно растущих отраслях появляются компании с лидирующими финансовыми показателями.

Другой способ создать рассогласованность — инициировать перемены для захвата спроса, который до этого не существовал (или был недоступен). Изменения со стороны спроса часто становятся возможными благодаря изменениям технологий какого-либо рода, что, по иронии судьбы, заставило со временем Blockbuster проиграть новичку под названием Netflix (мы расскажем об этой истории дальше). Но изменения со стороны спроса могут также произойти благодаря новым законам, что, например, открыло дорогу банковским операциям между штатами в США в 1980-х годах. Банки, которые быстрее всего совершили переход, получили большинство новых клиентов, что повысило их долю существующего оборота и доходов, и это дало им огромные преимущества, по крайней мере временно.

Руководители, которые хотят создать рассогласованность, должны начать с нескольких вопросов к себе:

• Что мы делаем такого, что является уникальным и что ценят клиенты?
• Могут ли наши конкуренты предложить что-то аналогичное?
• Произойдут ли в скором времени технологические или законодательные сдвиги, которые могут изменить наш рынок, и если да, есть ли у нас хорошо продуманный план, как действовать в соответствии с ними?

Удерживать преимущество

Некоторая степень рассогласованности с рынком, созданная компанией с явным преимуществом на какой-то момент, встречается достаточно часто. Но обычно она не длится долго. Только когда лидеры на рынке предпринимают шаги, чтобы углубить и расширить то, что работает для них, им удается удержать это преимущество. И тогда компании могут продержаться десятилетиями, продолжая расти, даже когда их отрасль стагнирует или сокращается.

У компаний-лидиров обычно есть два важных рычага. Во-первых, они могут управлять экосистемой в своей отрасли, предпринимая шаги, чтобы завоевать предпочтение важных поставщиков, мешать конкурентам и влиять на структуру отрасли. Во-вторых, они могут использовать ценообразование стратегически. Конечно, ценообразование — это тонкий предмет. Как и некоторые другие инструменты конкуренции (включая слияния и поглощения, создание комплексных продуктов и переманивание ведущих сотрудников конкурента, ценообразование должно быть использовано так, чтобы не переступить черту дозволенного и не подставлять компанию под обвинения в недобросовестной конкуренции. Microsoft и AT&T до разукрупнения и разделения активов — примеры компаний, которым законодатели «подрезали крылья» в судебном порядке). Истории лидеров рынка Netflix и Johnson Controls Inc. (JCI), о которых мы скоро расскажем, помогают показать силу этих тактик.

Если лидирующая компания использует свои преимущества с умом, другие компании теряют и долю рынка, и прибыльность. Эффект становится кумулятивным. Слабеющее положение менее успешных компаний ведет к сокращению инвестиций, что еще более ухудшает качество их предложения на рынке. Некоторые из них не выживают, что позволяет лидеру вырасти еще больше по влиянию и силе на рынке.

«Это как будто у нас есть крепость, и наши конкуренты там, внизу, пытаются перебраться через ров и протаранить ворота, — сказал нам один руководитель в тот период, когда его компания пожинала преимущества рассогласованности. — А мы здесь, наверху, льем кипящее масло на их головы».

Не все руководители говорят об удовлетворении от поражения конкурентов в таких ярких красках. Но все те, кто работают в медленно растущих областях, признают в определенной степени, что выигрыш ограничен, прибыль ограничена, заработки ограничены, и все сводится к «мы или они».

От лидера к проигравшему

Успех лидирующей компании всегда оживляет конкуренцию со стороны существующих соперников, а зачастую и от новых игроков на рынке. Если конкуренция не предлагает чего-то фундаментально нового, лидер будет удерживать большую часть своей доли рынка или даже завоевывать дополнительные доли. Но если соперники смогут предложить превосходящую тактику и имеют возможность и необходимые средства, чтобы развить свое преимущество, рассогласованность растворяется. И тогда крепость, которую лидер для себя построил, становится ловушкой, в которую он попался.

Вернемся к истории Blockbuster: начиная с середины 1990-х годов успех компании привлек двух новых игроков, Hollywood Video и Movie Gallery, которые во многом скопировали модель Blockbuster — хорошо организованную сеть пунктов проката видео по всей стране. Новые сети стали головной болью для Blockbuster и, став также привлекательной альтернативой для потребителей, оказали влияние на темпы роста и прибыльность Blockbuster. Но лидер удерживал свое положение, открыв почти 6100 точек между 1990 и 2000 годами — в два раза больше, чем две другие сети вместе взятые. Новые игроки не смогли достаточно дифференцироваться, чтобы преодолеть рассогласованность, которую создал Blockbuster.

Настоящей поворотной точкой для Blockbuster и всей отрасли проката видео стало появление компании Netflix в конце 1999 года. Их модель позволяла потребителям заказывать DVD через интернет и получать диски по почте через несколько дней. Netflix оседлала волну интереса к интернет-коммерции, которая только начала набирать обороты. Ничто в системе Blockbuster не было предусмотрено для обеспечения этой потребности, и в первый раз за свою историю компания обнаружила себя позади тренда, а не среди тех, кто его инициировал. Все стало еще хуже в 2007 году, когда Netflix стала формировать библиотеку фильмов, доступных для просмотра в режиме онлайн посредством технологии потокового вещания. Blockbuster ничего не могла ответить такому ценностному предложению. И вскоре главные активы Blockbuster — их физические помещения — стали тяжелым бременем, высасывающим оборотные средства и капитал компании. В 2010 году, так и не сумев изменить бизнес-модель, проверенную десятилетиями, компания Blockbuster начала процедуру банкротства. Она закрыла свой последний магазин в январе 2014 года.

Большую часть последнего десятилетия Netflix пожинала плоды созданного ей неравновесия. Если посмотреть на результаты работы компании, включая базу подписчиков и доходы, которые выросли более чем на 250% между 2009 и 2013 годами, можно подумать что прокат видео для домашнего просмотра — хлебное дело. Но для большинства компаний это не так. Просто именно Netflix выстроила позицию и сделала инвестиции, необходимые, чтобы получить хорошую долю, затем еще более хорошую долю, а затем — громадную долю медленно растущего рынка. Недавно Netflix заговорила о возможности повышения цен — возможность, о которой было написано в письме акционерам ранее в этом году, показывает, что они понимают свою силу и ищут дополнительные способы капитализировать ее.

Решимость Netflix удваивать ставки и становиться еще лучше в том, что их выделяет, может служить уроком для любой компании. Фактически они показывают дорогу к выигрышу, на который больше можно положиться в медленно растущих отраслях. В них внешние потрясения, как от изменений технологий, так и от законодательства, встречаются реже. Компании в этих отраслях имеют лучшие шансы удерживать свои преимущества и достигать превосходящих уровней совокупных доходов акционеров на длительные периоды времени по сравнению с компаниями, работающими в быстро растущих отраслях. Это противоречит интуиции, но это так.

Компании в медленно растущих отраслях часто могут открывать новые источники конкурентного преимущества, беря за основу для них внутренние процессы и инновации. Постоянно совершенствуясь в этих сферах, они повышают барьер для конкурентов.

Приведем пример JCI, и особенно ее североамериканского подразделения Power Solutions, которое занимается производством аккумуляторов. Этот бизнес был медленно растущим сектором на протяжении десятилетий. В начале 1990-х, потеряв Sears, своего крупнейшего клиента, подразделение боролось за существование. Руководство поняло, что им необходимы фундаментальные изменения. Они запустили крупную программу реструктуризации, нацеленную на упрощение бизнес-процессов и борьбу с неэффективностью любого рода. В результате затраты снизились на 25%, это позволило компании выжить и постепенно стать сильнее. С помощью постоянной, дисциплинированной нацеленности на постоянное снижение затрат и критически важных инвестиций в продвинутые технологии подразделение JCI по производству аккумуляторов превратилось в передовика отрасли. Со временем компания смогла предложить лучшие цены и условия гарантии по сравнению с большинством конкурентов. Это позволило ей отвоевать значительную долю рынка США. Операционная прибыль до налогов в подразделении Power Solutions росла на 17% каждый год в течение последнего десятилетия — значительное достижение в медленно растущей отрасли. Повышение доли рынка существенным образом повлияло и на прибыльность подразделения — как и курс на снижение издержек, благодаря которому произошло повышение спроса со стороны потребителей и выручки. Следствием этого стало улучшение итоговых финансовых результатов JCI и дальнейшее укрепление их позиций на рынке.

И хотя поразительные двадцатилетние итоги роста общего дохода акционеров не относятся только к подразделению, производящему аккумуляторы, это подразделение определенно оказало значительное влияние на всю компанию. На него приходится всего 15% в структуре выручки компании, но при этом оно приносит более 30% операционной прибыли до налогов.

Интересна также история Polaris, чье доминирование в настоящий момент в сегменте спортивных машин основано на управлении издержками, и отчасти на микросегментировании. Когда Скотт Уайн был нанят в компанию на должность CEO в злополучный 2008 год, он знал, что его первоочередная задача — сократить издержки. Но он ничего не стал сокращать в отделе проектирования. На это у него были две причины. Во-первых, он рассчитывал, что его инженеры будут создавать инновации в сокращении издержек, чтобы их снегоходы были дешевле в производстве, чем аналогичные продукты Yamaha или Kawasaki. Во-вторых, Уайн знал, что им понадобятся их инженеры, чтобы повысить использование одинаковых деталей во всех продуктовых линейках компании, что было условием для повышения скорости инноваций в компании.

Через несколько лет Polaris имела одни из самых низких издержек в отрасли и линейку снегоходов в разных ценовых сегментах, с разным количеством сидений, разными формами, использующих разные типы топлива, включая дизель и электричество. «Мы создали целую армаду, — рассказал нам Уайн, вспоминая, как он впервые увидел полную линейку снегоходов, выставленную полукругом на поле рядом с подразделением Polaris в Миннесоте. — Соберите вместе все эти вещи — а именно преимущество по затратам, разнообразные типы и ценовые предложения продуктов, — и вы увидите, как нам удалось получить такую большую долю рынка».

Стоимость акций Polaris, которая составляла около $23, когда Уайн пришел в компанию, на момент написания этой статьи выросла в пять раз. При этом стоимость акций Kawasaki и Honda, являющихся крупными конкурентами Polaris в этом сегменте, осталась более-менее неизменной. Рост оборота Polaris в среднем за это время составил 27% по сравнению с 8% в категории схожих компаний. И тем не менее Уайн говорит о том, насколько важна способность компании дальше развивать свои достижения: «По-настоящему сложная задача начинается сейчас, и она связана с тем, что мы сможем сделать в ближайшие 4-5 лет». Уайн считает, что цикл, который начали в Polaris, надо постоянно повторять.

Что это все означает для вас, если вы руководитель в медленно растущей отрасли? Это означает, что не нужно искать «лучшую» отрасль, которая растет быстрее, чем ваша. Развивайтесь в своем сегменте. Хотя это кажется нелогичным, но возможности приносить большую прибыль для акционеров, вероятнее всего, выше там, где вы есть, чем на быстро растущем рынке. Вы можете получить эту лучшую прибыль, выявив, где вы имеете преимущество, или можете его получить — в затратах, обслуживании, выборе продуктов или создании нового прорывного продукта. Сделайте повышение доли рынка вашим главным критерием одержанной победы. И наконец, когда вы получите преимущество, продолжайте делать то, что вам нужно, чтобы развить его. Природа каждого рынка такова, что возможности ограничены: или вы побьете своих конкурентов, или они вас.

По материалам "Growing When Your Industry Doesn’t", strategy+business.

Иллюстрация: Lars Leetaru