Когда нужна новая бизнес-модель

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Но иногда ради дальнейшего роста приходится не только выходить на новый рынок, но и разрабатывать новую бизнес-модель. Когда это обоснованно? Говоря в двух словах, когда нужно довольно сильно изменить все четыре элемента прежней бизнес-модели. На самом деле все, конечно, не так просто. Руководство должно принять взвешенное решение. Мы насчитали пять стратегических причин, по которым действительно стоит создавать новую бизнес-модель.

1. Когда есть шанс за счет инновационного продукта удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, рынка для которых пока нет — существующие предложения слишком дороги или сложны для них. Речь идет, скажем, о возможности «демократизировать» продукт на развивающихся рынках, примером чего служит автомобиль Nano компании Tata Motors.

2. Когда есть шанс хорошо заработать на принципиально новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель (Apple и плееры mp3), или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке (скажем, применив военные технологии в «гражданских» товарах или наоборот).

3. Когда есть шанс создать продукт/услугу для выполнения «работы», которую прежде никто не пытался выполнять вообще или выполнять именно таким образом. Чаще всего такая возможность выпадает в отраслях, которые чересчур увлекаются сегментацией товаров и потребителей. Из-за этого компаниям приходится постоянно совершенствовать свои продукты, и в результате то, что еще недавно было новым и престижным, становится стандартным. Предназначая свои продукты для выполнения той или иной «работы», компания может изменить рентабельность отрасли. Например, когда FedEx вышла на рынок курьерских услуг, она не пыталась потеснить конкурентов низкими ценами или напористым маркетингом. В компании понимали, что нужно людям — быстро, в целости и сохранности получать посылки, но это вполне законное желание пока никто не смог удовлетворить, а стало быть, нужно раньше других занять эту пока пустующую нишу. И в FedEx придумали, как максимально эффективно выстроить ключевые процессы с учетом необходимых ресурсов. Создав новую бизнес-модель, компания обрела значительное конкурентное преимущество и на многие годы вперед обошла ближайшего конкурента — UPS.

4. Когда бизнесу угрожают инноваторы, нацеленные на нижний ценовой сегмент. Если автомобиль Nano, как и задумано, окажется по карману рядовым индийцам, это сильно усложнит жизнь другим автопроизводителям. Похоже, тогда события будут развиваться по сценарию 30-летней давности: тогда металлургические мини-заводы, производившие дешевую и поначалу не слишком качественную сталь, начали вытеснять комбинаты с полным циклом.

5. Когда смещается «центр тяжести» конкурентной борьбы. Со временем, и это неизбежно, изменяются сами представления о приемлемом качестве продукта, то есть о стандартах для того или иного рынка. В результате продукция основных игроков отрасли «подтягивается» к этим стандартам и вся она становится более или менее одинаковой. Компании Hilti нужно было изменить бизнес-модель отчасти потому, что на глобальный рынок вышли «дешевые» производители; со своей продукцией нижнего ценового диапазона, но приемлемого при такой стоимости качества они начали потихоньку оттеснять в сторону производителей дорогого высококлассного оборудования.

Разумеется, пересматривать бизнес-модель имеет смысл только в том случае, если овчинка стоит выделки. Кроме того, новая бизнес-модель должна быть не только новой для компании, но новаторской или даже революционной для всей отрасли или рынка. Иначе это пустая трата времени и денег.

Приведенные ниже вопросы помогут вам понять, приведет ли обновление бизнес-модели к желательным результатам. Если вы положительно ответите на все четыре, значит, у вас есть неплохие шансы успешно осуществить задуманное.

• Попадете ли вы в точку со своим продуктом — будет ли он выполнять необходимую потребителям «работу»?

• Можете ли вы создать модель, все четыре элемента которой (потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и процессы) в совокупности позволят вам выпустить уникальный продукт?

• Можете ли вы развивать новое направление независимо от основного и тем самым уберечь его от зачастую негативного влияния зрелого бизнеса?

• Поможет ли вам новая бизнес-модель потеснить конкурентов?

Создать новую модель для нового бизнеса не значит отказаться от нынешней или изменить ее. Новая модель нередко укрепляет и дополняет основной бизнес — как выяснила компания Dow Corning.

Как Dow Corning ушла от самой себя

Итак, вы поняли, что вам никак не обойтись без инновационной бизнес-модели. Теперь осталось грамотно ее выстроить. Но успех не меньше зависит от того, сумеете ли вы «развести» два бизнеса так, чтобы основной не помешал развиваться и преуспевать новому. Эту проблему пришлось решать компании Dow Corning, когда она создавала новое бизнес-подразделение с новой формулой прибыли.

Многие годы Dow Corning продавала тысячи наименований продуктов из силикона компаниям, работавшим в самых разных отраслях, и оказывала им технологическую поддержку. Однако во многих производствах долгий период прибыльного роста сменился застоем. Анализ рынка выявил тревожную тенденцию: производители предлагали примерно одно и то же, и большим спросом пользовалась лишь дешевая продукция. Многие покупатели изделий и заготовок из силикона отказывались от технической поддержки; их интересовал базовый продукт по низкой цене. Это обстоятельство открывало новые горизонты, но, чтобы дать потребителям нужное, Dow Corning предстояло многое уточнить. Трудность состояла в том, что бизнес-модель и корпоративная культура компании изначально создавались в расчете на дорогую инновационную продукцию и столь же дорогие услуги. В 2002 году гендиректор Dow Corning Гэри Андерсон решил создать подразделение, которое занималось бы продукцией нижнего ценового сегмента, и поручил Дону Шитсу набрать в него людей.

Dow Corning выходит на рынок дешевых продуктов Компания Dow Corning, выпускавшая дорогую высокоприбыльную продукцию, поняла, как можно выгодно работать в дешевом сегменте, и создала отдельное подразделение, организовав его по новому принципу. Проведя четкую грань между продукцией двух типов — экономичной и высококлассной, компания сохранила свой традиционный бизнес — даже после того, как нашла прибыльное решение для нижнего ценового сегмента.

Прежде всего подчиненные Шитса определили, в чем будет заключаться потребительская ценность будущего продукта, который сможет выполнить «работу» для потребителей, заинтересованных в низкой цене. Главным, по их мнению, было сделать продукт дешевле на 15%. Но для этого недостаточно просто отказаться от предоставления услуг, нужна другая формула прибыли, с более низкими издержками, а это во многом зависит от создания новой ИТ-системы. Чтобы быстрее продавать большие объемы продукции, компания должна организовать продажи через Интернет и свести к минимуму накладные расходы.

Нарушить правила

В штате давно и успешно работающей Dow Corning было много квалифицированных специалистов, они создавали уникальные решения для конкретных клиентов, тесно взаимодействуя с ними. Чтобы автоматизировать производство, новый бизнес пришлось бы стандартизировать, то есть ввести другие, в общем более строгие правила. Например, нужно было жестко определить величину заказов — ограничиться лишь несколькими вариантами и увеличить размер партий; гарантировать выполнение заказов в течение двух-четырех недель (срочные заказы стоили бы дороже); предусмотреть типовые условия предоставления кредитов; оказывать техническую поддержку клиенту за отдельную плату. Итак, вердикт был вынесен: работу нового подразделения следовало автоматизировать и стандартизировать, а кроме того — перевести клиентов на самообслуживание. Чтобы преуспеть, Dow Corning должна была нарушить все правила, которые когда-то обеспечили ей процветание.

Шитсу также надо было понять, удастся ли новому предприятию с его принципиально иными правилами развернуться в рамках основного бизнеса Dow Corning. Чтобы проверить, смогут ли сотрудники и существующие системы работать по-новому, он провел ситуационную игру. И с треском проиграл, поскольку укоренившиеся привычки и отлаженные процессы препятствовали любой попытке изменить правила. Стало очевидно, что корпоративные «антитела» убьют проект в зародыше. Вывод был ясен: новое предприятие должно отринуть прежние правила и само решить, по каким ему жить и развиваться. Чтобы добиться этого и при этом сохранить существующую модель, нужно было создать новое бизнес-подразделение и новый бренд. Так на свет появился Xiameter.

Очертить новый круг задач

Определив потребительскую ценность своего предложения и составив формулу прибыли, организаторы Xiameter сосредоточились на специализации нового подразделения и необходимых ему ключевых ресурсах и процессах. Информационные технологии, не имевшие тогда большого значения в Dow Corning, стали неотъемлемой частью завязанного на Интернет бизнеса. Кроме того, ему нужны были сотрудники, которые бы умели быстро принимать решения, которых бы не страшила полная неопределенность и которые хорошо чувствовали бы себя в быстро меняющихся условиях. Новый бизнес требовал от людей новых способностей.

Хотя Xiameter создавался как самостоятельное бизнес-подразделение, Дон Шитс и его заместители понимали свое преимущество — хорошее знание отрасли и продукции Dow Corning. Задача состояла в том, чтобы пользоваться накопленным опытом, а прежние правила и представления оставить за бортом. В Dow Corning Шитс прицельно искал людей, которым не чужд дух авантюризма. Приглашая на собеседование человека с подходящей квалификацией, Шитс просил его принять предложение о работе немедленно, не выходя из кабинета. Так он отбирал тех, кто умеет быстро принимать решения и готов рисковать.

Тайный ингредиент: терпение

Прежде чем новый бизнес станет рентабельным, его бизнес-модель пересматривают раза четыре. Чтобы этот цикл был короче, нужно тщательно продумать весь процесс внедрения инновационной бизнес-модели, поэтому руководители основной компании должны спокойно относиться к естественным на первых порах неудачам и не бояться подправлять курс. В сущности, набираться опыта и приспосабливаться к внешним условиям для компании так же важно, как и производить продукцию. Мы рекомендуем компаниям с новыми бизнес-моделями проявлять терпение во всем, что касается роста (и тем самым дать проявиться рыночным тенденциям), но не прибыли: прибыльность бизнеса — самый первый и самый надежный показатель жизнеспособности модели.

Понимая, что на первом этапе запуска Xiameter (а он должен был увенчаться первыми результатами и доказать, что предприятие может эффективно функционировать при минимальных ресурсах), как всегда при создании нового, будет сделано немало проб и ошибок, руководство Dow Corning установило низкую планку по объему выпуска, но очень жесткий график выхода на рынок. Главная цель: добиться рентабельности к концу первого года работы.

Xiameter вышел на самоокупаемость всего за три месяца: спустя столь короткий срок это уже было крупное подразделение, и дела его резко шли в гору. Прежде у Dow Corning не было онлайновых продаж; теперь же 30% продаж идет через Интернет, что втрое выше среднего показателя по отрасли. Большинство клиентов обращаются в компанию впервые. Xiameter не только не переманил прежних клиентов Dow Corning, но и облегчил ей жизнь: торговый персонал основной компании спокойно выполняет дорогие заказы, а новое подразделение предлагает продукцию эконом-класса.

Попытки обновить бизнес сложившейся компании обычно начинаются с создания инновационного продукта или технологии. Часто эти разработки растягиваются на долгое время, сопровождаясь лихорадочными поисками рынка. Но, как показывает история плеера Apple iPod, подлинно революционные перевороты никогда не сводятся к созданию и выводу на рынок новой технологии. Успех приходит к тем, кто выстраивает для нее соответствующую бизнес-модель.

Боб Хиггинс, основатель и главный партнер Highland Capital Partners, за 20 лет работы в отрасли видел и победы, и поражения. О важной роли инновационной бизнес-модели он сказал так: «Оборачиваясь назад, я думаю, что мы (венчурные компании) терпим поражение, когда полагаемся на технологию. И добиваемся успеха, когда ставим на новую бизнес-модель».