Искажения и обманы в стратегических решениях

СЕО крупной многонациональной корпорации пытался решить, следует ли провести гигантское слияние — такое, которое не только изменило бы направление его компании, но и трансформировало бы всю отрасль. Он собрал свою команду для окончательного обсуждения. Наиболее активный сторонник сделки — исполнительный директор, ответственный за крупнейший дивизион компании — превозносил свои предполагаемые стратегические преимущества, возможно, не случайно, потому что, если бы сделка прошла, он бы возглавил еще более крупное подразделение и тем самым смог бы позиционировать себя как бесспорного преемника генерального директора. Финансовый директор, напротив, утверждал, что основные прогнозы были весьма неопределенными и что стратегическое обоснование слияния финансово неубедительно. Другие члены топ-команды говорили очень мало. Если бы времени для принятия решения было больше, а беспокойство по поводу того, что новости о сделке могут просочиться — меньше, СЕО, несомненно, запросил бы дополнительный анализ и мнения. Время, однако, поджимало, и в конце концов, генеральный директор встал на сторону руководителя дивизиона, давнего протеже, и предложил сделку своему совету, который одобрил решение. В результате — огромный обвал цен, по причине нереализованности стратегических синергий.

Знакомо звучит это сочетание нескольких реальных примеров? Эти обстоятельства, безусловно, не были идеальными для обоснования стратегического решения, основанного на объективных данных и целесообразности для бизнеса. Несмотря на огромные ресурсы, которые корпорации предоставляют стратегическому планированию и другим процессам принятия решений, руководители компаний часто должны принимать решения, которые они не могут свести к неоспоримым финансовым расчетам. В основном, такие серьезные решения зависят, в немалой степени, от доверия генерального директора к людям, которые делают предложения.

Стратегические решения никогда не бывают простыми, и иногда они идут не так, из-за человеческих недостатков. Поведенческая экономика учит нас тому, что множество универсальных человеческих предубеждений, таких как оптимистичность по отношению к вероятности успеха, может повлиять на принятие стратегических решений. Такие решения также уязвимы для того, что экономисты называют конфликтом интересов: когда интересы определенных сотрудников вступают в конфликт с интересами их компаний, они склонны искать наилучший для себя выход обманным путем.

Большинство компаний знают об этих подводных камнях. Тем не менее, немногие понимают, что проблемы, связанные с конфликтом интересов часто усугубляют когнитивные искажения, чтобы сформировать переплетенные и вредные модели искажения и обмана во всей организации. Два разных подхода могут помочь компаниям справиться с этими шаблонами. Во-первых, менеджеры могут лучше понять, как предубеждения могут повлиять на принятие ими собственных решений, а затем попытаться противостоять этим предубеждениям. Во-вторых, компании могут лучше избегать искажений и обманов, анализируя способы принятия решений и внедрения мер предосторожности в их формальные процессы принятия решений и корпоративную культуру.

Искажения и обманы

Ошибки в принятии стратегических решений могут возникать из-за когнитивных искажений, которым подвержены мы все просто потому, что мы — люди. Эти предубеждения, искажающие способ сбора и обработки информации, могут также возникать из-за взаимодействия в организационных условиях, когда суждение может быть окрашено личными интересами, что приводит сотрудников к совершению более или менее сознательных обманов (Рисунок 1).

Искажения

Из всех документально подтвержденных когнитивных искажений сверхоптимизм и неприятие потери (отношение человека к потерям более остро, чем к приобретениям), скорее всего, приведут людей, которые принимают стратегические решения в заблуждение, потому что решения с элементом риска — а все стратегические решения таковы — имеют два основных компонента. Первый — это суждение о вероятности того или иного результата, второй — его значение или полезность.

Оценивая вероятность потенциальных положительных результатов, люди обладают подавляющей тенденцией быть чрезмерно оптимистичными или самоуверенными: они думают, что будущее будет более привлекательным, особенно для них. Почти все мы рассматриваем себя, принадлежащими к верхним 20% населения, когда дело доходит до навыков вождения, нашей привлекательности как партнера или управления бизнесом. При принятии стратегических решений оптимизм не только порождает нереалистичные прогнозы, но и заставляет менеджеров недооценивать более тонкие будущие вызовы, например, игнорируя риск столкновения между корпоративными культурами после слияния.

Когда вероятности основаны на повторяющихся событиях и поэтому могут быть четко определены, сверхоптимизм является менее важным фактором. Но неприятие потери по-прежнему вызывает беспокойство. Исследования показывают, что если вероятность 50/50 в азартной игре может стоить игроку 1000 долларов США, то большинство людей, учитывая объективную оценку шансов, предположит возможный выигрыш от 2000 до 2500 долларов США. Сверхоптимизм влияет на оценки вероятности и, как правило, приводит к излишнему компромиссу. Неприятие потерь влияет на предпочтения результатов и ведет к бездействию и недоговоренности. Но тот факт, что сверхоптимизм и неприятие потери представляют противоположные тенденции, не означает, что они всегда противодействуют друг другу.

Неприятие потери не оказывало бы такого большого влияния на решения, принятые в периоды неопределенности, если бы люди рассматривали каждую игру не изолированно, а как одну из многих, сыгранных в ходе собственной жизни или жизни организации. Но руководители, как и все мы, склонны оценивать каждый вариант как рывок от контрольной точки — обычно это статус-кво, а не как одну из многих возможностей получения прибыли и убытков в течение всей жизни организации. С этой точки зрения, имеет смысл больше рисковать. Большинство явлений, обычно сгруппированных под маркой неприятия риска, фактически отражают неприятие потери, поскольку, если бы мы интегрировали большинство азартных игр в более широкий набор, мы оказались бы нейтральными к риску для всех, кроме самых больших рисков. Эта истина имеет важные последствия для принятия стратегических решений.

Обманы

Стратегические решения, которые принимают компании, являются результатом взаимодействия между их руководителями: например, менеджер предлагает инвестиции, а исполнительный комитет рассматривает и оценивает их. В подобных условиях конфликт интересов часто возникает между "агентом" (в данном случае управляющим менеджером) и "принципалом" (корпорацией), от имени которого выступает агент. Такие конфликты интересов, которые имеют место когда мотивы агента не полностью согласуются с интересами принципала, могут привести к более или менее преднамеренным обманам — вводящей в заблуждение информации, предоставляемой другим, — что усугубляет проблему непреднамеренных искажений агента. Вспомните главного исполнительного директора, который боролся с решением о слиянии: доверие протеже (главе крупнейшего подразделения) избавляло генерального директора от риска того, что инициатор слияния был не только чрезмерно оптимистичным, но и пытался продвинуть свою карьеру, преувеличивая потенциал роста сделки или недооценки рисков.

Когда компании оценивают стратегические решения, три условия часто создают конфликт интересов. Одно из них — рассогласование временных горизонтов между людьми и корпорациями. Например, несколько компаний, занимающихся производством товаров широкого потребления, отметили, что бренд-менеджеры, которые часто меняются на своих рабочих местах, обычно предпочитают инициативы (например, внедрение новых вариантов продукции) с краткосрочной окупаемостью. Обман руководителей, намеренный или нет, заключается в том, чтобы продвигать только определенные проекты, согласованные с их интересами. Разработка принципиально новых продуктов или других важных проектов с более длительным периодом окупаемости редко бывает успешной без старшего спонсора, который, вероятно, будет работать дольше.

Еще одна проблема, которая может порождать опасные обманы, — это разные профили рисков отдельных лиц и организаций. Рассмотрим реальный пример. Руководитель среднего звена крупной производственной компании решил не предлагать капиталовложения, которые имели шансы 50/50 — либо потерять все инвестиции в размере 2 млн. долларов, либо вернуть 10 млн. долларов. Несмотря на его естественное неприятие потери, вероятность выигрыша в 5:1 должна была бы побудить его принять ставку, и его руководство по тем же причинам сочло бы это привлекательным. Вместо этого он беспокоился, что если инвестиции не оправдаются, его репутации и карьерной перспективе будет нанесен удар, хотя он и не ожидал наказания, если инвестиции провалятся. В результате он решил не рекомендовать это решение и, следовательно, действовал обманным путем, не поощряя привлекательные инвестиции. Эта асимметрия между результатами, основанными на действии и бездействии, называется "недооценкой бездействия", и здесь это усилило неприятие к потерям исполнительной власти.

Последний вопрос конфликта интересов возникает из-за вероятности того, что подчиненный знает гораздо больше, чем вышестоящий руководитель, о данной проблеме. Поэтому руководители высшего звена должны выносить суждения не только по существу предложения, но и исходя из их доверии к тому, кто его продвигает. Это неизбежно и обычно приемлемо: в конце концов, какое более важное решение делают руководители, чем выбор ближайших партнеров? Однако тенденция состоит в том, чтобы слишком полагаться на сигналы, основанные на репутации человека, когда они имеют наименьшую вероятность быть прогностическими: новые, неопределенные среды, такие как многонациональные, которые сопровождают мегаслияния. Мы называем тенденцию слишком сильно влиять на репутацию человека и тем самым увеличивать подверженность обману — "ошибкой чемпиона".

Кроме того, в решении о слиянии многонациональных компаний появился элемент "менеджмента подсолнухов": склонности людей в организациях отождествлять себя с реальной или предполагаемой точкой зрения лидера. Генеральный директор ожидал несогласия между его руководителями. Но, кроме финансового директора, они полагали, что генеральный директор одобрил сделку и что слияние будет продолжаться независимо от того, что они сказали, и таким образом придержали свои сомнения в себе, опасаясь нанести вред их карьере. Фактически, они ввели в заблуждение генерального директора, подавив то, что они действительно думали о сделке.

Улучшение индивидуальных решений

Зная, что человеческая природа может свести с пути принятия решений, мудрые руководители могут использовать это понимание, чтобы укрепить свое мнение, когда они принимают важные решения. Однако для этого они должны знать, какое искажение, скорее всего, повлияет на принимаемое решение. Рисунок 2 предлагает дорожную карту для типов решений, где определяющим фактором, вероятно, является сверхоптимизм или чрезмерное неприятие риска.

В общем, ключом к снижению сверхоптимизма является улучшение знания среды за счет частых, быстрых и однозначных обратных связей. В отсутствие такой среды, например, когда компании сталкиваются с необычными и нестандарными решениями, которые, к сожалению, являются наиболее важными, существует искажение слишком оптимистичных суждений о шансах. Размер решения определяет степень неприятия риска. Для крупных решений, определенная часть этого имеет смысл — никто не хочет подставлять опору. Для более мелких, это не так, хотя это неприятие часто преобладает по причинам, которые мы скоро исследуем. Компании должны видеть более мелкие решения в рамках долгосрочной, диверсифицированной (и, следовательно, смягчающей риск) стратегии.

Как показано на рис. 2, компании не всегда рационально учитывают риск в своих решениях. В крупных редких (например, преобразовывающем отрасли слиянии, которое пошло совсем неправильно), представленном в верхнем левом углу таблицы, наблюдается тенденция к чрезмерно оптимистическому представлению. По сути, ошибочные суждения приводят руководство к риску, которого они бы избежали, если бы у них было точное мнение о шансах. Поскольку руководители, сталкивающиеся с таким единичным решением, не могут извлечь совет из своего собственного опыта, им следует учиться на опыте других компаний, собирая тематические исследования подобных решений, чтобы предоставить класс справочных примеров для сравнения.

И наоборот, чрезмерное неприятие риска обычно является преобладающим искажением в небольших, но общих решениях, показанных в правом нижнем квадранте таблицы: хорошее понимание среды сдерживает оптимизм и повышает нежелание человека делать ставки даже если потенциальная прибыль намного выше, чем потери, которые выходят на первый план. Ключевым фактором в таких случаях является тенденция компаний не видеть отдельные проекты в потоке или пуле подобных. Если бы компании сделали это, они приблизились бы к нейтральному уровню риска. Вместо этого они склонны оценивать проекты изолированно, что приводит к тому, что они подчеркивают результат одного проекта и, следовательно, опасаются потерь. Осложняющим фактором, как мы уже отмечали, является возможность того, что лицо, принимающее решение, будет считаться виноватым, если инвестиции потерпят неудачу и, следовательно, будет иметь более сильное неприятие риска, чем это может быть рациональным для компании, которая может объединить сопоставимые инвестиции в привлекательный портфель снижения рисков. Руководители высшего звена иногда не в состоянии компенсировать это искажение, поскольку они не могут поощрять более высокую степень принятия риска при принятии незначительных решений, что часто делается на более низких уровнях корпоративной иерархии.

Оставшиеся два случая в таблице сравнительно не проблематичны. В крупных частых решениях, например, обсуждении частной инвестиционной компанией новых инвестиций или строительстве нового завода с использованием существующих технологий, значительная степень неприятия риска является разумной, а частота усилий в этой области открывает широкие возможности для понимания. В небольших, редких решениях оптимизм и неприятие потери могут противодействовать друг другу, и по определению этот класс решений сравнительно неважен.

Инжиниринг — лучшее решение

Организации не все в равной степени страдают от искажений и обманов. Некоторые из них лучше используют инструменты и методы для ограничения их влияния и создания культуры конструктивных дебатов и принятия правильных решений. Руководители корпораций могут улучшить способность принятия решений в организации, выявляя распространенные предубеждения и используя соответствующие инструменты для формирования продуктивной культуры принятия решений.

Выявление проблем

Корпоративным лидерам следует сначала рассмотреть, какие решения являются действительно стратегическими, а также когда и где они сделаны. Применение мер предосторожности в процессе ключевых встреч в формальном стратегическом планировании является соблазнительным, но не обязательно решающим. Часто реальное принятие стратегических решений происходит на других форумах, таких как комитеты R&D или обзоры брендов.

После ориентации на важнейшие процессы принятия решений руководители должны изучить их, имея в виду две цели: определение подверженности компании человеческим искажениям и выявление реальных проблем. Защита принятия решений, которая полезна в одних условиях, может быть контрпродуктивной в других, скажем, потому, что она усиливает высокий уровень неприятия риска, обеспечивая жесткие цели для новых проектов. Объективный анализ прошлых решений может быть первым шагом: например, часто ли компания делает сверхоптимистические прогнозы?

Инструменты против искажений и обманов

Как только компании проведут этот диагностический процесс, они могут внедрить инструменты, которые ограничивают риск искажений и обманов. Один из способов смягчить оптимизм — отслеживать ожидания отдельных лиц от фактических результатов, чтобы проанализировать процессы (например, прогнозы продаж), лежащие в основе стратегических решений. Компании должны проанализировать эти процессы, если прогнозы и результаты существенно различаются. Они также могут предоставлять обратную связь там, где это необходимо, и четко демонстрировать, что они помнят прогнозы, вознаграждают реализм и неодобрительно относятся к сверхоптимизму.

Более ресурсоемкий способ избежать чрезмерно оптимистичных решений — дополнить первоначальную оценку независимым вторым мнением. Многие компании пытаются это сделать, поручая важные решения комитетам, например, инвестиционным комитетам инвестиционных компаний. Если у членов есть время и желание опротестовать предложения, этот подход эффективен, но комитеты зависят от фактов, представленных им. Некоторые частные акционерные компании решают эту проблему, систематически принимая новый взгляд: после того, как партнер контролировал компанию в течение нескольких лет, другой партнер оценивает ее по-новому. Свежая пара глаз без эмоциональных связей может иногда видеть вещи, которые избегают уведомления более компетентных коллег.

Неприятие потерь, усиливаемое карьеристской самоцензурой "рискованных" предложений, уходит корнями в явные и скрытые организационные мотивы. Менеджеры нижнего уровня обычно чаще сталкиваются с рисками, но меньшими по значимости, поэтому организации могут встраивать более толерантный подход в некоторых системах, например, используя различные критерии финансового анализа больших и малых проектов.

Финансовые стимулы также могут использоваться для противодействия искажениям и связанным с ними проблемам конфликтов интересов. Многие компании, например, считают, что менеджеры операционных подразделений стремятся оптимизировать краткосрочную работу за счет долгосрочного корпоративного здоровья, отчасти потому, что от этого зависит их компенсация, а отчасти потому, что за долгий срок они могут продвинуться по службе. Долгосрочные решения приносят свои плоды. Некоторые компании решают эту проблему с помощью "сбалансированных оценочных карточек", учитывающих оба параметра. Другие связывают компенсацию с текущими и предыдущими бизнес-единицами.

Другой метод заключается в том, чтобы попросить менеджеров показать больше своих карт: некоторые компании, например, требуют, чтобы инвестиционные рекомендации включали альтернативы или идеи "другого сорта". Этот подход полезен не только для калибровки уровня неприятия рисков менеджером, но и для выявления возможностей, которые менеджер может считать недостаточными для представления старшему руководству.

И наконец, радикальный способ противодействия неприятию потерь менеджеров состоит в том, чтобы взять на себя риск из их рук, создав внутренние венчурные фонды для рискованных, но стоящих проектов или спрятав такие проекты в отдельных организациях, таких как те, которые IBM создает для ведения "нового бизнеса". Преимущество заключается в том, что нормы могут меняться гораздо легче в небольших группах, чем в крупных компаниях.

Содействие развитию культуры открытых прений

Необходимо понимать, что эти инструменты — всего лишь инструменты. Их эффективность в конечном счете зависит от качества итогов дискуссий, которые не могут быть эффективными, если у организации нет культуры разумно открытых и объективных дебатов.

Формирование такой культуры начинается на самом верху, как обнаружил один руководитель. Этот генеральный директор стремился поощрять обсуждение стратегических планов подразделений своей компании, но не хотел, чтобы его доклады подвергались давлению публично. Поэтому он создал процесс, направленный на то, чтобы заставить всех руководителей подразделений бросать вызов друг другу в открытой дискуссии. Однако эти руководители воздержались от выражения какого-либо реального несогласия, поэтому результат был скучным и бессмысленным. Позже они дали понять, что они не видели смысла в оспаривании своих сверстников, учитывая неконфронтационную культуру компании и жесткие организационные блоки.

Хотя эксперимент генерального директора провалился, он был на правильном пути. Генеральный директор в компании здравоохранения изобретательно решил подобную проблему, отделив предложения от участников. Раньше стратегические варианты будущего компании были тесно связаны с их наиболее громкими сторонниками, поэтому было трудно проводить беспристрастные дебаты. Вместо того, чтобы каждый руководитель представлял свой или его любимый вариант, генеральный директор организовал семинар старшего руководства, на котором он попросил каждого человека отстаивать свою предпочтительную стратегию. Хотя все знали, что это умышленное намерение было искусственным, это помогло развить рациональные дебаты вместо битвы эго. Что более важно, возможно, это помогло старшим руководителям оценить достоинства других стратегий и побудило группу принять план, который синтезировал аспекты нескольких предложений.

Один из способов инициировать культуру конструктивных дебатов — это то, что генеральный директор и ведущая команда должны совместно анализировать прошлые решения. Готовность спросить, как они появились — по сути, проведение беседы о дебатах — показывает, что компания может учиться на своих ошибках.

Еще одной предпосылкой хорошего стратегического принятия решений является способность "задавать рамку" разговора, чтобы гарантировать, что правильные вопросы будут заданы правильно. Например, одним из ключевых принципов является четкое разграничение обсуждения, предназначенного для принятия решения от обсуждения, предназначенного для сплочения команды, увеличения ее приверженности или поддержки проекта-чемпиона. Это элементарное, но часто недооцениваемое различие может также изменить состав группы, которая участвует в обсуждениях, предназначенных для принятия решений.

Как только станет ясно, что митинг был созван для принятия решения, содержание обсуждения запускает понимание критериев его достижения и знание того, насколько широкий диапазон вариантов может быть рассмотрен, особенно если решение важно и необычно. Таким образом, хорошо сформулированные дебаты включают в себя набор предлагаемых критериев для принятия решения и, при необходимости, усилия по демонстрации их значимости путем предоставления примеров и аналогий. Некоторые компании также устанавливают основные правила, такие как порядок, в котором участники высказывают свое мнение или запрет на чисто неофициальные аргументы или аргументы, которые ссылаются на репутацию человека, а не на факты.

Компании не могут позволить себе игнорировать человеческий фактор при принятии стратегических решений. Они могут значительно улучшить свои шансы стать эффективными, более осознавая, как когнитивные искажения могут вводить их в заблуждение, путем анализа их процессов принятия решений и установления культуры конструктивных дебатов.

По материалам "Distortions and deceptions in strategic decisions", The McKinsey Quarterly.

Иллюстрация: Depositphotos.com

Об авторах:

Дэн Ловалло (Dan Lovallo) — профессор Австралийской Высшей школы менеджмента Университета Нового Южного Уэльса, советник McKinsey.

Оливье Сибони (Olivier Sibony) — директор парижского офиса McKinsey.