Имитационные стратегии

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Почти полвека назад Теодор Левитт писал о необходимости развивать имитационные стратегии. Темпы инновации ускорялись, и Левитт понял, что такой рост усиливал актуальность разработки и реализации стратегий имитации. Вместе с тем он обнаружил, что даже компании с отличным менеджментом, уделявшие большое внимание инновации, относились к имитации так, что она была не «спланированным или тщательно реализованным процессом», а скорее «случайным, второстепенным и реактивным явлением... почти слепой реакцией на действия других». Ни одна из компаний не обладала имитационной стратегией.

Двадцать лет спустя в одном из исследований было показано, что в выборке из 129 компаний среднее количество фирм, способных дублировать процесс или продукт, составляло от 6 до 10. В случае более значительных процессов или продуктов этот показатель снижался до 3-5. Если речь шла о более сложных задачах, например о копировании бизнес-модели, а руководителей спрашивали о наличии полноценной имитационной стратегии, это количество, очевидно, было бы еще меньше.

Наши собственные наблюдения и интервью подтверждают, что имитационная стратегия отсутствует до сих пор. Многие руководители, с которыми мы беседовали, отрицали какое-либо участие в имитации. Однако и те, кто осмелился упомянуть это слово, заявляли, что их фирма не занималась имитацией систематически, не говоря уже о стратегическом подходе. По мнению Лайонела Новелла, фирмы встают на путь имитации «по умолчанию», после неудач с инновациями, а не в рамках продуманной стратегии.

Кажется, что те, кто добивается успеха с помощью имитации, делают это по счастливой случайности, выигрывая от ошибок первопроходцев. Подобно Диснею, они не «выбивают пионера и ранних последователей с рынка», поскольку те «в большей или в меньшей степени саморазрушаются». Удивительно, что так продолжается до сих пор, несмотря на многократные неудачи имитации, усиление конкурентного давления и активизацию биологов и когнитивистов, считающих имитацию сложной, ценной и редкой способностью.

Может ли имитация быть стратегической?

По словам Майкла Портера, «стратегия основывается на уникальной деятельности» «с сознательным выбором отличающихся от других видов деятельности для получения уникального набора ценностей». На первый взгляд имитация не соответствует этому принципу, поскольку по определению означает заимствование у других. Тем не менее имитация может быть производной от нескольких видов деятельности, при этом имеющей четкие отличия в форме или комбинационной архитектуре. Кроме того, она обладает способностью создавать уникальную ценность, особенно в сочетании с инновацией, а иногда и сама по себе. Слово «уникальная» вызывает вопросы «В каком месте?» и «В какой форме?».

Имитация может быть копией существующего продукта, процесса или модели, но оказаться новинкой для какого-то рынка или региона или производным вариантом с существенными отличиями, выступающими в роли основного фактора ценности.

Импорт и адаптация идей, методов работы и моделей, дополняя инновацию и имитацию и создавая из них «смесь» с уникальными характеристиками, не только поддерживают основную деятельность, но и укрепляют главное конкурентное преимущество фирмы. Как утверждает Портер, очень сложно повторить модель Southwest Airlines со всеми ее взаимосвязанными элементами, но можно создать нечто похожее на Ryanair, копируя и улучшая кодифицированные элементы, или EasyJet, которая воссоздает внешние черты оригинала и его производной JetBlue, и в итоге получить рентабельную компанию. Возможно также стать «сборщиком», как Apple или Wal-Mart, заимствуя идеи у других, а затем комбинируя их с собственными сильными сторонами для создания конкурентного преимущества.

В этой главе представлена схема создания, внедрения и реализации имитационных стратегий. Чтобы представить ее в понятной для руководителей форме, ключевые стратегические проблемы представлены в виде вопросов: где? (из какой отрасли или области брать идеи для имитации), что? (что должно быть объектом имитации: продукт, процесс или вся бизнес-модель), кого? (какую организацию имитировать), когда? (время для имитации) и как? (форма и процесс имитации, например только основные элементы или детальное повторение). Совокупность этих вопросов связана с проблемой соответствия (необходимость преодолеть границу между оригинальной моделью и копией), ее решением и в конечном итоге с ценностным предложением (соотношение «затраты — прибыль» и ожидаемая доходность).

Где имитировать?

Возможности для имитации существуют везде, но есть сектора, где она особенно целесообразна. Например, Питер Друкер считал, что высокие технологии отлично подходят для имитации, поскольку фирмы этого сектора концентрируются на технологиях, а не на рынке, открывая двери для прозорливых имитаторов, хорошо знающих спрос, будь то дешевые копии или дифференцированные продукты.

Для имитации открыты и другие отрасли, например легкая промышленность и производство товаров широкого потребления, где распространены частные торговые марки. С другой стороны, имитаторам сложно работать в таких отраслях, как химическая промышленность, из-за отлаженной правовой защиты, капиталоемкости, наукоемкости и жесткого регулирования. Такие же барьеры сдерживают имитацию в фармацевтической промышленности, и только хорошо подготовленные имитаторы с необходимой инфраструктурой могут преодолеть их.

В целом имитация оказывается легче там, где правовая охрана не столь сильна и где невозможно использовать дополняющие компоненты для защиты инноваторов. Однако все часто забывают, что имитаторы могут использовать дополняющие компоненты точно так же, как и инноваторы. Именно это сделали Honda и Toyota, когда задействовали свои финансовые ресурсы, репутацию и гибкость производства для вытеснения GM и Ford с рынка мини-вэнов.

Говоря о продуктах и услугах, отметим, что особенно хорошо удается копировать те из них, что стали предметами широкого потребления, например персональные компьютеры, DVD-плееры или основные банковские услуги. Несложно копировать и брендированные потребительские товары, например стиральные порошки. Не так давно P&G расширила линейку продуктов, чтобы привлечь потребителей, для которых основным критерием является цена, а не характеристики товара. Такой шаг фактически может способствовать проникновению частных торговых марок в сегмент брендированных товаров. Это относится и к упрощенным услугам, таким как банковское обслуживание в режиме онлайн, которые выигрывают на фоне поблекшего имиджа многих известных игроков. Напротив, сложные услуги, включая системы выставления счетов для ИТ-провайдеров, гораздо меньше поддаются копированию, за исключением случаев, когда можно разбить их на модули или создать альянс с сильными конкурентами. Что же касается процессов, их правовая защита остается слабой, поэтому имитаторы могут скопировать практически любой процесс, который сумеют расшифровать, от новой технологии производства до уникального метода дистрибуции. Исключение составляют случаи, где поддерживается строгая секретность.

Бизнес-модели защищены меньше всего и часто становятся самыми привлекательными целями для имитации, поскольку позволяют скопировать опробованную в работе систему. Однако, как показано выше, скопировать модель целиком особенно сложно: для этого требуются корпоративные «зеркальные нейроны», необходимые для решения проблемы соответствия. И все же возможностей для имитации в избытке. Даже когда инноваторы позиционируются как провайдеры решений, чтобы блокировать имитаторов с менее обширными способностями, последние все равно могут добиться успеха, предлагая более низкие цены и постепенно развивая способности, чтобы в конечном итоге предложить комплексное решение самостоятельно или совместно с партнерами по альянсу. И несмотря на постоянное присутствие проблемы контекста, некоторые подходы к имитации, например импорт, способны обратить на пользу особенности внешней среды и создать более высокую ценность, чем оригинал. Коротко говоря, скопировать можно все, но некоторые вещи гораздо легче поддаются копированию. Оценка степени сложности имитации важна, но является лишь первым этапом пути, в конце которого стоят вопросы о сходстве оригинала и копии и о способности имитатора создать ценность в результате копирования. При отсутствии ответов на эти вопросы, не говоря уже об отсутствии самой их постановки, имитация становится стихийным и опасным упражнением. Конечно, такие риски присущи любому бизнесу, однако вероятность их реализации особенно высока при имитации из-за кажущейся простоты повторения того, что уже существует.

Что имитировать?

По мнению Карла Корта из Battelle, «знание того, что имитировать и где имитировать», — нетривиальная вещь. К сожалению, даже если компании задаются этим вопросом, то по остаточному принципу, после принятия решений об инновациях. Иначе говоря, компании имитируют там, где не могут внедрять инновации. Компания Dell вышла на рынок ПК, когда «было слишком поздно менять технический стандарт, дилерская сеть уже сформировалась», а Compaq «стала очень сильна в розничной торговле». Поэтому Dell решила, что нужно внедрять инновации в маркетинге и дистрибуции и имитировать все остальное.

Тем не менее решение о том, что нужно имитировать, не следует принимать «по умолчанию». Напротив, оно должно основываться на стратегической цели, способности эффективно использовать другие ресурсы и возможности сохранить основные дифференцирующие характеристики компании. Кроме того, оно должно учитывать условия ее деятельности, а не просто воспроизводить наиболее ярко выраженные элементы модели. Например, стратегическое терпение, характерное для модели Google, рекомендуют повторять компаниям с широкими задачами, потенциально большим рынком, потребностью в дополняющих товарах и услугах и возможностью увеличить стоимость продукта за счет обширной пользовательской аудитории.

Имитация наиболее заметных элементов нескольких моделей представляет особую проблему. Управление запасами, как у Wal-Mart, упрощенные процессы, как у Southwest, и дизайн продуктов, как у Apple, или «контроль затрат, как у японцев, одержимость, как у корейцев, применение технологий, как у немцев, и маркетинговое маневрирование, как у американцев», — цель китайской компании Chery Auto — очень привлекательна, но вряд ли достижима.

Рациональность может идти вразрез с популярной концепцией передового опыта, но с большей вероятностью может привести к удачному решению. Важно учитывать не только взаимодополняющие свойства, но и возможные противоречия и конфликты между множественными моделями, каждая из которых существует в рамках особых условий и ограничений. Следует избегать базовых противоречий, подобных тем, что погубили Skybus, стремившуюся резко сократить затраты подобно Ryanair и сохранить уровень сервиса, как у Southwest и JetBlue. Не стоит забывать и о внутренних барьерах — таких как сопротивление персонала («синдром чужого изобретения») либо восприятие продукта или услуги как не самых передовых — и необходимо стремиться к сглаживанию проблем такого рода.

Наконец, во многих случаях имитаторы начинают работу с одной целью, а заканчивают с другой. Компания может так увлечься каким-либо элементом модели, что будет стремиться расширить цель имитации и охватить другие элементы или всю модель целиком. Незапланированное расширение целей, как произошло, к примеру, с Continental при создании выделенной компании Lite, повышает вероятность того, что модель не будет как следует изучена на предмет лежащих в ее основе допущений или взаимосвязей ее элементов. Крайне важно определить цель заранее, поскольку, когда имитация запущена, процесс очень сложно остановить.

Традиционные перевозчики, решившие скопировать Southwest Airlines, убедились в этом на собственном горьком опыте. Гордон Бетюн, генеральный директор Continental, отметил, описывая проект Lite: «Все начиналось как пилотный проект, который следовало испытать до вывода на более масштабный уровень. Но когда он начал набирать обороты, дать задний ход было чрезвычайно трудно». В противоположном случае, когда фирма начинает с комплексной модели, а заканчивает выборочным заимствованием, например, из-за внутреннего сопротивления или проблем реализации, конечный результат может оказаться несовместимым с другими элементами из-за неверного выбора.

Отсюда следует вывод, что недостаточно сделать осмысленный, подходящий по основным параметрам и четкий выбор того, что имитировать. Кроме этого требуется, во-первых, принимать решение на основе тщательного стратегического анализа, а не по остаточному принципу после инноваций и, во-вторых, с самого начала детально прояснить и довести до всеобщего сведения, что именно будет копироваться, кем, когда, как и почему. Корректировки в процессе имитации возможны и даже необходимы, но и они должны быть частью осмысленного стратегического процесса, а не «снежным комом», как это часто бывает.

Кого имитировать?

Традиционное копирование крупных, заметных и успешных компаний не всегда является лучшим выбором. По словам ведущего специалиста по стратегии Tata Motors Алана Розлинга, его компания заимствовала идеи у Berkshire Hathaway, Mitsubishi и GE. Но такой подход может иметь и негативные последствия.

Практические реализации идеи могут быть увязаны с условиями существования моделей, национальной и корпоративной культурой, а универсальные продукты или процессы могут быть уже скопированы конкурентами, что уменьшает возможные выгоды. Вместо этого компаниям следует направлять усилия и творческие способности на поиск небольших, не особенно успешных, борющихся за свое существование и не слишком заметных фирм. Для Сэма Уолтона было не так уж очевидно, что в качестве цели для имитации стоит выбирать Fed-Mart (которая в те времена была дискаунтером в узком сегменте, ориентированном на государственных служащих) и спрашивать совета у ее основателя Сола Прайса. Тем не менее этот шаг окупился сторицей, и позднее Уолтон признавал: «Думаю, что я украл — хотя я больше предпочитаю слово "позаимствовал" — у Сола Прайса идей не меньше, чем у других в этом бизнесе».

Не стоит забывать о моделях успешных имитаторов, т. е. фирм, которые последовательно доказывают, что знают, где, что, кого, как и когда имитировать, находят решения для проблемы соответствия и способны создавать ценность благодаря имитации. Компании Apple, Wal-Mart, P&G, PepsiCo, Cardinal Health, Zara и др. показали, что умеют использовать на начальном этапе аналогию, расширяться, привлекая инновацию. Кроме того, можно обратиться и к опыту фирм, которые регулярно терпели неудачи в попытках имитации. Наконец, не стоит пренебрегать внутренней имитацией. Факты свидетельствуют о том, что лучшее предприятие компании может быть в два раза продуктивнее худшего, поэтому поиск внутренних образцов для имитации может оказаться неплохой идеей. Алекс Фишер из компании Battelle отмечает, что семь национальных лабораторий Battelle учились друг у друга посредством взаимного копирования. Внутренняя имитация не так сложна благодаря легкости доступа, отсутствию правовых барьеров и знанию предмета и контекста. Опыт внутренней имитации также может способствовать развитию некоторых, хотя и не всех, навыков внешней имитации.

Коротко говоря, вместо массового следования за традиционными объектами копирования начните с расширенного списка интересных компаний со всего света. Уделите внимание потенциальным целям из отдаленных регионов и отраслей. При этом можно закрепить за такими моделями отдельных специалистов в качестве «адвокатов дьявола», для защиты противоположных мнений. Чем более творческим окажется этот процесс, тем меньше вероятность, что другие имитаторы сделают такие же модели. Кроме того, чем продуманнее будут принимаемые решения, тем меньше шансов, что сделанный выбор не подойдет для существующего бизнеса.

Когда имитировать?

Как отмечал Карл Корт из компании Battelle, «имитация без чувства времени обречена». Имитаторы по определению следуют за первопроходцами или инноваторами, но часто могут выбирать роль раннего или позднего последователя. В редких случаях возможно даже опережение оригинала. Так поступила Япония эпохи Мэйдзи, когда напрямую подчинила армейские штабы императору раньше государств, которые первыми начали обсуждать эту идею, но столкнулись с внутренней оппозицией и другими препятствиями.

Основные стратегические варианты, связанные со временем, включают быстрого первого последователя (немедленно следующего за первопроходцем), догоняющего последователя (пришедшего на рынок позднее первых имитаторов и имеющего сильные дифференцирующие факторы) и первого импортера (первым вышедшего на рынок в другое время и в другом месте, будь то страна, отрасль или рынок иного продукта). У каждой стратегии есть преимущества, недостатки и возможные проблемы. Кроме того, для каждой стратегии требуются различные способности к имитации, поэтому для выбора времени, как и для других стратегических вопросов, важно знать, какими способностями обладает компания и какие из них она может развить.

Быстрый первый последователь

Как отмечает Теодор Левитт, «все хотят не просто быстро догнать успешного инноватора, а сделать это быстрее других возможных имитаторов, также стремящихся выиграть время». Быстрый первый последователь следует за первопроходцем до того, как тот успевает установить монополию, и до того, как другие имитаторы, которых из-за скорости размножения иногда называют «кроликами», снизят выгодность идеи. Стратегию быстрого первого последователя, нацеленную на повторение основных преимуществ первопроходца с более низкими затратами и более высокой вероятностью успеха, разрабатывают и популяционные экологи. По их мнению, последователи имеют больше шансов на выживание, так как первопроходцы обречены на уязвимость новизны, которая включает недостаток легитимности.

Быстрый первый последователь, который следует «за другими почти мгновенно», является наиболее эффективным имитатором, особенно в отсутствие возможностей дифференциации, считает Лайонел Новелл. Действительно, эмпирические исследования подтверждают, что компания, пришедшая на рынок второй, может отвоевать у первопроходца до 75% доли рынка. Такая стратегия особенно хороша, когда фирма может проникнуть на рынок, пока барьеры для других возможных имитаторов остаются высокими. Примером может служить рынок дженериков, где производители получают права на шестимесячную монополию после успешного повторения запатентованного препарата, а поздние последователи должны доказать, что их версии соответствуют стандартам Управления по контролю за продуктами и лекарствами США или превосходят их.

Из-за очень сжатых сроков стратегия быстрого первого последователя требует высокоразвитых имитационных компетенций, от соотнесения с другими компаниями, поиска и обнаружения до реализации. Кроме того, для нее необходимы инфраструктура для обратного инжиниринга, гибкие процессы работы и платформа для интеграции с внешними поставщиками знаний и ресурсов. Бывший финансовый директор и вице-председатель совета директоров P&G Клейтон Дейли считает, что основным фактором успеха для частных торговых марок является производственная база, поскольку маркетингом и дистрибуцией занимается ретейлер. Такие способности обычно есть у крупных фирм, наряду с другими преимуществами, включая рыночную власть над ретейлерами. Например, для выживания на рынке новому бренду кукурузных хлопьев, созданному недавно открывшейся компанией, требуется доля не менее 3%, а для давно работающей фирмы — всего 1%. Крупные игроки также обладают значительными компетенциями в сфере НИОКР, особенно в части научных исследований, что помогает ускорить выход на рынок.

Менее крупные и компетентные игроки тоже могут реализовать стратегию быстрого первого последователя, используя тактику сжатия времени, например мобилизацию поставщиков, работающих с первопроходцами, перенос технологий и скачкообразное развитие. Небольшие компании могут также с выгодой использовать мониторинг рынка, учитывая ошибки, допущенные первопроходцем.

В заключение добавим, что все быстрые первые последователи, независимо от размера, должны помнить, что ускорение имитации повышает цену. Следовательно, его выгоды нужно сопоставлять с дополнительными расходами и рисками ценовой конкуренции с более поздними имитаторами.

Догоняющий последователь

Догоняющий последователь приходит на рынок позднее по разным причинам: это могут быть правовые барьеры, нормы и стандарты, технические сложности создания работоспособной копии, внутреннее сопротивление или присутствие на рынке одного или нескольких сильных игроков. Поздние последователи могут намеренно принять решение о выходе на рынок в более благоприятное время, например, когда повышается доверие или восприимчивость потребителей к новой продуктовой категории. Иногда имеет смысл выйти на рынок позже и предложить более низкую цену, особенно если потребители не уверены в качестве продукта. Тем не менее поздний выход с дифференциаций по качеству, цене, внешнему виду или пользовательскому интерфейсу обычно более оправдан, в том числе из-за возможности избежать разрушительных ценовых войн.

В ряде случаев дифференциация необходима. Например, дженерики, выведенные на рынок позже других, обычно назначаются, только если имеют выраженные лечебные преимущества. Однако такой выбор обычно является стратегическим. Сильный маркетинг, новаторские свойства и дизайн, ориентация на продукт и пользователя поддерживают стратегию позднего выхода и способны обеспечить крупный масштаб и большую долю рынка. Персональные цифровые помощники были предложены компаниями IBM, Motorola, Sony и BellSouth через год после Amstrad, Apple, Sharp Electronics, Tandy и Casio, но, за исключением Apple, рынок достался догоняющим последователям, в том числе Research In Motion (RIM) и Palm Computing, а также уже давно существующим компаниям, переметнувшимся из смежных областей (например, Samsung и Nokia).

На многих рынках новых продуктов первоначальная фаза медленного роста сменяется взлетом продаж, зрелостью и, наконец, спадом. При этом ценовое преимущество первопроходца исчезает на стадии зрелости, иногда через шесть и более лет после его выхода на рынок. Такой жизненный цикл дает позднему последователю-имитатору много времени для тщательного ознакомления с потребностями пользователей (в случае с продуктами и услугами) или для лучшего понимания базовых условий системы (в случае с бизнес-моделью). Примером служит Southwest Airlines, построившая свою работу на опыте People's Express.

Используя превосходство в таких ключевых областях, как качество, репутация, дизайн или размер охваченной территории, поздние последователи могут, совершив резкий скачок, обогнать инноваторов и ранних имитаторов, лишая их преимуществ, добытых ценой больших усилий, и превращая лидерство в обязательства и необратимые затраты. Так поступила Wal-Mart, когда использовала свои передовые финансовые и информационные ресурсы, чтобы отвоевать лидерство в сегменте магазинов-складов большого формата у других конкурентов, также копировавших модель Сола Прайса. Samsung и иные корейские поставщики чипов применили богатый производственный опыт, чтобы в два раза сократить время на строительство предприятий по изготовлению полупроводников. Это позволило им скачком перегнать первопроходцев и уменьшить сроки имитации. Honda и Toyota предприняли такие же шаги на рынке мини-вэнов, положившись на гибкость производства и репутацию в области качества, чтобы опередить Ford и GM.

Стратегия догоняющего последователя не требует развитых навыков мониторинга и обнаружения, поскольку на момент начала активной имитации продукт, услуга или идея уже хорошо известны. Однако для такой стратегии необходимы хорошие навыки контекстуализации и детального анализа, так как имитация носит отложенный характер. Фирма должна обладать превосходным пониманием продукта, процесса или модели, их использования и предполагаемого рынка. Кроме того, она должна отслеживать и анализировать изменения в период между выводом на рынок инновации и поздним выходом. Также необходимо задействовать дополнительные преимущества, например благоприятные условия в стране имитатора.

Такой маршрут требует хороших навыков реализации, поскольку копирующая компания выходит на рынок, переполненный не только первопроходцами и инноваторами, но и имитаторами. Компания Disney стала успешным поздним последователем не только потому, что позиционировалась с упором на высокое качество, но и потому, что хотела и могла инвестировать в имитацию. Напротив, в отрасли авиаперевозок традиционные авиакомпании поскупились на инвестиции и не смогли с выгодой использовать дополнительные преимущества, например репутацию и опыт работы в отрасли.

Итак, фирмы, планирующие стратегию догоняющего последователя, должны подкрепить ее значительными ресурсами. Очевидно, что такое требование создает проблему для новых игроков, подобных RIM, но высокая концентрация внимания на продукте, особенно на интерфейсе пользователя, часто способна компенсировать недостаток ресурсов. В любом случае поздний последователь сталкивается со сложной задачей убедить потребителя (или деловых партнеров) в том, что его предложение создает более высокую ценность, или приманить потенциальных покупателей, снижая для них барьеры, основным, но не единственным из которых является цена. При этом бремя доказательства привлекательности своего предложения полностью ложится на компанию, которая выбрала такую стратегию.

Первый импортер

Первый импортер — это поздний последователь, который первым выходит на рынок другого региона или продукта. По сути это арбитражная стратегия, основанная на асимметричности рынков. Ryanair и EasyJet реализовали ее в Европе, а Air Asia — в Азии, быстро расширяя сеть аэропортов и наращивая мощности для сдерживания следующей волны имитаторов.

Тогда как новые авиакомпании воспользовались тем, что первопроходец не работал на их целевых рынках, компания H. J. Heinz применила аналогичную стратегию для вытеснения первопроходца с национального рынка. Вначале она стала дальним последователем в сегменте жидких супов, но не смогла соперничать с Campbell Soup Company, лидером на рынке в США. Тогда она первой вышла на рынок Великобритании и заняла лидирующие позиции, подобно Campbell Soup в Америке. В результате Campbell, которая изобрела технологию концентрации супов в 1897 г., была вынуждена использовать бренды супермаркетов, чтобы остаться на рынке.

Импортеры могут не спешить, если на горизонте нет других имитаторов, а первопроходец не собирается выходить на их рынок. Так, Southwest не расширяла бизнес за пределами США, что позволило имитаторам из Канады, Европы и Азии не торопясь выйти на национальные рынки. Компания BoltBus реализовала модель по образцу Southwest спустя десятилетия после успеха оригинала.

Импортеры бизнес-моделей выигрывают благодаря их слабой правовой защите и, по иронии судьбы, благодаря существующему регулированию, ограничивающему конкуренцию между странами и регионами. Дон Шэкелфорд, бывший председатель совета директоров Fifth Third Bank, пояснял, что из-за ограничений банковской деятельности между штатами банкиры не возражали против обмена идеями с коллегами из других рынков. В результате потенциальные импортеры могли без стеснения искать цели для имитации среди неконкурирующих компаний и с выгодой использовать большую открытость, характерную для таких случаев.

Наконец, при импорте за пределы национальных или отраслевых границ очень важны знания особенностей внешней среды двух стран (или отраслей) и умение контекстуализировать и решать проблему соответствия. Даже опытные транснациональные корпорации редко добиваются успеха за пределами своей страны, поэтому имитаторам стоит развивать способности ведения международного бизнеса или искать зарубежных партнеров. В любом случае необходимо детальное сравнение условий внешней среды.

Пример Southwest показывает, что импорт является привлекательной имитационной стратегией, зачастую имеющей наивысшую доходность, скорректированную на риск. Однако следует помнить, что для импортера проблема соответствия является более серьезным препятствием, чем для быстрого первого или позднего последователя. Не следует рассчитывать на «случайное совпадение», когда условия бизнеса оказываются сходными, но не анализируются на предмет наличия соответствий и разработки мер по их обеспечению.

Как имитировать?

Вопрос о том, как проводить имитацию, связан с моделью, процессом и последовательностью действий, посредством которых компания идентифицирует цель имитации и проводит ее анализ, адаптацию и реализацию. Фирмам необходимо решить, какой будет копия, примерной или точной. Это особенно важно для бизнес-моделей. Кроме того, нужно понять, кто займется сбором информации о модели и какие источники при этом использовать, а также определить условия сохранения конфиденциальности, чтобы избежать высоких барьеров со стороны первопроходца и предотвратить быстрое продвижение или узурпацию дифференцирующих факторов со стороны потенциальных имитаторов.

Для копирования бизнес-модели необходимо создать структуру, поддерживающую этот процесс. К примеру, выше было показано, что попытки включить копируемую модель в существующую систему оказались неудачными, кроме случаев, когда создавались выделенные подразделения с обособлением не только территории, но и активов с обязательствами. Стратегические выгоды интеграции привлекательны, но обычно не могут компенсировать сложность управления двумя разными бизнес-моделями на одной платформе. К примеру, компания Pfizer пытается сделать это с подразделениями дженериков и инновационных продуктов для получения синергии «глобального производства и маркетинговой инфраструктуры». Более эффективным представляются подход компании Novartis, обособляющей бизнес дженериков, и план компании Merck по созданию дивизиона «биопредприятий» для производства дженериков биотехнологических лекарственных препаратов, так называемых биопрепаратов-последователей. При этом Merck старается избежать проблем с нарушением прав интеллектуальной собственности, создавая версии лекарств, существенно отличающиеся от существующих.

Подводя итог, отметим, что имитаторы должны не только принимать обоснованное решение о методах имитации, но и создавать подробный план реализации своих намерений. Он должен включать разграничение ответственности сотрудников и подразделений, а также четкое определение процессов, которые будут задействованы с начала и до конца.

Проблема соответствия

В научном мире проблема соответствия — необходимость трансформировать объект имитации в копию с сохранением положительных результатов оригинала — является центральным вопросом имитации. В бизнесе она столь же актуальна, как и в биологии с социологией. Мультипликационная студия Fleischer, когда-то бывшая первопроходцем, пыталась копировать позднего последователя, компанию Disney, но не имела необходимых для этого возможностей (например, цвета) и подготовки (художественного стиля). General Electric, которой восхищаются настолько, что журнал New Yorker назвал ее «промышленным двойником бейсбольной команды New York Yankees», повидала немало попыток имитации ее методов работы, почти всегда заканчивавшихся неудачей. Многие фирмы, включая Ford Motor, копировали ее трехступенчатую систему оценки персонала, при которой 10% сотрудников с наихудшими результатами покидали компанию. Однако вскоре стало ясно: что хорошо для GE, не работает в Ford. Другими словами, наблюдалось отсутствие необходимого соответствия, которое сделало бы копию такой же стоящей и значимой, как и оригинал, и интегрировало бы ее в культуру и системы принимающей компании.

Решение проблемы соответствия требует отличных способностей контекстуализации и детального анализа, умения заглянуть глубже буквальных, кодифицированных элементов и поверхностных суждений. Здесь необходим анализ причинно-следственных связей обеих составляющих (оригинала и копии), особенно для сложных моделей. Если не удается расшифровать причинные зависимости оригинальной модели, невозможно определить их и для принимающей системы. Тогда нужно перестроить причинно-следственную цепочку принимающей системы, включая встраивание замещающих элементов вместо тех, которые либо оказываются недоступными, либо не вписываются в среду, в которой осуществляется имитация.

Тут уместно вспомнить вопрос, поставленный когнитивистами: «Как воспринимаемое действие другого агента транслируется в аналогичное поведение наблюдателя?» Чтобы найти ответ, компании должны обладать эквивалентом зеркальных нейронов, необходимых для преобразования кодирующих параметров наблюдаемой сущности во вновь приобретаемую способность. В корпоративном мире зеркальными нейронами являются не только сотрудники с высокоразвитыми когнитивными навыками, но и культура, позволяющая смотреть на мир чужими глазами, которая обычно присутствует у фирм с успешным опытом создания стратегических альянсов.

В отсутствие приемлемого решения проблемы соответствия создание предприятия-имитатора равнозначно работе вслепую. Если оно не имеет смысла уже на бумаге, оно редко обретает смысл в реальности, но остановить процесс после его начала бывает непросто. Здесь следует использовать традиционные предосторожности и процедуры, например назначение отдельных сотрудников на роль «адвоката дьявола».

Ценностное предложение

Ценностное предложение дает ответ на самый главный вопрос: какую ценность способна создать предполагаемая имитация? Определение ценности следует проводить на основе оценки затрат и рисков в сопоставлении с потенциальными выгодами, контроля вероятности успеха, имеющихся ресурсов (включая капитал, территорию присутствия и репутацию) для поддержки имитации и увеличения стоимости, а также способностей к имитации. К примеру, Лайонел Новелл отмечал, что широкий ассортимент продукции PepsiCo позволяет ей перенимать идеи, недоступные таким конкурентам, как Eagle Snack. По словам Дона Шэкелфорда, потенциальные выгоды зависят и от масштаба: с учетом инвестиций и рисков не имеет смысла копировать что-либо, если выгоды незначительны.

Затраты на имитацию

Вначале полезно напомнить читателю, что имитация связана со значительными затратами, хотя по сравнению с инновацией они гораздо ниже. Как показывают исследования, финансовые затраты на имитацию составляют 65-75% от затрат на инновацию, а временные — примерно 70%. Столь существенные затраты, которые в ряде случаев равны затратам на инновацию, связаны с необходимостью имитатора отслеживать многие шаги инноватора, включая прикладные исследования и спецификации продукта, инвестиции в производственные сооружения и оборудование, создание пилотной модели, производство и маркетинг. Поспешный выход на рынок, являющийся частью стратегии быстрого первого последователя, имеет свою цену: при сокращении времени на 1% рост затрат составляет в среднем 0,7%.

Поздние последователи тратят несколько меньше, чем быстрые первые, поскольку лучше понимают продукт или процесс, а в ряде случаев даже могут приобрести простаивающие производственные линии и каналы дистрибуции первопроходцев и ранних имитаторов. Это дает им время и ресурсы для дифференциации и привлечения дополняющих активов, включая репутацию по качеству и надежности, позволяющую получать премию к цене менее известных имитаторов.

При этом важно помнить, что активы должны быть ценными. По мнению Джима О'Брайена из компании Ashland, Toyota и Honda стали успешными поздними последователями в сегменте мини-вэнов, поскольку их бренды ассоциировались с надежностью, функциональностью и ценностью, т. е. с качествами, отлично подходящими для мини-вэнов, но не имеющими большой ценности для спортивных машин. Toyota и Honda также получили выгоды от гибкости производственных линий, позволяющей быстро и с низкими затратами переналаживать их под производство другой продукции, снижая возникающие при этом расходы.

Наконец, при подсчете общих затрат не следует забывать о стоимости преодоления защитных барьеров, как существующих, так и потенциальных, включая внутренние барьеры. Кроме того, и затраты, и выгоды зависят от планов других компаний относительно выхода на рынок, их имитационных способностей и предполагаемой реакции потребителя.

Риски имитации

По мнению Теодора Левитта, дело не в том, что имитация обязательно снижает риск, она просто видоизменяет его. В то время как инноватор идет на риск, инвестируя средства НИОКР в идеи, которые могут не сработать или оказаться невостребованными на рынке, имитатор сталкивается с другими рисками, включая выход на рынок, полный себе подобных. Кроме того, в середине процесса имитатор может понять, что не способен скопировать продукт (вспомним пример неудачной китайской копии Boeing 707), или не реализует его с прибылью, обрекая себя на потерю вложенных средств и рискуя создать вакуум, привлекающий внимание конкурентов к другим продуктовым линейкам.

Имитатор также несет юридические риски, так как сталкивается с инноваторами, стремящимися защитить свою интеллектуальную собственность. Этот риск варьирует в зависимости от продукта, масштабов имитации, точности копии и рыночной власти сторон. Например, по имеющимся данным, 80% фирм подавали иски против производителей продуктов, нарушающих права интеллектуальной собственности, но только 40% возбуждали дела против ретейлеров, реализующих такие продукты. Ретейлеры подвержены меньшему риску, поскольку их контроль над дистрибуцией заставляет производителей как следует подумать, прежде чем подавать на них в суд.

Еще одним риском имитатора является ограничение его будущих возможностей при инвестировании в конкретную стратегию или инфраструктуру, снижающем стимулы следовать другим, более перспективным путем. По сути, этот риск аналогичен риску инноваторов и может быть снижен благодаря способностям к поиску информации, гибкому производству и другим мерам, исключающим невозместимые издержки и невозвратные инвестиции.

Кроме того, имитатор рискует своей репутацией, поскольку имидж подражателя может не позволить ему назначать премию к цене не только копируемого продукта, но и других товаров и услуг. Следовательно, при оценке риска имитации важно изучить весь ассортимент продукции и учесть стратегические планы на перспективу.

Выгоды имитации

Потенциальным имитаторам следует оценить и другие аспекты, например объем части монопольной прибыли, которую они смогут получить, что особенно важно для стратегии быстрого первого последователя. Эта прибыль зависит от сроков выхода на рынок других имитаторов и затрат на защиту от них. По сути, такие же вопросы встают перед инноваторами, когда они оценивают новшества или выход на новые рынки.

Потенциальные имитаторы также должны сопоставлять возможные премии от дифференциации, основанной на более высоком позиционировании, с затратами на такую дифференциацию. Следует понять, может ли имитация служить трамплином на новый рынок, позволяющим в дальнейшем выводить на него другие копии, а также инновационные продукты и услуги. Например, японские автопроизводители вышли на глобальный рынок с копиями, но затем переключились на инновационные продукты, используя созданную в период имитации инфраструктуру, такую как дилерские сети.

Пожалуй, наиболее сложной задачей является оценка элементов, дополняющих имитацию. Их следует отличать от уже использованных дополнений, увеличивающих получаемые выгоды, например репутации. Поскольку основное внимание обычно уделяется инновации и защите от имитаторов, побочные выгоды от инновации часто недооцениваются. Примером может служить фирма SanDisk, чья имитация iPod компании Apple не только принесла ей устойчивую выручку второго (хотя и менее крупного) игрока на рынке, но и сделала ее флеш-память стандартом отрасли. В результате возник спрос на ее интеллектуальную собственность, создав поток выручки от лицензирования и роялти. Итак, выгоды имовации также включают создание сопутствующей ценности для каждого вида деятельности, что может произойти только при слиянии этих видов.

Может показаться очевидным, что имитацию следует начинать только при наличии положительного ценностного предложения, однако его может оказаться недостаточно. Необходим структурированный подход, позволяющий учесть важные аспекты, например правильно оценить затраты на имитацию и связанные с ней риски.

Выводы

1. Имитация может быть такой же жизнеспособной стратегией, как и инновация.
2. В число ключевых стратегических вопросов имитации входят вопросы о том, где, что, кого, когда и как имитировать. За ними следует поиск решения проблемы соответствия и ценностное предложение.
3. В зависимости от сроков имитаторы могут выбирать стратегии первого импортера, быстрого первого последователя и догоняющего последователя.